Minutos después de que Dara Khosrowshahi se enteró por un reporte de noticias que sería el próximo CEO de Uber, su teléfono sonó. Fue la jefa de comunicaciones de Uber, Jill Hazelbaker, quien dijo “Bienvenido a bordo”. Vamos a trabajar”, recuerda. Su siguiente consejo también fue muy directo: ” Consíguete una junta directiva que esté a tu lado y al de la compañía”.
Fue un mensaje inusualmente contundente de un jefe de relaciones públicas a un director general entrante. Pero fue parte del curso para Hazelbaker, quien se ha convertido en uno de los ejecutivos más influyentes de Silicon Valley – en una carrera que hasta ahora ha abarcado Uber, Snap y Google – diciendo a otros ejecutivos la verdad, aunque no sea lo que ellos quieren oír.
El Takeaway
Tras una decisiva victoria política de Uber, la jefa de política, prensa y marketing de la empresa, Jill Hazelbaker, es una ejecutiva a la que hay que vigilar, ya que se ha destacado en Silicon Valley por decir a los ejecutivos la verdad, aunque no sea lo que ellos quieren oír.
“Puede que haya ejecutivos que tomen el pulso de la sala antes de hablar. Jill se toma el pulso y luego habla”, dice Khosrowshahi. “La gran mayoría de las veces tiene razón”.
Es un enfoque que ha ganado sus admiradores, incluyendo a Khosrowshahi, que la ha promovido y ha ampliado su poder para abarcar la comercialización, la política y las comunicaciones. El CEO de Apple, Tim Cook, es un fanático y recientemente trató de contratarla, según dos personas a las que se les informó sobre el proceso. Bill Gurley, uno de los primeros patrocinadores de Uber, predice que ella será CEO algún día.
“Ella ha tenido la capacidad de tener éxito en ambas fases de Uber y mantener la compostura”, dice Gurley, refiriéndose al período anterior y posterior al tumultuoso derrocamiento del ex CEO Travis Kalanick. “No hay mucha gente de esos días que todavía esté involucrada”.
En 2019, Hazelbaker sólo quedó a la zaga de Khosrowshahi en cuanto a la compensación total, según los archivos de valores de Uber. En una empresa sin director de operaciones, Hazelbaker juega un papel particularmente central y estratégico. Khosrowshahi la designó como su representante en la junta directiva de Grab, una empresa de transporte de pasajeros de Singapur a la que Uber vendió una parte de su negocio.
El equipo de Hazelbaker obtuvo una victoria decisiva el mes pasado cuando los votantes de California decidieron que empresas como Uber no tienen que emplear a sus conductores, sino que pueden tratarlos como contratistas con algunos beneficios. El tema de la llamada clasificación de los trabajadores ha perseguido a la compañía durante años e incluso ahora es poco probable que desaparezca.
Pero su ascenso en Uber no ha sido fácil. Su estilo directo ha molestado a algunos colegas. Algunos ex ejecutivos de Uber, incluyendo a Kalanick, le han dicho a la gente que la culpan por la mala prensa en la compañía, según la gente que trabajó con él. Eso incitó una batalla entre la pareja que se encendió más allá de su partida.
Ella es una jefa exigente, sin miedo a dejar ir a los de bajo rendimiento. Un ex empleado dijo que a menudo tenía miedo de meterse en la ducha, en caso de que perdiera una llamada de ella. Sin embargo, los que han trabajado con ella dicen que su barra alta los hizo más fuertes.
“Tiene unos estándares increíblemente altos”, dice el antiguo ejecutivo de relaciones públicas de Silicon Valley Aaron Zamost, que trabajó para Hazelbaker en Google. “Más vale que conozcas tu trabajo. Ella no sufre de tontos”.
El último año de Uber ha sido extraordinariamente difícil. Como la pandemia ha destripado el negocio principal de Uber y ha puesto en duda el futuro de los viajes al trabajo, Hazelbaker fue parte del equipo que decidió imponer despidos generalizados. También ayudó a gestionar una serie de reveses empresariales, entre ellos el recorte del negocio de alquiler de scooters y bicicletas de Uber y una posible venta de su problemática unidad de vehículos autónomos y su pequeño grupo de investigación de taxis voladores. Se ocupó de gran parte de eso mientras estaba de baja por maternidad con su tercer hijo.
