Joe Procopio
Pero mientras que generar ingresos con un modelo de precios de suscripción es fácil, sacar provecho de ese mismo modelo es increíblemente difícil. Para que la economía del precio de la suscripción funcione, el modelo tiene que equilibrar las necesidades del cliente muy cuidadosamente con lo que tu compañía puede ofrecer a un precio estático. Si ese precio es demasiado bajo, perderás dinero. Si el precio es demasiado alto, perderás clientes.
Ofrecí mi primer producto por suscripción en 1999 y lancé mi más reciente producto por suscripción hace dos meses. En todos los casos, tuve que remodelar mi oferta para ajustarla a un modelo de suscripción que no sólo generara ingresos, sino también beneficios.
He aquí cómo hacerlo.
Una visión general de la economía de los precios de las suscripciones
Ya he escrito antes sobre cómo una startup necesita revisar su modelo de negocio para que un modelo de precios de suscripción funcione para sus clientes.
La economía de los precios estándar – donde el cliente paga por unidad, por uso o por hora – cambia completamente bajo el precio de suscripción – donde el cliente paga por período por una asignación de unidades, o uso, o tiempo.
El beneficio bajo un modelo de suscripción básica se convierte en un juego de adivinanzas de esperar que el cliente no consuma más recursos de los que está pagando. Esa es una receta para el fracaso. Cuando ese juego de adivinanzas se convierte en un ejercicio de previsión de la demanda y luego de satisfacer esa demanda, el negocio se vuelve más predecible pero no necesariamente rentable.
La forma de obtener beneficios es jugar con los porcentajes.
Establece tu modelo de precios de suscripción en la regla 80/20
Piensa en el maletín de servicio completo ideal para tu negocio: todas las campanas y silbatos, la versión de guante blanco. Este es tu maletín al 100%.
Para que ese maletín sea rentable en un modelo de suscripción, tienes que romper el maletín del 100%, manteniendo altos márgenes y a la vez manteniendo un alto valor. En otras palabras, tu cliente tiene que creer que se está acercando al 100% del valor de tu maletín del 100%. Pero tienes que proporcionar ese valor a un nivel cercano al 100% del margen en tu maletín del 100%.
Disculpa por poner las matemáticas en una entrada del blog. Mi punto es que tienes que ir 80/20 en los aspectos de tu producto o servicio que entregan el mayor valor en los márgenes más altos. Tu objetivo es proporcionar el 80% del valor por el 20% del costo.
Así que para resumir:
- Tienes que ser muy hábil en lo que estás ofreciendo.
- Tienes que saber qué partes de tu producto o servicio pueden ser desglosadas y ofrecidas a la carta.
- Tienes que transformar esas partes en una oferta que proporcione el 80% del valor de tu servicio completo por el 20% del costo.
O más o menos. No tienes que llegar allí de la noche a la mañana.
Por ejemplo, con mi primera oferta de Teaching Startup, un producto de asesoramiento de startup por suscripción, puedo dar un porcentaje bastante alto del valor de un asesor de startup, no el 80%, pero una buena parte. El costo es alrededor del 0,5% de lo que cobro por mi maletín de servicio completo al 100%. Así que ahora mismo estoy en aproximadamente 30/0,5, y puedo escalonar mi camino hacia una situación eventual de 80/20.
¿Por qué elegí el maletín de menor costo y valor para empezar? Porque estoy intentando algo que no se ha hecho antes. Al comenzar con una remodelación del servicio que sólo incluye las partes de mayor valor de mi maletín de 100% al menor costo, estoy creando un nuevo segmento de mercado. También estoy evitando la trampa de sólo proveer una versión basura de mi maletín del 100% por un precio más bajo y no ser capaz de escalar.
La suscripción es de talla única, nadie es especial.
Al reformular tu oferta para ajustarla a un modelo de suscripción, hay básicamente dos preocupaciones:
- Te sobrecargarás de trabajo de alta y baja calidad que se comerá rápidamente las tarifas de suscripción.
- Lanzarás un producto de bajo valor que disminuirá tu marca.
El desafío no es sólo poner las piezas correctas en la oferta, sino averiguar cómo cambiar la ejecución de esa oferta para que sirva a una amplia variedad de clientes en un paquete único, repetible y sin posibilidad de personalización.
