por Levin Bunz
Durante los cinco años que pasé en Global Founders Capital, el brazo de 1.000 millones de dólares de Rocket Internet, vi a más de cien de las empresas incubadas de Rocket intentar internacionalizarse. Como antecedentes, Rocket Internet ha ayudado a lanzar algunas empresas muy exitosas a nivel internacional, entre ellas HelloFresh (12.900 millones de dólares de capitalización de mercado), Lazada (1.000 millones de dólares de salida a Alibaba), Jumia (3.200 millones de dólares de capitalización de mercado), Zalando (21.200 millones de dólares de capitalización de mercado) y muchas otras. Rocket a menudo siguió el modelo de Blitzscaling popularizado por Reid Hoffman, lo que le valió una aparición en su libro del mismo nombre.
Tras un éxito inicial ayudando a Groupon a escalar internacionalmente a través de una fusión con la empresa incubadora de Rocket, CityDeal, el equipo de Rocket ha escalado agresivamente negocios desde Argelia a Zimbabwe – a veces en cuestión de semanas. No es de extrañar que Rocket también tenga un cementerio de empresas fracasadas que fueron víctimas de malos esfuerzos de internacionalización.
Muchas empresas cometen el costoso error de lanzarse al extranjero demasiado pronto.
Mis observaciones personales sobre los éxitos y fracasos de Rocket comienzan con este punto crucial: Estos aprendizajes podrían no aplicarse a su combinación única de modelo de negocios, mercado y tiempo. No importa lo bien que prepares y planees tu internacionalización, al final tienes que ser ágil, alerta e inteligente mientras metes los pies en tu primer mercado extranjero.
Fracasa rápido y barato
La internacionalización puede ser un gran impulsor del crecimiento y, por consiguiente, del valor de la empresa, razón por la cual los inversores siempre la impulsan. Pero ir al extranjero también puede destruir el valor con la misma rapidez. Como fundador, es tu trabajo gestionar los riesgos financieros y operativos. Encontrar el equilibrio adecuado entre mantener los costos bajo control y no invertir demasiado puede significar hacer las cosas más lentamente de lo que le gustaría a su junta directiva. Por ejemplo, podrías lanzar nuevos mercados de forma secuencial en lugar de lanzar 10 al mismo tiempo.
Adopte una mentalidad de “contrata lento, dispara rápido” para su estrategia de expansión. No tengas miedo de desenchufarlo si las cosas no funcionan.
Nuestro equipo en Heartcore Capital utiliza el siguiente marco y los aprendizajes para guiar las estrategias de internacionalización de nuestras empresas en cartera. Una estrategia de internacionalización exitosa necesita responder y abordar las “Cuatro W”: Cuándo, Dónde, Cuáles y Con quién internacionalizarse. (Con respecto a la quinta W del periodismo, no es necesario preguntar el “Por qué” si se quiere construir un gran negocio)
1. ¿Cuándo es el momento adecuado para empezar?
Muchas empresas cometen el costoso error de lanzarse al extranjero demasiado pronto. Consideran la internacionalización como una función independiente, aislada del resto de los negocios y luego lanzan su segundo mercado prematuramente. Sigue esta simple regla: Espere a internacionalizarse hasta que encuentre un producto/mercado adecuado.
¿Cómo sabes exactamente cuándo has llegado a la adecuación producto/mercado? Según Marc Andreessen, “Ajuste de producto/mercado significa estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacer ese mercado” Añade que los empresarios experimentados normalmente pueden sentir si han llegado a este punto.
Tomemos al hombre por su palabra y pasemos al argumento real: Hasta que no se tenga un producto o mercado adecuado, no se podrá distinguir entre lo que se ha aprendido del modelo de negocio y lo que se ha aprendido de la experiencia en el país. Los errores se agravarán. Las complejidades y los costos se multiplicarán. Sostengo que la comprensión insuficiente de su modelo comercial y operativo es la principal razón por la que las empresas fracasan con sus estrategias de expansión.
Los fundadores también deberían considerar los costos subyacentes de la internacionalización antes de decidir expandirse (más sobre esto en la sección “Qué” más abajo). Algunas empresas son globales por defecto -piense en las empresas de juegos móviles- o simplemente requieren la localización del idioma. Otras necesitan construir nuevos almacenes, contratar equipos locales o crear productos totalmente nuevos. Los costos y los respectivos riesgos de una expansión prematura dependen en gran medida del modelo de negocio.
Hay casos extremos en los que las empresas necesitan avanzar rápidamente hacia la internacionalización por razones estratégicas, a pesar de la incertidumbre sobre su adecuación al mercado. Por ejemplo, empresas como Groupon o las que se dedican a la distribución de alimentos se enfrentan a los mercados más lucrativos, en los que las oportunidades de diferenciación de productos son limitadas. El “Blitzscaling” tiene sentido en casos como estos.
Sin embargo, hay que tener cuidado si la única razón para empezar a escalar en el extranjero es una gran recaudación de fondos o para igualar los esfuerzos de internacionalización de un competidor. Escalar prematuramente por las razones equivocadas podría costarle toda su compañía.