Hazelbaker sigue siendo optimista sobre el futuro de Uber, citando el reciente éxito de su negocio Uber Eats, que se ha beneficiado de los cierres, aunque está a la zaga de su rival DoorDash. “Creo que algunas de las tendencias que se han iniciado en el lado de la entrega de alimentos continuarán después de la pandemia”, dice. “Cuando haya una vacuna y haya tratamientos que funcionen, la gente querrá salir y viajar de nuevo. Creo que esa es la naturaleza humana. Y cuando lo hagan estaremos ahí para servirles”.
Bajarse del tren
El camino de Hazelbaker hacia Silicon Valley no era típico. Se crió en Oregón, donde su padre tenía una tienda de neumáticos. Se contagió de la política en la universidad mientras se interesaba por la política estudiantil. Como republicana, era amiga de todos los grupos políticos y estudiantiles, recuerda Tucker Bounds, un viejo amigo que dirige las relaciones públicas en Facebook y fue a la universidad con Hazelbaker.
Después de trabajar en algunas pequeñas campañas estatales, en 2007 se unió a la campaña presidencial del Senador John McCain. Los déficits presupuestarios llevaron a recortes masivos en el equipo, pero Hazelbaker sobrevivió. Además, fue ascendida al cargo de directora de comunicaciones. “Se deslizó en el papel como si hubiera dirigido las últimas tres campañas”, dice Bounds.
Después de que la campaña terminó en derrota, se unió a la campaña de reelección de Michael Bloomberg para la alcaldía de Nueva York. Cuando Bloomberg ganó, consideró quedarse hasta que llamara la jefa de relaciones públicas y políticas de Google, Rachel Whetstone. Whetstone estaba buscando un jefe de comunicaciones corporativas.
Hasta entonces, la única experiencia de Hazelbaker con Silicon Valley había sido llevar a McCain de visita a Google. Pero le llamó la atención lo que dijo: la apertura de la cultura y la inteligencia de la gente, que, como sus colegas en la política, le pareció que estaba impulsada por la misión. Después de hacer un montón de entrevistas, consiguió el trabajo. “Siempre he querido rodearme de gente inteligente que quisiera tener un debate realmente honesto”, dice.
Su trabajo, que comenzó a principios de 2010, consistía en apagar los incendios de relaciones públicas, y éstos comenzaron a arder inmediatamente. En su segundo día, mientras recorría el campus de Mountain View de Google en un autobús como parte de la orientación, los principales ejecutivos de Google decidieron sacar el motor de búsqueda web de la empresa fuera de China. Fue una de las mayores historias de negocios del año.
Whetstone llamó a Hazelbaker y dijo que la necesitaba inmediatamente. “Pero estoy en el tren. No estoy segura de que deba bajarme”, dijo. Whetstone le aseguró que estaría bien. Whetstone estaba con el jefe legal de la compañía, David Drummond, y la necesitaban.
Al darse cuenta de que era un momento clave, Hazelbaker se bajó del tren. Whetstone, el cofundador de Google, Sergey Brin y Drummond recorrieron en bicicleta el campus de Google para encontrarla antes de reunirse para planear el comunicado de prensa.
Esa fue la primera de una larga serie de crisis que ella ayudó a manejar, siempre optando por decirle a los ejecutivos la verdad aunque no fuera popular.
“Ella no teme compartir la opinión impopular de lo que hay que hacer”, recuerda Zamost.
Cuando Europa aprobó una ley de “derecho al olvido” que exigía a Google eliminar ciertos enlaces de búsqueda a petición de un usuario, ella decidió que en lugar de tratar la ley como “escandalosa”, Google convocaría a un grupo de expertos para estudiar la cuestión y emitir un informe. Cuando Google descubrió que sus coches de Street View habían estado recogiendo información sensible de las señales Wi-Fi de la gente, dijo a los periodistas con franqueza que la empresa había metido la pata.
“Como está acostumbrada a hablar con los periodistas a nivel intelectual, es muy buena para averiguar cómo el mundo exterior percibirá determinados problemas”, dice Whetstone.
