Cómo crear su equipo de producto en cada etapa: desde pre-producto / market-fit hasta el hipercrecimiento

Desde que dejó su puesto como Credit Karma como Director de Producto el verano pasado, Nikhyl Singhal se ha mantenido ocupado. Además del tiempo dedicado a sopesar las opciones para su próxima aventura (y unas vacaciones en crucero por Alaska muy necesarias con su familia), ha estado asesorando a personas en cada extremo del espectro de inicio, desde fundadores de etapa temprana hasta jefes de producto en algunos de los Unicornios más grandes.

Eso se debe a que, en cualquier etapa en la que se encuentre su empresa, Singhal es una caja de resonancia perfecta. Fue cofundador de tres startups: una que falló, una que fue adquirida por IBM y otra que fue adquirida por Google en 2011. Luego se decidió por una temporada en el gigante tecnológico, lanzando Hangouts y reuniendo al equipo de producto para Photos antes de tomar las riendas en Credit Karma, donde supervisó el lanzamiento de media docena de nuevas líneas de productos y aumentó el equipo de productos de 10 a 75 personas en cuatro años.

Aprovechando esa experiencia, los fundadores y líderes de productos en compañías grandes y pequeñas le hacen sus preguntas más difíciles: ¿Cuándo deberían los fundadores entregar los controles del producto? ¿Qué debes buscar en un PM? ¿Cómo se estructura el equipo? ¿Cómo equilibra la estrategia y la innovación con la ejecución y la previsibilidad?

Debajo de cada uno de estos problemas hay campos minados que podrían desencadenar cualquier cantidad de pasos en falso. “Los fundadores a menudo no toman los pasos necesarios para escalar deliberadamente la función del producto, y luego las ruedas comienzan a caerse cuando golpea el hipercrecimiento”, dice Singhal. “Otras veces, intentan contratar al equipo de producto del futuro demasiado pronto. Manejar mapas de ruta y ser más estratégicos son problemas importantes que existirán algún día, pero en las etapas anteriores se trata más de hacer que los trenes funcionen a tiempo ”.

Es por eso que Singhal siempre se encuentra vagando. dar el mismo consejo: Debe crear un equipo de producto para que coincida con la fase de su empresa . En otras palabras, desde las primeras dificultades de encontrar el producto / ajuste del mercado y contratando a su primer PM , hasta los “años de la adolescencia” de optimizar productos en el medio desordenado ] y creciendo a una organización de producto de 10 personas , al ritmo vertiginoso de hipercrecimiento, cada fase de la vida de una startup trae un conjunto único de desafíos para la organización del producto.

Y las consecuencias de un desajuste pueden ser de largo alcance. Las contrataciones de productos prematuros pueden sentirse desplazadas por el fundador que todavía mantiene su producto Lego . O los ejecutivos de etapas posteriores pueden encontrarse con un equipo de producto que es excelente para tomar el balón y correr con él, pero lucha por encontrar ideas para nuevas líneas de productos por su cuenta.

La capacidad de ajustar el tamaño de su equipo de productos para los desafíos que enfrenta su empresa es un arma secreta.

Para ayudar a los fundadores y líderes de productos a tener una mejor idea de esos desafíos, y del equipo que necesitarán para resolverlos, Singhal comparte las fases que cree que atraviesa una organización de productos a medida que una startup madura. (Aunque son distintos entre sí, señala que las empresas no se mueven a través de ellos de la noche a la mañana. “Requieren meses o incluso años o un nuevo cableado, con el viejo adagio de ‘Lo que te trajo aquí no es lo que te lleva allí’ que sirve como su luz de guía “, dice.”

  • Fase 1: “Paseo borracho”. El objetivo de la empresa es experimentar tanto como sea posible para encontrar el producto / ajuste del mercado. El producto tiene la tarea de pintar la visión del fundador, y funciona como una función más de servicio o gestión de proyectos.

  • Fase 2: Ajuste del producto / mercado. Es hora de duplicar lo que funciona. A medida que los fundadores se vuelven más ocupados escalando la empresa, el papel del producto es tener colaboración con otros equipos e impulsar la comunicación mientras entrega previsiblemente lanzamientos para mejorar el producto. [1945 9008]

  • Fase 3: hipercrecimiento. Esta etapa se trata de innovar mientras se escala el producto existente. El equipo de producto necesita articular la hoja de ruta estratégica, traduciendo la misión y la visión a largo plazo de la empresa en varios trimestres. Esto requiere una combinación de la introducción de nuevos productos y el apoyo a los exitosos existentes, al tiempo que comienza a agregar una nueva capa de liderazgo de equipo que puede tomar decisiones por su cuenta.

