Cómo Google aprendió a aceptar su Oracle interno

Triplicación de su fuerza de ventas. Comisiones de venta más elevadas. Pautas de producto más rígidas. Thomas Kurian y Robert Enslin se han pasado los dos últimos años sacudiendo Google Cloud, pero la empresa sigue sin moverse del tercer puesto en el mercado de servicios en la nube.

Thomas Kurian no estaba contento. A mediados de 2019, unos meses después de que Kurian se incorporara a Google, el servicio de computación en la nube del gigante de Internet sufrió una serie de cortes, incluido uno que hizo caer varios de los servicios propios de Google, junto con los de clientes importantes como Snap y Spotify.

Kurian -director general de Google Cloud- y otros creen que los proyectos personales de codificación de los ingenieros de Google pueden haber desempeñado un papel en la desestabilización del servicio en la nube de la empresa. Escribió un memorándum al personal con el título “Reliability Reset” (“Restablecimiento de la fiabilidad”) en el que decía a los empleados que debían tomarse más en serio el impacto que sus acciones tenían en los clientes de Google Cloud, según tres personas que vieron el memorándum. Mientras que sus palabras no habrían sido excepcionales en empresas de software empresarial como Oracle, donde Kurian trabajó durante 22 años, no cayeron bien en partes de Google, que desde hace tiempo tiene la reputación de consentir a los ingenieros de alto nivel.


El Takeaway


– Google casi ha triplicado el tamaño de su fuerza de ventas en la nube
– Unos 30.000 empleados de Google Cloud, casi una cuarta parte del total de Alphabet
– Walmart se ha comprometido a gastar alrededor de 1.000 millones de dólares con Google Cloud

En un archivo de Google Doc que contiene el memorando de Kurian, los ingenieros del equipo de infraestructura técnica de la empresa, que incluye a algunos de los ingenieros mejor pagados y más influyentes de la empresa, expresaron su irritación por los comentarios de Kurian. Algunos de ellos, leyendo entre líneas, creían que el memorándum amenazaba con tener repercusiones para las personas que no siguieran el programa, dijeron dos personas que escucharon a los ingenieros expresar estas preocupaciones.

En un correo electrónico, un portavoz de Google Cloud dijo que “la dirección de Google Cloud introdujo cambios durante ese tiempo para mejorar la resistencia de nuestros servicios”, pero añadió que el memorando no decía que los empleados fueran a ser sancionados.

El incidente no desbarató los esfuerzos de Kurian por rehacer Google Cloud, una apuesta multimillonaria para encontrar otro acto más allá del lucrativo negocio de la publicidad en Internet de Google. Desde su contratación, casi ha triplicado el tamaño de la fuerza de ventas de la división de la nube y ha aumentado las comisiones para atraer a los mejores talentos. Y el verano pasado, según ha podido saber The Information, la compañía instituyó un acuerdo empresarial, que permite a los clientes comprar varios servicios de Google Cloud juntos a cambio de un precio con descuento durante un periodo de años. La ausencia de esta oferta había sido una desventaja para Google en relación con sus principales competidores, Amazon y Microsoft.

La contratación más importante de Kurian en ese sentido fue la de Robert Enslin, antiguo ejecutivo del gigante del software SAP. Enslin, originario de Sudáfrica, es conocido por su enfoque intenso y sin rodeos a la hora de gestionar equipos y cerrar acuerdos con los clientes. Kurian supervisa ahora una organización con unos 30.000 empleados, casi una cuarta parte del total de Alphabet.

En el camino, Kurian ha sacudido algunas tradiciones de Google. Mientras que los ingenieros de Google Cloud estaban acostumbrados a objetivos y plazos más flexibles para el desarrollo de productos, Kurian les ordenó que presentaran planes de trabajo más detallados y rígidos de tres años, lo que molestó a algunos de ellos. Un portavoz de Google Cloud no quiso hacer comentarios.

“Google Cloud, como organización, es irreconocible ahora en comparación con hace dos años”, dijo Tony Safoian, presidente de SADA Systems, un socio comercial de Google Cloud que ayuda a las empresas a adoptar servicios en la nube. “Y todo se debe al impacto que han tenido Thomas Kurian y Robert Enslin, especialmente en la cantidad y calidad del talento que han contratado”.