A pesar de sus promociones, que incluían mudarse al extranjero para dirigir las políticas públicas y las relaciones públicas de Google en Europa, Hazelbaker tenía ganas de adquirir más experiencia operativa y la oportunidad de dirigir un equipo de comunicaciones y políticas como el número uno. Eric Schmidt, entonces presidente ejecutivo de Google, había hablado muy bien de ella con el director ejecutivo de Snapchat, Evan Spiegel, quien comenzó a perseguirla. Aunque ella lo rechazó al principio, después de verlo de nuevo en 2014 en el Google Camp, una brillante conferencia anual en Italia, decidió hacer un movimiento. Ese otoño, empacó y se mudó a Los Ángeles.
Snapchat, que entonces tenía sólo cuatro años, se enfrentaba a un tipo de calor diferente. La prensa estaba ansiosa por apuntar a Spiegel, el último joven fundador descarado, que no parecía tener mucho interés en ellos. Hazelbaker trabajó duro para que los periodistas se tomaran más en serio la empresa y sus perspectivas de negocio. Pero nunca encontró la influencia que buscaba o una fuerte conexión con Spiegel, cuya idea de buena prensa en ese momento era una sesión de fotos para la Vogue italiana.
Cuando Whetstone, que había dejado Google por Uber, necesitó ayuda, Hazelbaker dejó Snapchat -un año después de unirse- y regresó a Silicon Valley para ser otra vez la ayudante de Whetstone. En ese momento, Uber era una de las compañías más populares y de más rápido crecimiento no sólo en esa región sino en el mundo.
¿Un problema de relaciones públicas o algo más?
A medida que el 2016 rodaba, las cosas iban bastante bien, al menos en comparación con lo que iba a venir. Hazelbaker y su equipo se ocuparon de las continuas protestas contra Uber, a quien los taxistas veían como destruyendo su negocio. Los políticos y los sindicatos estaban preocupados por los millones de conductores que trabajaban para Uber sin protección ni beneficios en el lugar de trabajo.
Sin embargo, a pesar de algunos reveses -Uber se retiró de China en 2016 después de un valiente y costoso intento de enfrentarse a Didi Chuxing- el negocio de la empresa creció rápidamente, disparándose hasta alcanzar una valoración privada de más de 50.000 millones de dólares incluso ante las crecientes pérdidas.
Pero en 2017, el estado de ánimo cambió. En febrero de ese año, la ex ingeniera de Uber, Susan Fowler, publicó un memorándum condenatorio alegando discriminación de género en la empresa. Uber se convirtió en sinónimo de cultura corporativa negativa. Un flujo constante de malas noticias sobre las agresivas tácticas de negocios de Uber y el a veces tóxico ambiente de trabajo siguieron.
Mientras la mala prensa se acumulaba, Kalanick dirigió su atención a la gente que la manejaba. Él, Whetstone y Hazelbaker discutían frecuentemente sobre si la compañía tenía “un problema de relaciones públicas”, como lo veía Kalanick, o problemas más profundos, como lo sentían cada vez más Hazelbaker y Whetstone.
El tema llegó a un punto crítico a finales de febrero cuando Bloomberg publicó un video de Kalanick hablando con un conductor mientras un pasajero estaba en la parte trasera de un Uber. Fue un momento de crisis para una compañía que algunos ya veían como explotadora de los conductores.
Hazelbaker, Whetstone y Kalanick recibieron noticias del video mientras estaban en una reunión para discutir la marca empañada de Uber, y se apiñaron rápidamente para hacer un balance de los daños. Cuando otra persona argumentó a favor de contratar una empresa de comunicaciones externas para manejar las consecuencias, Kalanick, aparentemente abierto a la idea, gritó que Hazelbaker y Whetstone no eran estratégicos, aturdiendo a la sala.
Hazelbaker, impertérrito, le gritó a Kalanick que se había hecho esto a sí mismo, según dos personas que estaban allí. (El episodio también apareció en “Super Pumped”: La batalla por Uber” por el periodista Mike Isaac.)
Mientras Kalanick se disculpaba el mismo día, terminó expulsando a Whetstone en abril mientras crecía la mala prensa en torno a la cultura de Uber y a sí mismo. Hazelbaker, aunque preocupado por el comportamiento de Kalanick, decidió quedarse y le dio un ultimátum. Si ella iba a asumir el papel de Whetstone liderando las relaciones públicas y la política, quería el mismo paquete de compensación. Consiguió el ascenso.
