Joe Procopio
Se te ha enseñado a creer que tu negocio puede crecer o puede seguir siendo rentable. Hacer ambas cosas al mismo tiempo puede parecer un acto de malabarismo a nivel de circo – pero se puede hacer.
Para que un startup crezca, hay que gastar dinero y desviar recursos. Todos – desde los niveles más altos a los más bajos de la compañía – tienen que asumir varias responsabilidades al mismo tiempo. Todas ellas son de máxima prioridad. Y no todas ellas se harán bien.
Para que una startup siga siendo rentable, los clientes tienen que ser la principal prioridad de la empresa. Tienen que tener sus necesidades satisfechas, y tienen que estar encantados con la experiencia de cómo se satisfacen esas necesidades. Ellos esperan una cosa. Esperan que esa cosa se haga bien. Y no quieren excusas cuando esa cosa no se hace bien.
El crecimiento es un sprint, y la rentabilidad es un maratón. La paradoja es desafortunada, pero al menos la solución es simple: Si quieres que tu startup crezca, debes dejar de complacer a tus clientes.
¡Blasfemia!
Te escucho. Soy un emprendedor que se preocupa por el cliente y siempre lo he sido. Pero aquí está la desagradable verdad: Complacer a tus clientes requiere el 100% de tu atención en todo momento. Significa hacer todo al 100% bien al 100% de capacidad con el 100% de eficiencia. Y si te sobra algo de tiempo, ese tiempo lo empleas en idear formas de llevar la satisfacción del cliente al 100%, el único camino verdadero hacia la rentabilidad.
Pero el crecimiento requiere experimentación. Requiere hacer cosas nuevas de nuevas maneras, moverse rápido, romper cosas y disculparse después. Nada de esto es bueno para el cliente, y por lo tanto, nada de esto es bueno para la rentabilidad.
Todo el mundo te dice que pienses como el cliente, que pongas al cliente primero, que el cliente es el rey. Y estoy totalmente de acuerdo con ellos en eso.
Pero aquí está el problema: cuando digo que un negocio puede crecer o seguir siendo rentable, lo contrario también es cierto. Si todo lo que hacemos es complacer a nuestros clientes, entonces hemos perdido de vista el crecimiento. Eso es una sentencia de muerte para cualquier negocio, no importa en qué etapa ocurra. Si abandonamos el crecimiento antes de tiempo, nos estancamos. Si lo abandonamos tarde, nos convertimos en una mercancía.
Así que permítanme jugar al abogado del diablo discutiendo una de las estrategias de la que probablemente sea la compañía más implacablemente centrada en el cliente del mundo: Amazon.
¿Recuerdas el teléfono Fire Phone de Amazon? ¿El botón Dash? ¿Spark? Estos son solo un par de experimentos que ayudaron a impulsar a Amazon a nuevas fases de crecimiento. Eran cosas que los clientes no necesitaban, querían o amaban, y al final, las cosas no les gustaban mucho a los clientes.
Amazon no está solo en esto. Considera a Google Plus. El Apple Newton. El Microsoft Zune.
Pero por cada teléfono Fire en Amazon, hay un Prime. Para cada botón de Dash, hay un Eco. Amazon Web Services nació de un proyecto de crecimiento interno para llevar más productos a más clientes más rápidamente. Si nunca hubieran hecho ese experimento, probablemente seguirían siendo simplemente el mayor vendedor de libros y DVDs del mundo.
O, ya sabes, serían Borders. Y todos sabemos cómo funcionó eso.
Si no quieres terminar siendo Borders, es crítico lograr un equilibrio táctico entre el crecimiento y la rentabilidad desde las primeras etapas de la compañía. Y para hacer eso, necesitas aplastar la sabiduría convencional e inclinarte por algún consejo poco ortodoxo.
“Una de las peores cosas que pueden pasarle a una joven startup es el éxito temprano.”
Paso #1: Teme tu lanzamiento
La verdad es que la mayoría de las startups implosionan antes de nacer por miedo, o mejor dicho, por lo que el miedo hace a algunos emprendedores.
Incluso antes de que el primer cliente vea nuestro producto, estamos predispuestos a anticipar las reacciones del cliente y temer lo peor. Personalmente, varios empresarios me han pedido consejo sobre cuándo lanzar su MVP, y resultó que la única razón por la que no lo habían lanzado ya era su propio miedo.
El miedo en una startup es totalmente saludable, y también ineludible. Si un emprendedor busca garantías antes de lanzar su producto, hay varias garantías que puedo ofrecer:
- Siempre tendrás una razón para no realizar el lanzamiento aún
- Siempre tendrás una razón para no hacer funcionar tu piloto aún
- Siempre tendrás una razón para no terminar con tu piloto aún…
- Siempre tendrás una razón para no cobrar dinero aún.
- Siempre tendrás una razón para no gastar dinero aún.
No hay ninguna puerta por la que un empresario vaya al mercado con una confianza del 100% en el éxito de su producto, o su estrategia, o incluso la seguridad de que algunos o todos sus clientes no odiarán absolutamente lo que tienen que ofrecer.
El miedo es algo con lo que todavía lucho porque el miedo también es escurridizo. Puede ser difícil reconocer cuando una lista de control de prelanzamiento está creciendo porque el producto no está listo o porque nosotros no estamos listos.