Así que una sola talla sirve para todos. Tal vez tres tallas sirvan para todos, con tres niveles a tres precios, aumentando el valor a medida que se incrementa el precio, pero no más que eso. Si permites demasiada personalización, ya no es un plan de suscripción, sino un plan de retención, y eso disminuye los beneficios del modelo de suscripción tanto para ti como para tu empresa.
establece límites y topes y hazlos transparentes y claros
Repito: Quieres ofrecer el 80% del valor por el 20% del costo. Si un cliente necesita el 85% del valor, no pertenece a tu plan de suscripción.
Es difícil trazar la línea y decir no a un cliente, pero tienes que hacerlo, o no podrás ofrecer un plan de suscripción en absoluto. Por ejemplo, digamos que estás ofreciendo un servicio de suscripción de plomería. La suscripción podría permitir al cliente arreglar una tubería con fugas, no le permitirá reemplazar un inodoro.
Así que tienes que definir límites y topes a lo que puedes ofrecer. Y tienes que comunicar esos límites y topes de una manera que no parezca una lista de cosas que no se pueden hacer, sino más bien una lista de cosas que se pueden hacer.
Obviamente, esto abre la pregunta: ¿Qué pasa cuando el baño de mi cliente de suscripción explota?
No combines el servicio completo con los planes de suscripción
La respuesta a esa pregunta presenta tanto grandes oportunidades como enormes desafíos. Todo esto implica el maletín del 100%, y es absolutamente necesario construir un muro entre tu plan de suscripción y ese maletín.
Tu modelo de suscripción tiene que cambiar la forma en que se consume tu servicio, y las expectativas de tus clientes de servicio completo y de los clientes de suscripción deben ser y deben ser completamente diferentes.
No quieres perder al cliente que está dispuesto a pagar precios de servicio completo por el maletín del 100%. Pero en lugar de romper el modelo de suscripción para satisfacer a ese cliente, ten una válvula de escape en su lugar. Eso podría incluir:
- Una oferta de servicio completo dentro de tu propia compañía. En pocas palabras, si tienes la experiencia y el ancho de banda para ofrecer el maletín del 100%, hazlo. Sin embargo, ten cuidado, estarás dirigiendo dos compañías a la vez.
- Una oferta de servicios gestionados. Esto combina los beneficios del plan de suscripción con algunos de los aspectos de guante blanco del servicio completo. Cuidado aquí también – el plan de servicios gestionados no es el plan de suscripción o el maletín del 100%. Es su propia cosa.
- Un mercado. Aquí, estás ofreciendo acceso a los vendedores de maletines 100% y compartiendo los ingresos con ellos. Pero de nuevo, esto es su propia oferta y debería estar separado del modelo de suscripción.
Independientemente de la opción de respaldo que elijas, no empieces con ella, de lo contrario, te verás y actuarás como tú y tu competencia. Si quieres crecer y escalar con tu modelo de suscripción, esa oferta debe ser tu foco de atención. Todas esas ofertas de válvulas de escape tienen un bajo límite de margen.
Mide y ajusta donde sea necesario, y luego sube de nivel
Su plan de suscripción DEBE funcionar económicamente para tu empresa, de lo contrario, hará más daño que bien.
Por lo tanto, necesitas estar constantemente midiendo y ajustando el valor, los ingresos y los beneficios, y si lo que ofreces no aplana tu curva de demanda o no proporciona ingresos recurrentes consistentes con márgenes razonables, tendrás que ajustar tu modelo, revisarlo o crear un nuevo nivel.
Estas no son decisiones fáciles, y deben ser bien pensadas con amplios datos que respalden la decisión. Porque si ajustas o revisas o subes de nivel con demasiada frecuencia o por razones equivocadas, eventualmente retrocederás a una calidad más baja y/o márgenes más bajos mientras tratas de ser todo para todos los clientes.
Y no es por eso que estás estableciendo un modelo de suscripción en primer lugar.
Este artículo fue publicado originalmente en Medium por Joe Procopio
Joe Procopio es un emprendedor con múltiples salidas y fracasos. Actualmente es el Jefe de Producto de Spiffy, cuidado de vehículos a demanda y startups de mantenimiento. En 2015, vendió Automated Insights a Vista Equity Partners. En 2013, vendió ExitEvent a Capitol Broadcasting. Antes de eso, construyó Intrepid Media, la primera red social para escritores.