Preocupados por la capacidad de Kalanick para liderar, sin embargo, Hazelbaker y otros cinco ejecutivos que le informaron enviaron una carta a la junta de directores de Uber en junio pidiendo que Kalanick se fuera de licencia para dar a la compañía una oportunidad de pasar de la presión mediática que se arremolinaba a su alrededor.
Hazelbaker y otros ejecutivos comenzaron a hablar con los miembros de la junta, incluyendo a Gurley, que querían su opinión sobre si Kalanick tenía la fe del equipo.
Más tarde ese mes, en un dramático enfrentamiento, Benchmark y otros inversores presionaron a Kalanick para que renunciara. Sin embargo, Kalanick, un gran accionista, permaneció en la junta directiva de la compañía.
Poco después, Hazelbaker comenzó a sospechar que una empresa de relaciones públicas que representaba a Kalanick estaba diciendo a los reporteros información falsa sobre el papel que ella había jugado en su destitución, incluyendo que ella había filtrado información perjudicial sobre Uber a la prensa. Contrató abogados para enviar a la empresa de relaciones públicas de Kalanick una carta exigiendo que pararan. La charla pareció amainar. Una vocera de Kalanick se negó a hacer comentarios.
Fue un momento complicado que Hazelbaker no quiere discutir en detalle. “Sentí que mi trabajo era servir a la compañía y a sus empleados y a sus accionistas y no a cualquier ejecutivo, y creo que fue un período muy difícil para Uber, y estoy orgullosa de cómo hemos salido del otro lado”, dice.
“Prepárate para todo
Después de la renuncia de Kalanick, Hazelbaker cambió de rumbo para manejar la aparición de una caótica búsqueda de CEO, que terminó con el nombramiento de Khosrowshahi.
Mientras Khosrowshahi construía su equipo, se acercó al consejero general y jefe de asuntos gubernamentales de Pepsi, Tony West, para unirse a Uber. Hazelbaker hizo una presentación a Khosrowshahi sobre por qué debería continuar supervisando la política, así como a la prensa, dado lo mucho que la opinión pública probablemente moldearía las batallas políticas de Uber. Khosrowshahi estaba convencido. West consiguió el trabajo de consejero general y Hazelbaker continuó supervisando las relaciones gubernamentales.
Hazelbaker no perdió el tiempo, comenzando por darle a West algunas noticias duras. La empresa había identificado una importante filtración de datos que había ocurrido en 2016 y necesitaba revelarla. Uber también estaba despidiendo a su jefe de seguridad. “Las decisiones tomadas ese día fueron bastante significativas”, recuerda West. “Lo que recuerdo haber pensado al instante fue que tenía un aliado”. (Los fiscales federales este año acusaron criminalmente al entonces jefe de seguridad de Uber, Joe Sullivan, por supuestamente cubrir la brecha inicialmente. Se ha declarado inocente.)
Había otro trabajo por hacer. Mientras Khosrowshahi reunía a su equipo, Hazelbaker se puso a revisar la marca Uber. Su estrategia: Ser escrupulosamente transparente.
En una oficina externa a los pocos meses de haber asumido Khosrowshahi, Hazelbaker presionó para que la seguridad de los pasajeros y los conductores fuera una prioridad para la empresa, abogando fuertemente por nuevos productos relacionados con la seguridad y para que la empresa emitiera un informe de transparencia que expusiera en detalle específico el número de muertes y asaltos sexuales que habían ocurrido durante los viajes de Uber en los Estados Unidos. Otros ejecutivos estaban preocupados por lo que se mostraría, según la gente que estaba allí, pero ella se mantuvo firme. Uber publicó el informe dos años después.
Más tarde, después de decir a otros ejecutivos de Uber que pensaba que el equipo de marketing existente estaba haciendo un mal trabajo y no se le pedía cuentas, se hizo cargo del marketing y trajo a algunas personas de fuera para que la ayudaran. También despidió a un tercio del equipo, lo que supuso el recorte de 400 empleados.
“Jill tiene un profundo sentido de la convicción, del bien y del mal y de lo que es una gran calidad”, dice Rachel Holt, una antigua ejecutiva de Uber. “A su favor, está muy dispuesta a gritar cuando alguna de esas cosas no se cumplen, incluso si su opinión es impopular”.
