La oficina es una trampa de eficiencia

A medida que el diseño de las oficinas evolucionó durante el siglo pasado, una característica permaneció: el objetivo de llenar tu vida con más trabajo.

Ahora mismo, ya sea en casa o en la oficina, estás rodeado de todo lo que necesitas para ser una máquina de eficiencia. Nunca, al menos en la era industrial, ha habido tantas herramientas, aplicaciones y piezas de tecnología que te ayuden a comunicarte, colaborar y hacer las cosas. En teoría, deberías estar viviendo una edad de oro de la productividad.

Entonces, ¿por qué te sientes sobreestimulado, quemado y, de alguna manera, siempre jugando a ponerte al día? Las innovaciones que se suponía que iban a hacer la oficina más humana fueron cooptadas, se pasaron por las calculadoras de eficiencia de costes y acabaron haciendo que el lugar de trabajo se pareciera aún más a una jaula sobrediseñada. Incluso los extensos campus de Silicon Valley, en los que no se repara en gastos, comparten un defecto fundamental con el mundano cubículo con luz fluorescente. Con algunas excepciones utópicas, todos estos diseños se han orientado hacia la eficiencia y la productividad. No al servicio de menos trabajo, sino con la esperanza de fomentar una vida envuelta en él.

La tecnología de la oficina -y el culto a la eficiencia en el que se adopta sin descanso- nunca ha tenido como objetivo hacer todo el trabajo en menos tiempo. En cambio, el objetivo siempre acelerado de la tecnología y el diseño de las oficinas ha sido despejar el espacio en la vida de alguien, para sembrarlo inmediatamente con el potencial de más productividad. Por eso nuestro momento actual, en el que mucha gente trabaja a distancia, se siente tan lleno de posibilidades y tan increíblemente traicionero. Estamos en el purgatorio de la eficiencia, atrapados entre todos los efectos liberadores y opresivos de la tecnología y el diseño de las oficinas. Incluso desde la sofocante penumbra de la pandemia, podemos ver el tenue esbozo de un futuro que hace realidad la gran promesa de la tecnología de oficina: liberarnos realmente no sólo de los desplazamientos al trabajo o de la tiranía del plan de oficina abierto, sino también de la invasión del trabajo en cada centímetro de nuestra vida personal.

Es una visión atractiva: ¿Y si nuestras herramientas pudieran realmente, legítimamente, hacernos trabajar menos? ¿Y si el tiempo que recuperamos al eliminar las ineficiencias fuera realmente nuestro?

La tecnología y el diseño de la oficina no son esencialmente malos. Pero tenemos que comprometernos a utilizar estas herramientas para añadir dimensionalidad a nuestras vidas en lugar de aplanarlas aún más para facilitar nuestro trabajo. Para hacer realidad esa visión, tenemos que comprender todas las formas en que la tecnología y el diseño nos han seducido con éxito en el pasado. Tenemos que saber detectar cuándo una tecnología llamativa o una magnífica configuración de oficina es en realidad una invitación a más trabajo con un nuevo camuflaje.

A lo largo del siglo XX, cuando la industria manufacturera de EE.UU. empezó a adoptar la automatización, la oficina también llegó a entenderse como su propia forma de fábrica: una que produce papel y lo mueve de un escritorio a otro. Esto se reflejó por primera vez en el diseño de las oficinas en 1925, cuando William Henry Leffingwell, discípulo de la escuela de Frederick Taylor sobre la optimización y la eficiencia del lugar de trabajo, elaboró planes para el “flujo de trabajo en línea recta” Rediseñó la oficina en una especie de cadena de montaje de papel para que los trabajadores pudieran mover los documentos “sin necesidad de que el empleado se levantara de su asiento” El principio general era éste: Cada vez que un oficinista abandonaba su asiento, perdía preciosos segundos de productividad. Pero estas reformas tayloristas de la oficina encontraron resistencia: los trabajadores las odiaban. Otros esfuerzos de eficiencia eran más fáciles de vender, especialmente los que se disfrazaban con el lenguaje de los avances tecnológicos: los ascensores, la iluminación fluorescente, las paredes móviles y el aire acondicionado, popularizados a lo largo del siglo XX, eran medios para aumentar la productividad. Lo mismo ocurre con la oficina abierta, que fue propuesta por primera vez por un par de hermanos alemanes, Eberhard y Wolfgang Schnelle, en 1958. En lugar de las hileras de mesas y los despachos en esquina, los Schnelles vieron agrupaciones dinámicas y tabiques móviles: un paisaje de oficina, o Bürolandschaft.