  • Fase 4: Escala. La empresa se convierte en líder del mercado (piense en FAANG). Los problemas del “interior del edificio” se acumulan, el enfoque cambia para mantener el crecimiento y el dilema del innovador se agudiza.

En esta entrevista exclusiva, Singhal comparte cómo los equipos de productos pueden hacer una transición entre estas etapas con gracia. Centrándose en las tres primeras fases, cubrirá cómo debe cambiar el equipo del producto, cuál debe ser el papel del fundador, los errores que son demasiado fáciles de cometer y qué buscar al contratar. Ya sea que usted sea un fundador en la etapa inicial que presente su primer PM o un jefe de producto en una etapa posterior que busque construir un cuadro de líderes y estructurar mejor su equipo, encontrará tácticas probadas en su sabiduría ganada con tanto esfuerzo.

FASE 1: TOMANDO UN “PASEO BORRACHO”

Preguntas comunes que los fundadores tienen en esta etapa:

  • ¿Cuándo es el momento adecuado para agregar la función del producto a nuestro inicio? ¿Y qué debo esperar que contribuya en esta etapa?

  • ¿Qué debo buscar en nuestro primer alquiler de productos? ¿Contrato a alguien que pueda convertirse en jefe o vicepresidente de producto? ¿O un jugador más juvenil que pondré más arriba?

Cómo se ve esta etapa:

“A mi amigo Dave Whorton se le ocurrió el nombre de esta fase, y me encanta “, dice Singhal. “Se trata de tropezar, tratar de construir algo que la gente quiera. Esta etapa es lo opuesto a “arriba y a la derecha”. Está fallando rápidamente, sin saber a dónde se dirige . Puede durar años, y el 99% de la mayoría de las nuevas empresas nunca logran salir ”.

El papel del producto frente al papel de los fundadores:

Singhal ha descubierto que muchos fundadores tienden a sentir culpable de “no invertir en el equipo de producto” en esta fase. Pero en su experiencia, no vale la pena perder el sueño. “Están haciendo exactamente lo correcto”, dice. “Los fundadores deberían ser dueños de encontrar el producto / ajuste del mercado antes del final de la pista de financiación , lo que significa tener una visión del producto y determinar qué construir y en qué orden. Los primeros ingenieros les ayudan a llegar más rápido ”.

Entonces, ¿dónde encaja la función del producto? “Una contratación temprana de productos no se unirá durante esta fase para ayudar con la planificación a largo plazo o la creación de la próxima gran cosa”, dice Singhal. “En cambio, se trata de pintar rápidamente la visión del fundador, idealmente acelerando a través de los altibajos de encontrar algo que los clientes desean”.

En resumen, la gestión del producto es esencialmente gestión del proyecto en esta etapa. “Estoy seguro de que algunas personas del producto se erizarán con la etiqueta”, dice. “Pero si no puede enviar de manera confiable, no puede planificar con anticipación. La mayoría de los PM comienzan sus carreras centrados en la ejecución y las tácticas, y las organizaciones nacientes de productos deberían comenzar en el mismo lugar ”.

La primera contratación de un producto de una startup debe centrarse en comprender cómo asociarse con ingenieros y ejecutar previsiblemente. “Eso es crear cronogramas, ejecutar standups, publicar requisitos de productos y coordinar lanzamientos. Una vez que comprenda los detalles de cómo encaja todo, puede priorizar el trabajo ”, dice Singhal. “Establecer metas es una consecuencia natural de eso. Y una vez que comience a hablar sobre los objetivos, debe alejarse un nivel más alto para decir: ‘Bueno, ¿a dónde tenemos que ir? Cual es la estrategia ¿Cómo podemos encontrar una hoja de ruta para cumplir con eso? “Boom, estás haciendo la gestión del producto”.

Pero no puedes esperar entrar en todo ese trabajo aguas arriba en la fase de paseo borracho. “Al principio, tienes la suerte de poder planificar unos pasos por delante: no tienes los recursos o los datos para hacer mucho más. No puede pronosticar lo que los clientes querrán ni mirar seis meses por delante. No tiene ningún valor construir una hoja de ruta elaborada y, de hecho, funciona de manera opuesta. Cuanto más cerca esté del suelo, mejor “.

En la fase de” caminar borracho “, se trata de experimentos descuidados y moverse rápidamente. La administración, el proceso y la estructura son ingredientes que aún no se han agregado, y cualquier contratación de productos tempranos está desempeñando roles de apoyo, no protagonistas.

