¡No hagas ventas, sólo genera ingresos!

“Un juego para aquellos que buscan encontrar

Una forma de dejar su mundo atrás”.

Un equipo de principiantes probablemente comparta una pasión común: hacer que el inicio sea un éxito. Sin embargo, los diferentes antecedentes académicos y laborales, así como la continua interacción dentro de su propio departamento, puede significar que los miembros del mismo equipo terminen hablando un idioma totalmente diferente. Todos los empleados hablan inglés pero, en lo que respecta a los negocios, no se entienden del todo.

Los roles de cara al cliente y los que no lo son pueden sentirse como mundos separados; los desarrolladores de la startup habrán elegido la codificación por una razón, mientras que sus vendedores habrán elegido sus roles por otra. Y así sucesivamente.

Teniendo esto en cuenta, es sorprendente lo raro que es ver a una empresa implementar una metodología como lenguaje común.

Las grietas empiezan a aparecer cuando disminuyen las pistas oportunas/entrantes y el equipo de ventas debe hacer la transición a la prospección saliente.

El departamento de marketing es culpado por no proporcionar pistas. Debido a que se ha invertido poco en socios y en la creación de redes del equipo de ventas, la tubería se reduce drásticamente, los tratos se hacen escasos y el equipo entra en pánico, preparándose para hacer cualquier cosa para cerrar.

El equipo de investigación y desarrollo desarrolla características que cree que llenarán el vacío. Sin embargo, estas características no encajan realmente con su hoja de ruta inicial. El marketing no puede proporcionar historias que encajen con el nuevo mensaje. Todo el mundo está frustrado.

“A veces… es fácil concentrarse tanto en las cosas propias que… te olvidas de que los demás también tienen problemas”. – Profesor Shelly Oberon

Todos los departamentos se culpan unos a otros cuando, en realidad, trabajar juntos será clave para su próximo movimiento:

• El gerente/propietario del producto debe definir una estrategia con el máximo impacto en los ingresos, asegurándose de que cada característica desarrollada sea la respuesta a un dolor de cabeza de la empresa objetivo.
• El departamento de marketing puede escribir historias y utilizar casos basados en los dolores empresariales resueltos, en lugar de hablar de puntos operativos y operacionales.
• Las ventas pueden romper el hielo con la venta social – después de haber desenterrado problemas relevantes a nivel operativo y haber asumido los mayores dolores de negocios del ejecutivo. Al familiarizarse con el informe anual y la cobertura de los medios de comunicación, llegarán a entender mejor su perspectiva y lograrán una mejor tasa de conversión.
• El éxito de los clientes puede revelar nuevos problemas y el impacto comercial para los clientes existentes, estableciendo un conjunto de 20 a 40 KPI que deben ser monitoreados trimestralmente con los ejecutivos, y quincenalmente con los usuarios.

“¡No puedo hacer esto!” – Dr. Smolder Bravestone

“¡Te vi arreglar un helicóptero en el aire!” – Moose Finbar

Cuando todos sus departamentos se reúnen para reunir información comercial relevante de su posible cliente, la startup asume el papel de un asesor de confianza. Ahora parece adecuado para resolver los problemas de los negocios, y el cliente se ve obligado a actuar.

“Podemos ayudarnos mutuamente. Todos tenemos habilidades especiales”. – Dr. Smolder Bravestone

Este tipo de sincronismo requiere que todos hablen el mismo idioma y se alineen regularmente a través de un ritmo de funcionamiento. También requiere funciones clave en la transición entre departamentos, por ejemplo.

• El éxito de los clientes debe buscar testimonios y KPIs para la comercialización
• Las preventas deben traducir las nuevas características y planes de trabajo en diferenciadores de valor clave para el equipo de ventas.

Así es como un equipo debe alinearse si quiere dejar de estancarse y aumentar sus ingresos una vez más.

“Cuando veas un elefante, comienza la escalada.” 

Caroline Franczia es una columnista habitual de Maddyness y la fundadora de Uppercut-First. Con experiencia en trabajar para grandes empresas como Oracle, Computer Associates y BMC, Caroline también vivió en Silicon Valley durante cuatro años antes de trasladarse a las empresas de nueva creación (Sprinklr, Datadog, Confluent) donde fue testigo sobre el terreno de los beneficios de una estrategia de ventas bien pensada. Estos son los fundamentos de UF: una estructura que acompaña a las startups europeas en su estrategia de ventas dándoles una ventaja innegable en su salida al mercado.