Google Cloud es quizás el más prosaico de todos los negocios dentro de Alphabet, la poco ortodoxa empresa matriz de Google, que ha servido de patio de recreo para incubar coches autoconducidos, drones de reparto y otras tecnologías de vanguardia. Google Cloud, en cambio, se dedica al negocio más mundano de vender almacenamiento en línea, bases de datos y otros servicios en la nube a los directores de información de las empresas de la lista Fortune 500.

Pero después de algunos fallos iniciales y momentos de vacilación en la categoría de la nube, Google ha aprendido desde entonces a abrazar su Oracle particular. En una señal de la creciente importancia de Google Cloud para la compañía, Alphabet informará el martes por primera vez de las finanzas de la unidad como un segmento separado, incluyendo sus ingresos operativos (Alphabet ha revelado los ingresos de la división durante varios trimestres).

Sin embargo, la mayor acusación a Google Cloud es que sigue siendo un lejano tercero en el mercado de la nube, a pesar de las mejoras en su cuota de mercado. Y aunque ha ganado algunos clientes de alto perfil como Walmart y Deutsche Bank, todavía no ha alcanzado el alcance y la frecuencia de los acuerdos de sus rivales.

En el tercer trimestre de 2020, Google Cloud representó el 7% del gasto mundial en servicios en la nube, muy por detrás de Microsoft y Amazon Web Services -la unidad de nube del minorista de Internet-, con un 19% y un 32%, respectivamente, estima la empresa de investigación Canalys. Durante ese mismo periodo de 2018, Google Cloud tenía el 4,4% del mercado. Los analistas dicen que no está claro que Google pueda ponerse al día, fuera de algunas industrias verticales como el comercio minorista.

“La posición de Google Cloud es sólida y su crecimiento también. Pero esto también es cierto para Azure y AWS”, dijo Blake Murray, analista de investigación de Canalys.

Los altos cargos de Alphabet en 2018 establecieron un objetivo interno de convertirse en el primer o segundo lugar en el mercado de la nube para 2023, un objetivo que parece cada vez más lejano. El ex CEO de Alphabet, Larry Page, era lo suficientemente ambivalente sobre el negocio de la nube que una vez cuestionó si Google debería incluso estar en él. Aunque Kurian dijo más tarde que la historia “no era cierta“, The New York Times y The Wall Street Journal también informaron de que Kurian y otras personas de Google han debatido internamente la importancia de ascender desde esa tercera posición.

Sin embargo, hay pocas posibilidades de que Google abandone el mercado de la nube, dicen los empleados actuales y antiguos. Page y Sergey Brin, el otro cofundador de Google, ya no participan en las operaciones cotidianas de la empresa, y el actual CEO de Alphabet y Google, Sundar Pichai, cree mucho en este negocio. En una llamada de resultados el pasado febrero, Pichai dijo que las empresas que compran los servicios en la nube de Google suelen estar interesadas en añadir a los acuerdos productos como la publicidad, YouTube y Android.

Y aunque los 3.440 millones de dólares en ingresos que Alphabet generó del negocio en la nube en el tercer trimestre representaron sólo un 7% de su total, la unidad sigue siendo uno de los esfuerzos más significativos de la compañía hasta ahora para reducir su dependencia de la publicidad en Internet. Google Cloud es también un negocio mucho menos especulativo que las cometas productoras de energía y los globos de gran altitud que emiten señales de Internet, dos negocios que Alphabet cerró recientemente.

Tarde en el juego

Google entró en el negocio de la nube en 2008, cuando lanzó una versión preliminar de App Engine, un servicio que permitía a los desarrolladores crear y ejecutar aplicaciones en servidores que Google gestionaba en sus propios centros de datos. Eso fue dos años después de que Amazon Web Services comenzara a alquilar el acceso a servicios informáticos básicos como servidores y almacenamiento a través de Internet.

En teoría, Amazon y Google estaban igualmente bien posicionados para poner en marcha servicios en la nube destinados a las nuevas empresas y, con el tiempo, a empresas mucho más grandes. Después de todo, ambos tenían experiencia en la construcción de la enorme infraestructura técnica necesaria para apoyar sus principales negocios de venta y búsqueda en Internet.