Errores que son fáciles de cometer:

Para Singhal, los errores del fundador en la Fase 1 se reducen al momento. “Los fundadores traen un primer producto contratado demasiado temprano o demasiado tarde. Ciertamente he sido culpable de ambos “, dice. Aquí, describe los riesgos de cada uno:

  • Demasiado temprano : “Encontrar el ajuste del producto / mercado es difícil, por lo que después de fallar durante algunos trimestres es tentador traer en un PM que puede llegar a ideas ganadoras. Cometí este error en todas mis startups “, dice Singhal. “A veces, los PM intentaban proyectar una visión grandiosa, pero eso a menudo no estaba bien informado o era poco realista. Otras veces, no se sentían facultados para sugerir una nueva dirección a los primeros empleados. Si eres un fundador que ve el producto como algo inherente a tu identidad, debes encontrar tu propio camino. De lo contrario, se arriesga a dejar de lado cuando aún quiere estar en el campo “.

  • Demasiado tarde: ” Los fundadores a menudo quieren aferrarse a las riendas del producto siempre que posible. Pero eventualmente, ya no tienen tiempo para hacer el trabajo diario del producto ”, dice Singhal. He aquí por qué eso es problemático: “Todos en el equipo necesitan contexto. De lo contrario, la ingeniería ofrecerá características que pierden la marca o que tardan demasiado en entregarse, ya que se desconocen las razones clave de la capacidad ”, dice. “Compartir ese contexto es fácil cuando todos pueden sentarse alrededor de una mesa, pero especialmente una vez que se hayan convertido en varios ingenieros y hayan agregado un diseñador, puede desmoronarse rápidamente. Si habla con los ingenieros y sus comentarios son: “No estoy seguro de entender por qué estamos construyendo lo que estamos construyendo y cuándo”, eso es una señal de que los detalles ya se están escapando por las grietas. Traiga a una persona de producto para ayudar a facilitar ese contexto “.

A quién contratar:

” Cuando empiezo a hablar sobre cómo el trabajo del producto se parece más a la gestión de proyectos en este fase, algunos fundadores saltan inmediatamente a ‘Está bien, contrataré a alguien súper junior y me pondré por encima de ellos una vez que tengamos un producto / mercado adecuado’. Pero no creo que ese sea el caso ”, dice Singhal. “Un gerente de proyecto fuerte podría escalar junto con la organización y ser más estratégico”.

Lo vio de primera mano en Credit Karma. “La mayoría del equipo de producto inicial estaba en su primer o segundo trabajo. Alrededor de la mitad de ellos lucharon por mantenerse al día con la escala de la empresa a medida que llegamos a nuestra fase de crecimiento. Terminaron haciendo la transición a compañías en etapas anteriores, pero en roles mucho más altos “, dice Singhal. “Sin embargo, aproximadamente la mitad del equipo escaló tan rápido como la organización, y todavía se encuentran en posiciones de liderazgo en Credit Karma hoy”.

Es difícil predecir quién puede enfrentar el desafío, pero quienes pueden escala junto a la empresa serán sus contrataciones más preciadas. Tomaría a estas personas cualquier día de la semana por líderes de productos más experimentados que se están “rebajando” para asumir un rol inestable en las primeras etapas.

Aquí están las señales que recomienda observar en las entrevistas:

    • Investigue si un gerente de proyecto tiene la capacidad para más. “Los gerentes de proyecto son apasionados del proceso. La gente del producto siente pasión por el cliente y cómo el producto resuelve sus problemas ”, dice Singhal. Para analizar la diferencia, solicite a un candidato o sus referencias que definan cuándo han realizado un trabajo A +. “Una candidata que está demasiado lejos del lado del gerente de proyecto del espectro solo hablará sobre cómo llegó a la fecha y se aseguró de que el lanzamiento fuera sin éxito. Pero el candidato que se puede extender a un trabajo de producto más estratégico también mencionará el impacto que tuvo el lanzamiento en el cliente y el negocio ”.

    • Escuche esta frase. “A veces oirás ‘Estoy bien ensuciándome las manos por esta compañía y tu papel – por ahora “. Para los líderes de alto rango, esto significa que están listos para la etapa inicial y disfrutarán en el desafío, o que tolerarán la rutina siempre que sea breve “, dice Singhal. “Este último ejerce una tremenda presión sobre el inicio del crecimiento. Esencialmente estás en una carrera entre las expectativas de carrera del candidato y la curva de crecimiento del negocio. Para determinar cuál es, pregunte algo como ‘¿Cómo te sentirías si la empresa tiene dificultades para encontrar un producto / mercado adecuado durante un año y todavía estás jugando en un’ nivel inferior ‘?’ ”

FASE 2: ALCANCE DEL PRODUCTO / AJUSTE DEL MERCADO

Preguntas comunes de los fundadores en esta etapa:

      • ¿Cómo puede decimos si tenemos producto / ajuste del mercado?

      • Después de alcanzarlo, ¿qué tan involucrado debería ser como fundador en las decisiones sobre el producto?

      • ¿Qué tan grande debe llegar aquí mi equipo de producto? ¿Qué debo buscar al contratar?