Cuando Rocket Internet anunció que lanzaría el modelo Homejoy en los mercados europeos con Helpling, la empresa “original” estadounidense se lanzó rápidamente en Alemania en un esfuerzo por aplastar a su nuevo competidor. En los primeros días de “todo a la carta”, un mercado gestionado de servicios de limpieza sonaba como el próximo unicornio en ciernes.
En 2013, Homejoy tuvo una nueva serie A de 24 millones de dólares de Google V entures y First Round – considerada una gran ronda en un momento en que Instacart acababa de recaudar 8 millones de dólares de la serie A y Snapchat había hecho una ronda de 13 millones de dólares de la serie A. Debió parecer una buena idea aplastar a la competencia alemana antes de tiempo.
Resultó que el producto de Homejoy aún no estaba listo para escalar internacionalmente. Apenas 13 meses después de su lanzamiento en Alemania, Homejoy tuvo que cesar sus operaciones a nivel mundial, mientras que Rocket’s Helpling sigue vivo y coleando. Helpling se centró cuidadosamente en el producto, la automatización y en hacer funcionar la economía de su unidad. El apuro por aplastar a un competidor internacional causó la desaparición de un posible unicornio.
2. ¿Dónde debería internacionalizarse?
Al decidir qué nuevo mercado internacional abordar, es vital hacer los deberes. Analice el entorno competitivo, la disponibilidad de socios, la infraestructura, la cultura, la regulación y las sinergias con su mercado nacional.
En los primeros días del comercio electrónico, era bastante fácil analizar si un mercado era un objetivo de expansión. En ausencia de competencia profesional, Rocket eligió nuevos países basándose únicamente en el PIB y la penetración de Internet.
A veces, Google Street View era el arma elegida para entender si un país emergente era una buena opción. Si Foodpanda veía suficientes tiendas de restaurantes en las principales ciudades, seguramente vería la demanda de su mercado de entrega de alimentos.
Esos “viejos tiempos” ya pasaron. Especialmente en los mercados regulados y en los entornos competitivos complejos – aquellos con numerosos competidores y/o sustitutos – es especialmente importante entender un nuevo mercado a fondo antes de abrir una tienda.
Construya una hoja de cálculo para clasificar los mercados en función de las características del mercado que facilitan su modelo o presentan obstáculos. Pero seleccione cuidadosamente los factores reales que predicen un lanzamiento de mercado exitoso – no sólo aquellos para los que es fácil reunir datos. Puede que tenga que buscar indicadores no obvios. Para una plataforma de entrega de alimentos como Foodora, el PIB o el número de restaurantes per cápita podría no predecir un lanzamiento exitoso. En cambio, la expansión exitosa podría estar impulsada por la disponibilidad de corredores (que predicen el salario del corredor, el costo de adquisición y la retención), las leyes laborales y las peculiaridades geográficas o meteorológicas.
Hable con otros fundadores y expertos acerca de cómo los mercados locales específicos “hacen tictac” Descubrirá que las sutiles diferencias culturales pueden hacer que su propuesta de valor sea menos atractiva para los consumidores locales. Hablar el idioma local va mucho más allá de Google Translate! Muchas empresas de EE.UU. luchan con esto cuando salen de su gran mercado doméstico de un solo idioma. El chapucero “Euro Trip” de Uber es un buen ejemplo: No lograron adaptar sus estrategias de comunicación de asuntos públicos a los organismos gubernamentales europeos.
En la foto de abajo, HelloFresh demuestra su pericia en la localización a cada mercado individual, manteniendo al mismo tiempo las economías de escala en su organización. Además de adaptar sus menús a los gustos locales, también optimizan sus llamadas a la acción, fotos y otros contenidos para cada país.
Pueden probar nuevos mercados a bajo costo como parte de su investigación, por ejemplo, con una página de aterrizaje y una campaña de Google AdWords. ¿Ve tasas de conversión, costos de adquisición de clientes, preguntas de asistencia al cliente y métricas de actividad similares a las de su mercado local? Si no es así, investigue si es mejor mantenerse fuera de ese mercado y no asignar más recursos.
También explorará consideraciones estratégicas para determinar si un país específico ofrece un ajuste de mercado. Algunos mercados son más valiosos que otros, tal vez porque es más fácil entrar en ellos o debido al tamaño del mercado (potencial de ingresos) o al atractivo del mercado de capitales. Tenga en cuenta que su equipo directivo y su junta directiva pueden tener preferencias diferentes en cuanto a la maximización del valor de la empresa en comparación con la minimización del riesgo (como en el costo previsto ponderado de la internacionalización).
Si usted es un CEO u otro líder de nivel C, tendrá que optimizar entre el enfoque y la oportunidad. ¿Cuántos lanzamientos de mercado puede soportar su organización? Sus inversores institucionales le empujarán a ir cada vez más rápido y más alto, mientras que su propia organización retrocederá contra el cambio y extenderá los recursos demasiado poco.
3. ¿Qué funciones debería llevar al extranjero?