El tema más espinoso siguió siendo las acusaciones de que la empresa estaba clasificando indebidamente a sus conductores como contratistas independientes en lugar de empleados, evitando así el pago de diversos impuestos, así como la atención de la salud y otras prestaciones para los trabajadores.
Hazelbaker sabía desde hacía varios años que la clasificación de los trabajadores sería una cuestión importante para la empresa y la industria. Antes de salir de licencia de maternidad con su segundo hijo en 2018, pidió a su jefe de políticas, Justin Kintz, que preparara ideas sobre cómo Uber podría responder a esa cuestión. “Ella dijo, ‘Prepárense para todo'”, recuerda Kintz.
El equipo de Uber trabajó con grupos de expertos y grupos de trabajo para llegar a un compromiso. Se les ocurrió la idea de crear una categoría de trabajadores que llamaron “IC+”, lo que significa que los conductores de Uber podrían seguir siendo contratistas independientes pero también comprar un fondo de beneficios, que podrían utilizar para acceder a beneficios como el seguro médico.
A pesar de los esfuerzos de Uber por negociar con los sindicatos y los legisladores estatales, en 2019 California aprobó el Proyecto de Ley 5 de la Asamblea, obligando a las empresas de la economía gigante como Uber a tratar a los trabajadores como empleados. Fue un gran golpe.
“No me sorprendió”, dice Hazelbaker sobre la aprobación del proyecto de ley. “El futuro del trabajo es uno de esos temas que definen una vez en la vida y en los que ambas partes tienen puntos de vista feroces. Y fundamentalmente creo que eso se resolverá con el tiempo.”
Después de la derrota, su equipo continuó trazando escenarios y presionó a la legislatura estatal para aprobar una nueva legislación de compromiso que eximiera a los trabajadores de la economía gigante de la AB5. Cuando las conversaciones se interrumpieron durante el verano, el grupo cambió de rumbo para poner el tema a disposición de los votantes como medida de votación en el otoño. La idea era dar a los conductores de Uber una garantía de ingresos y acceso a los subsidios de atención médica pero no al estatus de empleo, en una variante del modelo IC+.
Uber, Lyft y otras empresas de la economía gigante formaron una coalición para hacer campaña a favor de la medida de la boleta -Propuesta 22- y juntas gastaron más de 200 millones de dólares para comercializarla. Trataron agresivamente de convencer a los votantes con mensajes en sus propias aplicaciones. Hazelbaker se mantuvo muy involucrada, estando disponible mañana, tarde y noche, dice Kintz.
Kintz recuerda su aportación a la publicidad de la coalición. Hazelbaker expresó su preocupación por el hecho de que los anuncios de la medida electoral no eran lo suficientemente emotivos y no transmitían el punto principal de que, como mostraba su investigación, los conductores y los repartidores querían seguir siendo contratistas. Así que los anuncios fueron cambiados para mostrar conductores reales y sus historias. Otros anuncios enviados por la coalición fueron criticados por ser engañosos; uno fue marcado como “Guía del votante progresista” de “Siente el Berna” – una referencia a Bernie Sanders, el ex candidato presidencial demócrata. Sanders llamó al correo “mentira” y dijo que se oponía a la Proposición 22.
El día de las elecciones, el 3 de noviembre, Hazelbaker se vistió a sí misma y a sus tres hijos con ropa de “Sí a la 22” y grabó un mensaje de video de todos ellos cantando a lo largo de “Roar” de Katy Perry. Ella envió el video a sus informes directos.
Más tarde ella estaba “preternaturalmente tranquila”, según Kintz. El resultado fue más decisivo de lo que muchos encuestadores esperaban, ya que quedó claro en la noche de las elecciones que la medida se aprobaría. La medida evitó que Uber clasificara a sus conductores como empleados y codificó el nuevo conjunto de beneficios portátiles que ve como una parte clave del “camino intermedio” entre el empleado y el contratista.
Pero antes de que el resultado fuera definitivo, Hazelbaker había enviado otro mensaje al equipo. “¿Cómo podemos extender esta victoria a otros estados y países?”, preguntó. “Volvamos al trabajo”.
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