Cómo se ve esta etapa:

Para las nuevas empresas afortunadas que logran encontrar el producto / ajuste del mercado, la Fase 2 se trata de mantenerse cabeza abajo en la ejecución e introduciendo el nivel correcto de proceso.

“En esta fase, se vuelve menos sobre los experimentos y más sobre duplicar lo que está funcionando para capturar completamente todo el valor que está sobre la mesa. En otras palabras, está a todo vapor por delante, no es momento de sacudir el bote “, dice Singhal.

Encontrar el producto / ajuste al mercado es como cuando el humo aparece repentinamente después de haber estado frotando dos palos durante mucho tiempo. Ahora se trata de proteger y avivar esa débil llama.

Cómo saber cuándo llegas aquí:

Los fundadores tienden a juzgar mal si realmente han despejado o no la barra de ajuste del producto / mercado, que Singhal argumenta que debería establecerse en un peldaño más alto. “ Aquí está mi definición simple de ajuste de producto / mercado: el valor de cada usuario es mayor que el costo de incorporarlos al producto. Significa que hay suficientes clientes por ahí y puedes atraerlos de manera eficiente ”, dice.

Según Singhal, pocas startups que afirman tener un ajuste de producto / mercado realmente lo alcanzan cuando se define de esta manera, y los efectos de declarar prematuramente la victoria y saltar rápidamente a escala pueden ser desastrosos. “Aprendí esta lección en mi último inicio, SayNow . Teníamos la economía de la unidad trabajando para algunos de nuestros clientes, pero en realidad era un negocio impulsado por el éxito. No pudimos atraer de manera eficiente a todos de nuestros clientes de manera rentable. Si hubiera mirado el negocio de manera integral, habría evitado escalar prematuramente ”, dice.

En otras palabras, es un error dejar a la unidad económica fuera de la discusión sobre el producto / ajuste del mercado. “El amor del usuario no es suficiente. No se trata solo de los pocos clientes que sienten pasión por su producto. Si no tiene en cuenta su CAC y LTV antes de verter la gasolina de crecimiento , corre el riesgo de crear una situación en la que personas como usted, pero se necesita demasiado dinero para que te amen. “, dice. “Ese enfoque puede funcionar a corto plazo, pero no siempre podrá contar con capital barato. Si su negocio solo funciona mientras pueda seguir perdiendo dinero para alimentarlo, eso es una bomba de tiempo ”.

Hay muchas definiciones de productos / mercados que se centran en cuántos usuarios lo aman. . Pero eso pierde un ingrediente clave: la rentabilidad y sostenibilidad de lo que se necesita para adquirir ese amor.

Aquí están los pensamientos más específicos de Singhal sobre los desafíos de ajuste del producto / mercado para startups enfocadas en el consumidor y la empresa:

      • Consumidor: “Lo obvio El signo es un ciclo de crecimiento viral , donde no paga casi nada para atraer nuevos usuarios. Esto es lo que estaba persiguiendo cuando estaba trabajando en aplicaciones sociales como SayNow. Sin embargo, lo más típico es que necesita gastar dinero para obtener esa distribución, lo que se vuelve aún más riesgoso si esos canales se agotan o si no hay una forma de ganar ese gasto en una ventana razonable “, dice.

      • Empresa: “He descubierto que el ajuste del producto / mercado puede ser más difícil de detectar para la empresa. Con mi segunda compañía, Cast Iron, teníamos varios clientes que pagaban y pensamos que habíamos llegado allí. Pero no aprecié completamente nuestro problema con el producto: el problema del primer cliente era diferente del problema del segundo cliente, que nos alcanzó en el punto débil del décimo cliente “, dice. “Si las métricas son:” Tenemos 10 clientes que pagan “, pero mientras tanto, los ingenieros se están ahogando en las solicitudes de funciones porque están tratando de resolver diferentes puntos débiles, todavía no tiene un producto / mercado adecuado. Debe descubrir el movimiento repetible de buscar usuarios que quieran lo que ha construido, no los que le pagarían por construir algo más. ”

El producto tiene que estar parado sus propias patas en algún momento: no puede transformarlo para cada nuevo cliente y aún así razonablemente reclamar un reclamo de ajuste del producto / mercado.

El papel del producto frente al papel de los fundadores:

Después de superar la cúspide del ajuste del producto / mercado, los fundadores se ocupan rápidamente del trabajo de dar forma al resto de la empresa, incluida la ampliación de la cultura, la contratación del equipo de gestión y ayudar a nuevas funciones a encontrar su equilibrio.