Sin embargo, fue el CEO de Amazon, Jeff Bezos, quien reconoció antes la oportunidad, al tiempo que adoptó un enfoque más pragmático para hacer que los servicios en la nube de la empresa fueran atractivos para organizaciones externas. En 2002, por ejemplo, Bezos decretó que todos los equipos de desarrollo de Amazon tenían que poner sus funciones técnicas a disposición de otros equipos internos a través de interfaces de programación de aplicaciones, que enlazan los programas de software. Esa política se convirtió, varios años después, en la piedra angular de AWS, lo que facilitó que Amazon ofreciera funciones en la nube a sus clientes.

Google no fue el único icono tecnológico que llegó tarde al juego de la nube -Microsoft también lo hizo-, pero tardó más tiempo en ponerse las pilas. Ni siquiera intentó ofrecer un conjunto de servicios para competir con AWS hasta 2012. Google lanzó en 2006 aplicaciones de documentos y hojas de cálculo en línea -que ahora forman parte de un conjunto de aplicaciones de productividad conocido como Workspace- que forman parte de la organización de Google Cloud.

Para conseguir más credibilidad entre los clientes empresariales, Google contrató en 2015 a Diane Greene, una respetada tecnóloga de Silicon Valley que entonces formaba parte del consejo de administración de Google y había cofundado la empresa de software empresarial VMware. Greene creía que el desarrollo de productos y la ingeniería eran lo más importante para atraer a las grandes empresas como clientes, y escatimó en invertir mucho en ventas, según dos personas que han trabajado en Google Cloud.

Bajo su dirección, los ingenieros superiores de otras partes de Google participaban a veces en las reuniones de ventas con clientes potenciales y actuales, dijeron las dos personas. El objetivo de Greene era que los ingenieros describieran las capacidades de los servicios de Google Cloud directamente a los líderes técnicos y empresariales de los clientes, dijeron las personas.

Sin embargo, el enfoque a veces resultaba contraproducente. Los ingenieros de Google no solían estar familiarizados con la naturaleza del proceso de ventas y a veces hablaban por encima del personal técnico de los clientes y se negaban a considerar sus peticiones de características específicas, lo que alejaba a los líderes, dijeron las dos personas, que fueron testigos de este comportamiento en las reuniones.

En un correo electrónico, Greene negó que diera prioridad a los productos y a la ingeniería sobre las ventas. “No es cierto en absoluto: ambos son importantes, no se puede tener uno sin el otro”, escribió.

Revisión de las ventas

A finales de enero de 2019, Greene había dejado Google y Kurian había tomado su lugar como CEO de la unidad de la nube. Si bien Kurian había dirigido la gestión de productos, no las ventas, para el gigante de las bases de datos, Oracle ha sido conocido durante mucho tiempo por sus batallones de vendedores asertivos. En Google Cloud, su prioridad es reforzar la fuerza de ventas de la unidad. Ha pasado de unos 800 vendedores cuando llegó a la empresa a unos 2.100, según dos personas que trabajaron en Google Cloud.

‘Google Cloud, como organización, es irreconocible ahora frente a hace dos años.’

Para poner en marcha el plan de expansión, Kurian contrató rápidamente a Enslin como presidente de operaciones globales de clientes en Google Cloud. En el gigante alemán del software SAP, Enslin había ascendido hasta los puestos más altos, incluida su junta directiva, a lo largo de 27 años de carrera. Era conocido como un ejecutivo de ventas intenso e hipercentrado que se sumergía en los detalles técnicos de los productos, una habilidad que le sirvió para tratar de persuadir a los CIO de las grandes empresas para que compraran los productos de SAP.

No se equivocaba cuando sus colegas no cumplían sus expectativas. “Si estabas en reuniones de ventas con él que no iban bien, te hacía saber que eras reemplazable”, dijo un antiguo vendedor de SAP. “Una vez me dijo: ‘Si no puedes hacerlo, tengo 10 personas que sí pueden'”.

Un portavoz de Enslin declinó hacer comentarios.