Cuando se introdujo la idea de la Bürolandschaft, pareció escandalosa: lo mismo que, por ejemplo, se sentiría más tarde el trabajo desde casa a principios de los años 80. Cuando el renombrado diseñador de interiores John F. Pile se encontró por primera vez con los planos en las páginas de una estimada revista de arquitectura, describió que los encontraba “de carácter tan chocante que me hizo suponer que estaba en presencia de alguna broma británica”.

La configuración del Bürolandschaft se diseñó para seguir las líneas naturales de comunicación, disminuir las ineficiencias y, como ventaja adicional, costar menos: La ausencia de jerarquías reales significaba que no había oficinas costosamente amuebladas para la dirección. Una sala enorme era mucho más fácil de calentar, enfriar, iluminar y electrificar. Sin embargo, el diseño, por bienintencionado que fuera en teoría, fue un desastre en la práctica. Muchas empresas aceptaron los elementos de ahorro de costes para los espacios de los empleados de la “banda” -que eran ruidosos y antagónicos a cualquier cosa que se aproximara a la concentración o la privacidad-, pero se resistieron a eliminar los despachos de los altos cargos. Estaban desesperados por reducir los costes, pero también protegían ferozmente el statu quo.

En Alemania, Escandinavia y Holanda, la experiencia de trabajar en un diseño de oficina abierta era tan miserable que en la década de 1970 los consejos locales de trabajadores ordenaron efectivamente su eliminación. Pero no en Estados Unidos, donde, como señala el crítico de arquitectura James S. Russell, los estadounidenses “reelaboraron característicamente” el plan en “algo más barato y ordenado” La “informalidad curvilínea” del diseño de los Schnelles se formalizó en puestos de trabajo con estanterías, armarios y paneles divisorios, lo que acabaría convirtiéndose en el cubículo. (El desarrollo, como tantos otros en la historia de EEUU, fue facilitado por el código fiscal: La Ley de Ingresos, aprobada en 1962, permitía un crédito fiscal del 7 por ciento sobre los bienes con una “vida útil” de ocho años. No podías deducir el coste de una pared fija. ¿Pero un tabique? Adelante).

Un cubículo ofrecía la ilusión de privacidad, pero con poca realidad. Seguías oyendo las conversaciones de tus vecinos; los jefes seguían teniendo acceso a una vista completa de tu trabajo actual; seguías estando a cientos de metros de la ventana o fuente de luz natural más cercana. Pero estas oficinas no se construyeron para que la experiencia laboral de los empleados fuera mejor o más llevadera. Estaban pensadas para responder a las exigencias de la organización “flexible”, preparada para expandirse y contraerse para satisfacer las demandas del mercado, desprendiéndose y acumulando empleados según fuera necesario.

La oficina abierta se celebró e implementó pensando en la eficiencia de los trabajadores: un medio para facilitar la comunicación y desatascar los flujos de información, disminuyendo el conflicto y la competencia en la oficina. Y como señala Nikil Saval en Cubed, incluso la versión americana bastarda facilitó algunas formas de comunicación; después de todo, se podía seguir hablando, incluso con los sonidos de la oficina de fondo. Pero al hacerlo, hacía casi imposible la concentración y la contemplación. “En la prisa por abrir el mundo” en los años 70 y 80″, escribe Saval, “se perdieron algunos valores cruciales para el desempeño del trabajo” Incluyendo, de forma un tanto irónica, la propia eficiencia y productividad que estos diseños pretendían crear: Un estudio realizado en 1985 sobre las oficinas descubrió que los niveles de privacidad eran un factor primordial para predecir la satisfacción y el rendimiento en el trabajo. En otras palabras, diseñar pensando en la eficiencia producía trabajadores cada vez más ineficientes.