“Los fundadores no pueden estar en los detalles esenciales de cada lanzamiento de producto de aquí en adelante. Mientras tanto, la ingeniería se centra en la construcción de una arquitectura más robusta, y el marketing tiene algo de qué hablar. A medida que el equipo escala, cada empleado comienza a perder contexto sobre el producto y los clientes. Los PM son responsables de cerrar esa brecha ”, dice Singhal.

En otras palabras, la placa del producto se ha vuelto mucho más concurrida. “Es una combinación de definir al cliente y sus casos de uso, evaluar cómo el producto actual se acumula de manera competitiva, elaborar una hoja de ruta sobre cómo mejorará, hacer llamadas difíciles sobre las prioridades y garantizar que todo se envíe”, dice.

Aquí, Singhal destaca dos cambios específicos que los equipos de productos enfrentan en esta etapa:

      • Roadmaps . “La ingeniería necesita determinar qué hacer duradero. El marketing y las ventas necesitan establecer expectativas con sus clientes, quienes deben hacer su propia planificación. Entonces, la secuencia de cómo encajará cada lanzamiento comienza a ser más importante. Su horizonte de planificación cambia de semanas a meses porque tiene una mejor idea de lo que quiere el cliente y necesita decirle a otros equipos a dónde va con anticipación “, dice Singhal.

      • Desafíos de comunicación: “Debes comenzar a establecer rituales de comunicación más avanzados más allá de las paradas semanales. En Credit Karma, presentamos demostraciones de productos quincenales para toda la empresa, sitios externos mensuales para el equipo de productos, revisiones ejecutivas mensuales de productos para proporcionar activamente ese contexto que otros buscan ”, dice. “Sesgo hacia la comunicación activa aquí. Una empresa no puede esperar que toda la información relevante se filtre pasivamente ”.

Nikhyl Singhal, ex fundadora de tres nuevas empresas y CPO de Credit Karma

Errores que son fáciles de cometer:

En las empresas que fundó Singhal, notó un cambio cultural distinto en la Fase 2. ” Antes del ajuste del producto / mercado, existe una filosofía de tirar cosas contra la pared y ver qué se pega. Pero cuando tienes algo que funciona, necesitas estabilizarlo y profundizarlo ”, dice. “El vaquero loco que dice:” Hagamos estallar todo e intentemos algo nuevo “tiene que quedar en segundo plano. Cuando una startup comienza a escalar y se enfoca en la profundidad y calidad del producto, el proceso comienza a importar realmente, aunque el proceso es lo que muchos evitaron

Más específicamente , encuentra que los equipos en la etapa inicial no están preparados para el cambio emocional que trae esta fase. “Este cambio de mentalidad es psicológicamente desafiante para todos porque la mayoría de las veces no se menciona explícitamente”, dice. “Empiezas a escuchar cosas como” Hemos perdido nuestra ventaja “o” ¿Realmente necesitamos esa reunión? “. Es importante hablar sobre cómo se siente la escala y por qué es difícil . No lo arrastre debajo de la alfombra ni retrase la introducción de las estructuras que necesita porque quiere ‘moverse rápido’ “.

A quién contratar:

” Realmente no amo a los PM proporciones de los ingenieros: a menudo no tienen en cuenta los detalles específicos de su producto ”, dice Singhal. “Por ejemplo, los equipos que trabajan en las funciones del usuario final tienden a tener una proporción mucho mayor que un equipo de plataforma. Pero si ayuda, son comunes de ocho a 12 ingenieros por líder de producto. Entonces, si tiene 25 ingenieros, esperaría de dos a tres gerentes de producto, no uno o cinco ”.

En cuanto a lo que busca en esos PM, estas son las dos habilidades que más importan en la Fase 2 :

      • Algunos que han visto la película antes. “ La mitad del trabajo es descubrir cómo se ve una ejecución exitosa y una entrega predecible. Usted quiere que alguien venga y diga: “Necesitamos comenzar a establecer metas, desarrollar los hábitos de comunicación correctos y atraer a las personas adecuadas a la mesa”. A menudo, el primer ministro que puede hacer eso es el que ha estado en una organización más madura y tiene un producto estable “, dice Singhal. “Los antecedentes de grandes empresas pueden ser buenos, porque eso requiere mucho trabajo interfuncional con marketing, legal, etc. Pero eso no es una declaración general “.

      • Personas que saben cómo introducir ese nivel correcto de estructura. “Saber cómo se ve un buen proceso y saber cómo presentarlo a una empresa que no lo tiene son dos habilidades completamente diferentes. Debe tener habilidades blandas y una idea de cómo navegar los desafíos que conlleva eso ”, dice Singhal. “La mayoría de los candidatos provenientes de organizaciones exitosas de productos no crearon el proceso, simplemente lo siguieron. Entonces en las entrevistas, busco estas habilidades en torno a la introducción del cambio preguntándoles sobre el momento en que se introdujo un proceso y cómo se desarrolló en su equipo . Quiero escuchar respuestas como ‘Permítanme decirles cómo lo hacíamos y cómo lo hacemos ahora’ o ‘Intentamos hacer este cambio, pero realmente fracasó, y he aquí por qué salió mal’ ”[19459008 ]

La capacidad de iterar sobre algo hasta que funcione está subestimada. Prefiero contratar a un primer ministro que haya tomado un producto de la versión dos a la ocho en una startup más pequeña, que alguien que haya trabajado a escala, pero que solo haya enviado versiones iniciales y luego haya seguido adelante.