En sus dos años en Google, Enslin ha abordado una serie de problemas que estaban frenando a sus equipos de ventas. En un ejemplo, asignó a un equipo de personas la tarea de solucionar problemas técnicos con una herramienta interna de informes de ventas llamada Vector -parte del sistema de gestión de clientes de Google Cloud- después de que un grupo previamente asignado a la tarea no consiguiera hacer el trabajo, dijo una persona que ha utilizado la herramienta y que añadió que Vector está ahora muy mejorado.

El año pasado, Enslin supervisó la creación del acuerdo empresarial de Google Cloud, que por fin dotó a la unidad de una herramienta de negociación del tipo al que se han acostumbrado las empresas de la lista Fortune 500 a la hora de cerrar acuerdos con empresas de la talla de Oracle, SAP, Microsoft y AWS, dijeron dos antiguos empleados de Google Cloud y un empleado actual.

Antes del cambio, había ocasiones en las que tanto Google Cloud como AWS suministraban servicios en la nube a las mismas empresas, pero AWS podía ampliar los servicios que ofrecía a los clientes porque tenía acuerdos empresariales con ellos, mientras que Google no, dijo uno de los antiguos empleados de Google Cloud. Otra persona cercana a Google Cloud dijo que no había creado un acuerdo antes porque la mayoría de sus clientes preferían comprar servicios a la carta en lugar de como parte de un acuerdo más amplio.

Enslin también se ha lanzado a contratar personal con el objetivo de encontrar vendedores con relaciones estrechas con grandes empresas. Ha contratado a Chris Ciauri, antiguo ejecutivo de Salesforce que dirige las ventas de Google Cloud en Europa, Oriente Medio y Asia, y a Carrie Tharp, antigua ejecutiva de Neiman Marcus Group, como vicepresidenta de ventas al por menor y al consumidor de Google Cloud.

De su antigua empresa, SAP, contrató el pasado mes de mayo a Lori Mitchell-Keller, que dirigía las ventas a sectores como los servicios financieros y la sanidad, como vicepresidenta de soluciones sectoriales. Otros dos veteranos de SAP, Hans Thalbauer y Joe Miles, se incorporaron el pasado septiembre.

Como parte de esa campaña de contratación, Google Cloud ha empezado a repartir comisiones más elevadas a los vendedores que consiguen acuerdos de nube especialmente importantes, según dos personas con conocimiento directo del asunto, y varios de ellos ganaron al menos un millón de dólares el año pasado en virtud de un nuevo plan de compensación que Kurian y Enslin pusieron en marcha.

Lucha por los clientes

Desde que Kurian y Enslin se hicieron cargo de la empresa, Google Cloud ha ganado algunos clientes notables. Mientras que el servicio se consideraba antes un nicho cuyos principales clientes eran ingenieros de las empresas de Internet más sofisticadas técnicamente, como Spotify y Snap, ahora está captando el negocio de varias marcas corporativas prominentes con grandes presupuestos tecnológicos.

En uno de sus mayores logros, Google amplió el año pasado su relación con Walmart, convenciendo al gigante minorista para que se comprometa a comprar alrededor de 1.000 millones de dólares en servicios en la nube durante los próximos cinco años, dijo una persona con conocimiento directo de los términos. Los detalles financieros de la relación de Google Cloud con Walmart, de los que no se ha informado previamente, fueron un golpe para Microsoft, que el año anterior había firmado con Walmart un acuerdo de cinco años para utilizar sus servicios en la nube y aplicaciones de productividad. La relación de Google con Walmart ha llevado a Microsoft a renegociar el actual contrato de nube de Walmart a un coste menor, dijo otra persona con conocimiento directo del asunto.

Los portavoces de Microsoft y Walmart no quisieron hacer comentarios.

Aunque Enslin no quiso hablar de la relación con Walmart, señaló que Google Cloud se enorgullece de entender las necesidades de los minoristas. “Necesitan más datos, necesitan entender mejor a los consumidores, necesitan ser capaces de entregar más rápido, necesitan asegurarse de que pueden entregar en el lugar correcto en el momento adecuado, necesitan asegurarse de que los almacenes y centros de distribución tienen los productos adecuados”, dijo.