Pero aún así es mejor lanzar con miedo, hacer que algunos clientes no estén contentos y disculparse después. La alternativa es que el producto nunca vea la luz del día. Y si piensas que no puede suceder, pregúntale a cualquier emprendedor que haya tenido la experiencia de ver a alguien más lanzar una de sus mejores ideas. Están ahí fuera. Hay muchos de ellos. Nunca lo vieron venir.
Paso #2: Destruye tu reputación
Una de las peores cosas que pueden pasarle a una joven startup es el éxito temprano, porque los lleva a estancarse. Cuando los clientes se enamoran de nosotros, y de nuestro producto, no queremos que esa aventura amorosa termine nunca. Así que hacemos todo lo posible para asegurarnos de no hacer nada que pueda irritar, frustrar o incluso desafiar ese amor.
Pero aquí hay otra verdad ineludible: El producto que nuestros clientes compraron hoy no es el mismo producto que atraerá a nuestros clientes mañana.
Si somos totalmente honestos, a nuestro cliente promedio no le importa nuestra compañía o nuestra marca. Sí, hay cultos de Apple, Amazon, e incluso Google y Microsoft. Pero estos miembros del culto no contribuyen al crecimiento, ni evitan la mercantilización.
La buena noticia es que si desarrollas un culto que siga a tu compañía, tan grande o pequeño como pueda ser, ayudará a proporcionar un respaldo a la experimentación que impulsará a tu empresa a través de la fase de crecimiento. El culto probará el nuevo producto, fallará con él, y aún así volverá a usar tu producto y amará tu compañía.
Lo que tu culto no hará es quedarse mientras tu producto se vuelve rancio y cada vez más inútil. El resto de tus clientes tampoco lo soportarán.
Paso #3: Duda de tus datos
La capacidad de recopilar y acceder a datos sobre cada parte de la experiencia del cliente se ha convertido en un arma indispensable en la batalla para aterrizar, retener y complacer a los clientes. Esos mismos datos también pueden darnos una idea de lo que nuestros clientes están pidiendo a medida que crecemos tanto el producto como la compañía.
Pero no podemos poner toda nuestra fe en esos datos.
Los datos sólo cuentan la historia del pasado hasta el día de hoy. Incluso el análisis predictivo sólo puede decirnos cómo será el futuro basado en las realidades del pasado. Soy un gran creyente en el hecho de que los datos no mienten. Pero la interpretación de esos datos puede darnos una tonelada de falsos positivos.
Nuestros clientes nos dirán que todo está bien hasta que no lo esté, y para ese momento, ya estamos detrás de la curva. Así que en lugar de analizar los datos contra una hipótesis que ya hemos hecho, deberíamos hacer análisis contra varias hipótesis, desde la más optimista a la más grave, y dejar que el proceso de eliminación confirme nuestras esperanzas o justifique nuestras preocupaciones.
Mira, si los datos fueran la única respuesta, entonces cada emprendedor hiper-exitoso sería un científico de datos o un doctor en matemáticas. Pero no lo son. Son emprendedores, y son sus interpretaciones, decisiones y creencias en sus procesos las que los hacen exitosos. No los algoritmos.
La alternativa es confiar en los datos de nuestros clientes implícitamente, lo que crea complacencia, congela la oportunidad y mata el crecimiento.
Paso #4: Definir la división
Entonces, ¿dónde debería aterrizar en la batalla entre el crecimiento y la rentabilidad? Eso depende de ti, pero hay varios caminos que puedes tomar. Qué caminos y cómo los divides se reducirán a qué tipo de empresa estás construyendo, en qué etapa estás, y tu actual composición de crecimiento/rentabilidad.
Prioridad: En ciertas etapas del crecimiento de tu compañía, quieres enfocarte en lograr un 80% de crecimiento y un 20% de rentabilidad. En otras etapas, es lo contrario. Y en otras etapas, es algo intermedio. Cambiar este equilibrio con los tiempos cambiantes es lo que es el liderazgo. Determinar la división, comunicar el plan y asegurarse de que todos lo ejecuten.
La gente: Durante los últimos años, las startups han tendido a dedicar un equipo – tal vez de producto, tal vez de laboratorio, tal vez de skunkworks – a centrarse únicamente en los planes de crecimiento y el estado futuro de la empresa. Un error que cometen es secuestrar este equipo. Sus planes futuros deben estar totalmente integrados en el día a día, de lo contrario, las ideas se vuelven cada vez más lejanas y nunca se ejecuta nada.
Tiempo: Otra forma de crear caminos a seguir es alinear el tiempo de todos con la división de crecimiento/rentabilidad. En otras palabras, si estás a 80/20 de rentabilidad, entonces tal vez el viernes sea un día de crecimiento, donde esos proyectos e iniciativas reciben toda la atención durante el 20% de la semana. No tiene que ser rígido, o incluso sincronizado – sólo asegúrate de que no sea ignorado cuando la gente esté ocupada.
Hay docenas de maneras de equilibrar el crecimiento y la rentabilidad. Realmente no importa cómo se llega allí. Lo que importa es superar los hábitos que nos permiten conformarnos con lo bueno mientras perdemos lo genial.
Este artículo fue publicado originalmente en Medium por Joe Procopio
Joe Procopio es un empresario con múltiples salidas y fracasos. Actualmente es el Director de Producto de Spiffy, una empresa emergente que se centra en el cuidado y mantenimiento de vehículos a demanda. En 2015, vendió Automated Insights a Vista Equity Partners. En 2013, vendió ExitEvent a Capitol Broadcasting. Antes de eso, construyó Intrepid Media, la primera red social para escritores.