FASE 3: PATINANDO HIPERTROCESO

Preguntas comunes de los líderes de productos en esta etapa:

      • ¿Cómo hacer? pasamos de un equipo de producto orientado a la ejecución a un equipo que escala e innova?

      • ¿Cómo dividimos nuestra atención entre nuestro producto estrella y nuestras nuevas apuestas?

      • ¿Cómo mantengo la cultura mientras se producen tantos cambios?

      • ¿Cómo construyo el equipo del producto y garantizo la responsabilidad?

Cómo se ve esta etapa:

“He escuchado a muchos fundadores decir: ‘Mi equipo de producto no es tan estratégico como debería ser. Son buenos para sacar las cosas por la puerta, pero son más como asistentes de los equipos de ingeniería y marketing. Necesito que se me ocurran las próximas grandes ideas “, dice Singhal.

Esto es lo que está sucediendo: Así como la mentalidad del producto de la Fase 1 no coincidía con la Fase 2, los objetivos de hipercrecimiento de la Fase 3 no se cumplirán con lo que ya tienes.

“En el momento en que se establece la escala, una startup ha creado un producto exitoso, establecido una base de usuarios y está listo para más. Tienes una cosa funcionando, así que la pregunta inmediata es: ¿Qué sigue? “dice Singhal. “Esta es la fase en la que se encontraba Credit Karma cuando me uní como CPO en 2015. Había una docena de personas en el equipo de diseño y gestión de productos. La compañía tenía un producto excelente que proporcionaba puntajes de crédito gratuitos, lo que generó métricas excelentes. Por lo tanto, el trabajo del equipo del producto era expandirse de una utilidad de puntaje gratuita al asistente financiero completo en su teléfono ”.

Hypergrowth se trata de escalar el negocio central y expandir sus ofertas simultáneamente. Lograr ambos es increíblemente desafiante. Y es exponencialmente más difícil lograrlo en medio de un mar de nuevos empleados, clientes y mayores expectativas.

El papel del producto frente al papel de los fundadores:

Hasta ahora, el equipo del producto se ha centrado en cumplir con la visión del producto del fundador al tiempo que desarrolla nuevos músculos de colaboración, comunicación y procesos. “ Hypergrowth es la fase en la que la gestión del producto realmente se convierte en una función estratégica “, dice Singhal.

La ​​compañía también está lista para innovar, a diferencia de la Fase 2. “El desafío consiste más en elegir las oportunidades adecuadas para perseguir y crear la cultura y los procesos para garantizar que se puedan construir cosas nuevas mientras el negocio escala, ” él dice. “Sin disciplina de producto, podría ir en 50 direcciones diferentes. Aquí es donde los líderes de productos realmente pueden ayudar a los fundadores a escalar. Los fundadores pueden decirle qué hacer de inmediato o pueden pensar en la visión de la compañía a largo plazo, pero ese punto a mitad del juego de cómo eso se traduce en varios trimestres es más difícil. Un CPO necesita poder decir: “Aquí es donde nos vemos en los próximos 12 a 24 meses”.

Errores que son fáciles de cometer:

Cuanto más rápido sea el crecimiento , cuanto mayor es la oportunidad, y más crítica se vuelve la función del producto. Los errores en el hipercrecimiento provienen de no hacer la transición de una función importante a una esencial que impulsa el cambio, la innovación y la escala. Aquí, Singhal desglosa los tres más comunes:

1. Descuidar el negocio principal.

A medida que la empresa crece, los números aumentan y son más difíciles de mantener. El impulso del equipo ejecutivo será introducir disparos a la luna o hacer adquisiciones llamativas. Pero según la experiencia de Singhal, las inversiones que deben realizarse en la Fase 3 son mucho menos visibles y emocionantes.

“Aproximadamente un año después de mi tiempo en Credit Karma, en medio de un crecimiento loco y explorando cosas nuevas y brillantes, nos dimos cuenta de que el péndulo de nuestro enfoque se había alejado demasiado de nuestro negocio principal”, dice. . “Aunque todos quieren trabajar en las nuevas y emocionantes líneas y características de productos, necesitábamos hacer menos apuestas nuevas, invertir en nuestra organización y plataformas técnicas, y asegurarnos de que pudiéramos medir y predecir nuestro negocio con mayor precisión. Fortalecer equipos, procesos y bases multifuncionales no es atractivo, pero es clave para la innovación “.