Al planificar la expansión internacional, siga una regla fácil para la asignación de recursos: Debes mantener tantas funciones en tu sede como sea posible. Aprendizajes como las mejoras de los procesos y la internacionalización de las competencias básicas se difunden mucho más rápidamente a través de una organización centralizada. Esto lo hará más ágil, rápido y eficiente en función de los costos.
Funciones como la localización de idiomas y la comercialización se manejan mejor en las oficinas centrales, mientras que otras, como las ventas y la distribución en asociación, así como las operaciones, son naturalmente más eficaces cuando se ejecutan en oficinas locales distribuidas. A medida que una empresa escala puede asignar una parte cada vez mayor de sus equipos en el extranjero. Al principio es ventajoso mantener el mayor número posible de personas en la sede central.
Las compañías de Rocket, Lamudi y HelloFresh, son un ejemplo de lo que es posible en cuanto a la centralización eficiente. Lamudi, un sitio de clasificados inmobiliarios activo en el sudeste asiático, mantenía la mayoría de las funciones comerciales en su sede alemana. La gestión, el desarrollo de software y el marketing se mantenían en Berlín. Sólo las funciones de distribución, ventas y gestión de cuentas, encargadas de la contratación de agentes inmobiliarios, se ubicaban en la respectiva región de negocios. Por otra parte, HelloFresh tiene operaciones complejas y un producto localizado, por lo que un gran porcentaje de su personal tuvo que estar ubicado en los diferentes países y regiones de operaciones desde el principio. El almacenamiento, la recogida y el embalaje de sus cajas, así como la creación y la adquisición de recetas existen en todos los países de operaciones. Esto no debe sorprender, ya que su producto es, bueno… alimentos frescos. Todas las demás funciones se mantuvieron centralizadas en su sede de Berlín, mientras que las funciones de comercialización se mantuvieron centralizadas al principio y luego se fueron reforzando gradualmente con personal local para equilibrar la velocidad del aprendizaje global con la obtención de conocimientos locales.
4. ¿Con quién deberías abordar un nuevo mercado?
Como siempre cuando se construye una gran empresa, la calidad de su equipo es lo más importante. Esto se aplica especialmente a los esfuerzos de internacionalización. Sus planes de contratación variarán dependiendo de la complejidad de la expansión del mercado.
En un extremo del espectro, puedes asignar equipos funcionales por mercado y mantenerlos en tu sede – por ejemplo, cuando sólo los canales de marketing de idiomas necesitan ser localizados. En el otro extremo, uno de sus fundadores puede trasladarse al nuevo mercado para proporcionar liderazgo sobre el terreno. He visto que este último enfoque funciona bien cuando los equipos europeos se expanden a los Estados Unidos. Debido a que el mercado es tan masivo, una expansión a menudo vincula tantos recursos que presenta un riesgo existencial para la empresa. El liderazgo en el mercado aumenta la oportunidad de éxito.
Para una organización local compleja con personas y operaciones sobre el terreno, será necesario contratar a un gerente de país. Un buen gerente de país es responsable como un gerente, pero es capaz de pensar y asumir la responsabilidad como un fundador. Las personas altamente emprendedoras no suelen trabajar bien en este papel, ni tampoco los burócratas puros.
Lo ideal es que los gerentes de país tengan tiempo para trabajar desde la sede central durante unos meses para absorber la cultura de la empresa y luego replicarla y adaptarla a su mercado. Lo óptimo es contratar a un gerente de país que comparta el trasfondo cultural tanto de la sede como del nuevo mercado. Es probable que necesite varios meses para identificar, cerrar y embarcar a un nuevo jefe de país, por lo que debería contratar a este recurso clave antes de poner un pie en el nuevo mercado.
HelloFresh le dio un giro interesante al modelo de gerente de país. Su modelo de expansión de mercado es muy complejo, ya que cada país requiere nuevas operaciones e incluso nuevos productos (recetas). Encontraron una forma efectiva de dar poder a sus jefes de país haciendo de cada uno de ellos un “cofundador” en su mercado individual. Esto contribuyó a crear un sentido de propiedad y dio al gerente legitimidad con su considerable organización local y la prensa.
Construya su propio libro de jugadas
Independientemente del negocio o industria, cada empresa debe desarrollar su propio libro de jugadas para la internacionalización. Puede y debe aprender de los errores y éxitos de los demás. Pero al final, el enfoque óptimo de su empresa para la expansión internacional tendrá diferencias críticas con respecto a los demás, incluso con respecto a un competidor directo.
Todas las empresas exitosas de la cartera de Rocket se inspiraron en un compañero o competidor, pero luego abrieron su propio camino hacia la internacionalización. Eligieron estratégicamente entre expandirse rápido o lento, se centraron en el producto y mantuvieron su organización lo más concentrada posible.
Levin es socio de Heartcore Capital, la empresa de tecnología de consumo de Europa. Se unió a Heartcore en 2019 desde Global Founders Capital, la rama de capital de riesgo de miles de millones de dólares de Rocket Internet.