Google Cloud volvió a superar a sus rivales en julio, cuando anunció una asociación de diez años con el Deutsche Bank. Como parte del acuerdo, el banco se comprometió a trasladar una gran cantidad de sus datos a los servidores de Google, al tiempo que utilizaba los servicios de inteligencia artificial de Google para la previsión del flujo de caja y otras tareas. Aunque Deutsche Bank había invitado a AWS a presentar una oferta, Microsoft se esforzó especialmente por conseguir el acuerdo a largo plazo, según un antiguo empleado de Google Cloud. En un momento dado, el equipo de ventas de Google Cloud se enfadó cuando se enteró de que Microsoft había traído al consejero delegado Satya Nadella para convencer a los líderes del Deutsche Bank, dijo el ex empleado.

Enslin se burló cuando se le preguntó si el movimiento de Microsoft dificultaba la obtención del contrato por parte de Google Cloud. “Mi opinión es que cuando pierdes un acuerdo, debes ser humilde, y debes aprender de ello, y debes seguir adelante para asegurarte de que lo haces mejor la próxima vez”, dijo. “No creo que ayude a nadie lanzar a alguien a algo y esperar que el cliente cambie de opinión”.

Una portavoz de Microsoft declinó hacer comentarios.

Pero aunque las victorias fueron dulces, Google Cloud todavía no tiene el mismo ritmo de victorias de clientes de renombre que AWS y Microsoft. En muchos casos, ha captado parte del gasto en la nube de las grandes empresas, pero no las partes más destacadas de su negocio. Por ejemplo, Twitter -que utiliza Google Cloud para ejecutar su plataforma de datos de análisis de publicidad- anunció en diciembre que utilizaría AWS para ejecutar su línea de tiempo de tweets que los usuarios ven en tiempo real.

Y los rivales de Google Cloud también le roban negocio. Recientemente, Microsoft y Cruise anunciaron una “relación estratégica” en la que el fabricante de coches autoconducidos designó a Azure como su proveedor de nube preferido y Microsoft participó en una inversión de 2.000 millones de dólares en Cruise. Es poco probable que Google haya podido tomar una participación en Cruise, ya que Alphabet ya posee Waymo, un destacado desarrollador de coches de autoconducción.

A pesar del acuerdo con Microsoft, Cruise planea seguir confiando en Google Cloud para ejecutar la mayor parte de sus tareas de computación en la nube en el futuro inmediato, advirtió una persona cercana a Google Cloud. Cruise lleva siete meses con un compromiso de tres años y 300 millones de dólares para comprar servicios de Google Cloud, dijo una persona con conocimiento directo del asunto. La estrategia a largo plazo de Cruise siempre ha sido utilizar varios proveedores de nube, dijo una persona cercana a la empresa.

Enslin, un consumado vendedor, es previsiblemente optimista sobre las perspectivas de Google Cloud. La unidad sigue mostrando un fuerte crecimiento, a pesar de la pandemia que ha confinado a Enslin y a sus vendedores en sus casas.

En una entrevista con The Information desde su oficina en casa a mediados de diciembre, dijo que se había reunido con 160 clientes en los tres meses anteriores durante una media de 30 a 45 minutos por cliente. Dice que ahora es más eficiente que nunca. Los martes, por ejemplo, Enslin empieza su día reuniéndose con clientes de Japón y lo termina con clientes de Indonesia, mientras que entre medias se reúne con clientes de Alemania, Brasil y Estados Unidos.

“Mis martes son lo que yo llamo mi día de Asia. Me pongo el sombrero de Asia por la mañana y me pongo el sombrero de Asia por la noche cuando me acuesto”, dijo. “Cuando miro eso como un día, ¿cuánto tiempo me habría llevado eso hace un año?”.

Enslin también dijo que a veces baraja los libros de las estanterías que tiene detrás de su escritorio para que coincidan con los intereses regionales de las personas con las que se reúne en las videollamadas. “He podido conectar con más clientes, más socios y gente que conocía en el sector de una manera mucho más eficaz a través de este… entorno”, dijo Enslin. “En muchos sentidos, diría que ha ayudado a Google Cloud a acelerar nuestro crecimiento y nuestro enfoque en lo que queremos hacer”.

Kevin McLaughlin
Amir Efrati


HyperNoir.

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