2. No cambiar la cultura.

La innovación no se puede lograr sin introducir cambios. “’Cuando se produce un hipercrecimiento, se necesitan tanto los gerentes que pueden mantener las cosas en marcha como los empresarios que pueden ir de cero a uno en nuevas apuestas. Pero crear una organización de producto homogénea que pueda equilibrar todo eso es realmente difícil ”, dice Singhal. “Los empleados existentes temen cambiar las cosas que funcionan. En contraste, los empleados recién contratados tienen que ver con el cambio. Sin embargo, tienen poca confianza, todavía no conocen los giros y vueltas de cómo se hacen las cosas “.

Para facilitar la transición, Singhal recomienda consolidar el cambio como parte de la cultura. “Convertir el cambio en un valor. Celebrar y planificar el cambio, haciéndolo esperado y normal, algo por lo que todo el mundo está pasando”, dice.

Aquí hay dos tácticas rápidas en las que confió:

  • Programar sus reorgs como un chequeo anual. “La idea de que nuestro equipo se estructurara de la misma manera con 15 contra 30 empleados era una tontería, pero cualquier reorganización desencadena el miedo. Así que pensamos que era mejor que todos lo planearan anualmente y participaran en su forma”.
  • Revise los desafíos de su equipo cada seis meses. “Siempre revisábamos nuestra lista de desafíos y los comparábamos con los de los últimos seis meses. Aunque siempre eran largos, también eran siempre diferentes”, dice Singhal. “Esto ayudaba a transmitir el mensaje de que los retos del momento se superan a menudo con tiempo y trabajo duro”.

La gente siente que los problemas de hoy son los problemas que están aquí para quedarse. Tu trabajo es demostrar que no es así. Haga todo lo que pueda para ayudar a su equipo a encontrar sus sellos de arranque y acostumbrarse a las corrientes de cambio constante.

3. Permanecer demasiado en las profundidades de la maleza.

“A medida que la línea de productos crece de uno a muchos, es cada vez más difícil para el CPO tener una visibilidad clara. Así como cambia el papel del fundador, también cambia el líder del producto. Su equipo se convierte en su producto”, dice Singhal.

“El mayor reto es que te elevaron a este papel porque eres bueno en la comprensión de cómo mecanizar el producto. Ahora necesitas crear espacio, dar poder a otros y dejarte llevar – y evitar convertirte en un gerente de gaviota . Examine cuidadosamente, por ejemplo, la forma en que su organización revisa y aprueba los cambios de producto. Es un equilibrio entre crear suficiente autonomía y asegurar que el producto sea cohesivo y se eviten las sorpresas”, dice. “En Credit Karma, creo que experimentamos con media docena de enfoques, desde revisiones ejecutivas de todos los cambios significativos hasta ninguna revisión en absoluto. Y eventualmente, aterrizamos en revisiones mensuales de negocios con una audiencia más amplia, y revisiones de productos en foros más pequeños”.

CPOs, no sean una gaviota – el tipo de líder que entra volando, hace mucho ruido, se deshace de todo el mundo y luego sale volando.

A quién contratar:

Las personas se unen durante el hipercrecimiento para poder crecer más rápido de lo que lo harían en una empresa nueva o en una empresa en expansión – pero eso no sucede automáticamente ,” dice Singhal. “Hay que diseñar conscientemente las oportunidades para que los individuos crezcan tan rápido como lo hace la compañía, mientras que también hay que buscar a la gente nueva que añadirá la sangre de ese innovador para que puedas girar con éxito en nuevas áreas”.

Aquí están las tres reglas de contratación en las que él recomienda apoyarse en la Fase 3 para conseguir ese equilibrio:

1. Busque emprendedores a escala.

“Los nuevos empresarios que se incorporen deben estar entusiasmados y sentirse cómodos trabajando en un entorno más amplio. Un perfil que funciona bien es el de alguien que ha trabajado en empresas de gran escala y en empresas de reciente creación. Se necesita gente que pueda tener ambos libros en la cabeza”, dice Singhal.

“En mi experiencia en Credit Karma, la gente que no había hecho la etapa de cero a uno luchó por conectarse con los fundadores y sus instintos de proceso de desguace. Y en contraste, sin experiencia a escala, las nuevas contrataciones se frustraban con todas las partes interesadas, el ritmo de cambio y el número de proyectos que se producían en paralelo. A menudo las personas que fueron previamente fundadores o que desempeñaron papeles considerables en el equipo fundador son una buena opción”. Traducido con la versión gratuita del Traductor de DeepL.

2. Eleva la reserva de talentos interna.

Asegure que los candidatos internos tengan mejores oportunidades que los externos. “Con un gran número de puestos vacantes, es tentador tomar sus mejores funciones y utilizarlas para atraer grandes talentos. Sin embargo, esto envía una señal al equipo existente de que hay menos oportunidades de crecimiento”, dice Singhal. “Para asegurarse de que usted está creciendo y reteniendo su mejor talento, considere la posibilidad de reducir la contratación, elevar el listón de calidad y utilizar el tiempo para identificar su mejor talento y elaborar formalmente sus planes de carrera en la empresa. Sólo el hecho de ver a dónde podría ir su personal en uno o dos años puede alterar dramáticamente su plan de contratación y mejorar la retención”.

Esto se aplica especialmente a los líderes principales del equipo. “Si el papel del líder senior es más bien de intermediario entre los niveles, eso no es muy atractivo. Los directores de producto experimentados quieren crear un área de propiedad. Muchos de ellos podrían dirigir el producto por su cuenta en empresas más pequeñas y, sin embargo, deciden unirse a nosotros”, dice Singhal. “Para ganarse a esos candidatos, asegúrese de que el equipo esté agrupado en suborganizaciones que puedan ser de propiedad independiente. Su trabajo como CPO ahora cambia de dirigir estas organizaciones a asegurar que el equipo de producto esté coordinado y cohesivo”.

3. Recuerda que no es un “problema de tubería”.

La mitad de las personas del equipo de gestión y diseño de productos de 75 personas que Singhal creó en Credit Karma eran mujeres, lo cual es inusual en los círculos de productos. “No fue una elección – para construir el mejor producto para nuestra diversa base de miembros, necesitábamos un equipo diverso. Y no lo conseguimos poniendo nuestros valores en el sitio web o preguntando ‘¿Conoces a alguna mujer que esté buscando un papel? “Tienes que desafiarte a ti misma y a tu equipo a hacer más, de lo contrario, si contratas a una persona no tienes esperanza de ser equilibrada”. ¿Cuántas reuniones de coaching o mentoring lleva con el tipo de personas que está tratando de reclutar para poder entender mejor su perspectiva? ¿Qué le estás señalando a tu equipo sobre lo mucho que importan las iniciativas de diversidad”?

Aquí hay un rápido avance de la táctica en la que se apoyó Singhal:

  • “ Empiece con la cultura de su equipo actual antes de buscar la forma de atraer a más gente a la puerta. A menudo nos lanzamos directamente a la contratación para impulsar la diversidad y, como resultado, no nos damos cuenta de la inclusión. Pasé mucho tiempo tratando de cultivar un ambiente seguro donde pudiéramos aceptar nuestras diferencias y compartir verdaderamente nuestras perspectivas. Por ejemplo, en nuestra reunión de personal de cada mes, tuvimos una sección de discusión en grupo donde abordamos temas como la lucha contra el síndrome de impostor y los desafíos de ser una minoría subrepresentada en el trabajo”, dice Singhal. “Este debate abierto permitió a la gente practicar la escucha y el aprendizaje a partir de las experiencias de todos, y esperamos que haya reforzado la importancia de la beligerancia”.
  • “Paralelamente, todo el equipo, incluyéndome a mí, se reunió con decenas de personas cada trimestre de diversos grupos que queríamos ver representados en la empresa. El objetivo de estas reuniones no era reclutar, sino escuchar. Comprender lo que estos futuros candidatos buscarían nos ayudó a afinar la cultura. Y señaló a todos nuestro genuino interés en construir un equipo diverso”.
  • “ Revisamos la retroalimentación de las entrevistas a los candidatos en vivo como grupo. Fue una gran inversión de tiempo, pero señaló un sesgo inconsciente y lo hizo consciente. Y me dio la oportunidad de hacer valer el valor de un equipo equilibrado casi todos los días”.

Empezar a abordar la diversidad centrándose en el reclutamiento es como fijar la calidad del producto mejorando su proceso de prueba. El testing no arreglará un producto roto, al igual que el reclutamiento no arreglará un entorno roto.

EN RESUMEN

Entender las diferentes fases de la organización de un producto es clave. “Es necesario dimensionar correctamente el equipo de producto para los retos que la compañía enfrenta. A riesgo de repetirme demasiadas veces lo que te trajo aquí no te llevará allí – demasiados startups no aprenden esta lección,” dice Singhal.

“Al final, la gran gestión de productos consiste en añadir valor a través de las personas y la colaboración. Hay que ajustarse a los fundadores y a la cultura, ayudar a escalar lo que funciona, cambiar lo que no funciona e impulsar la innovación cuando la empresa está más preparada y dispuesta”.

Photography by Bonnie Rae Mills .


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