Cuando implementas un nuevo diseño de oficina con la vista puesta sólo en lo que facilita y no en lo que se pierde, simplemente crearás una nueva serie de problemas. Lo mismo ocurre con las estrategias a corto plazo para reducir las cargas fiscales o las huellas inmobiliarias: Si una tecnología promete recortar los costes de forma rápida y significativa, es muy probable que haya efectos quizás aún no perceptibles de esos recortes, y que serán absorbidos por tu ya sobrecargada plantilla. Las nuevas tecnologías de oficina, incluidos los espacios en los que esperamos que trabajen los empleados y que determinan cómo interactúan con la gente mientras realizan ese trabajo, nunca son simplemente “buenas” o “malas” Pero sus efectos nunca han sido, ni serán, neutrales.

En 1983, tres empleados de la empresa de publicidad Chiat/Day concibieron una idea que se convertiría en uno de los anuncios más famosos de la Super Bowl de todos los tiempos. Un corredor, vestido con una camiseta sin mangas con el dibujo de un ordenador Apple Macintosh, destruye al Gran Hermano y salva a la humanidad de un futuro de vigilancia y conformidad. El anuncio fue aclamado como una obra maestra y consolidó el lugar de Chiat como una de las agencias de publicidad más influyentes de finales del siglo XX.

Una década después, el cofundador Jay Chiat tuvo una revelación creativa, supuestamente mientras esquiaba en Telluride, que no tenía nada que ver con una campaña publicitaria. Decidió que había llegado la hora de una revolución en las oficinas. Quería deshacerse no sólo de los cubículos, sino de todo el espacio personal, con la esperanza de crear un espacio de “inquietud creativa” En una de las nuevas oficinas, construida en Venice, California, y diseñada por Frank Gehry, no habría cubículos, ni archivadores, ni escritorios fijos. Cada empleado sacaría un PowerBook y un teléfono portátil al llegar y encontraría un lugar para trabajar durante el día. Incluso podrían trabajar en casa, o en la playa, si así lo deseaban: Su oficina podía estar donde estuviera su mente.

Nada de esto le parecerá descabellado a cualquiera que haya visitado una startup en los últimos 10 años, pero en aquel momento la visión de Chiat de la primera oficina “virtual” era tan excitante como aquellos planes originales de la oficina abierta. El escritorio de la recepcionista estaba enmarcado por el contorno de unos labios rojos brillantes. Un cuadro de un hombre orinando indicaba el camino hacia el baño de hombres. El suelo estaba cubierto de un arco iris de jeroglíficos. Para las reuniones, había una sala de clubes, una unión de estudiantes, una sala de peleles y una serie de salas de conferencias llenas de coches rescatados de antiguas atracciones de Tilt-a-Whirl.

Al principio, las oficinas de Chiat/Day fueron celebradas como la obra de un visionario creativo: La oficina de Manhattan, diseñada por el arquitecto italiano Gaetano Pesce, fue aclamada por el New York Times como “una notable obra de arte” Pero, al igual que con el plan original de oficina abierta, los trabajadores lo odiaron casi inmediatamente. Los empleados de la época recordaban que se sentían a la vez desarraigados y constantemente vigilados; desesperados por tener un espacio propio, muchos empezaron a instalarse en las salas de conferencias. En respuesta, Chiat recorría los pasillos, exigiendo saber si un individuo había trabajado en el mismo lugar el día anterior. La empresa había subestimado el plan de demanda diaria de PowerBooks, y las colas para comprobarlos eran interminables. Sin un lugar propio, los empleados recurrieron a utilizar los maleteros de sus coches como archivadores. “La gente entró en pánico porque pensó que no podría funcionar”, admitió más tarde Chiat. “La mayor parte, me pareció una reacción exagerada. Pero deberíamos haber estado más preparados para ello”.

Chiat vendió la empresa en 1995, y los nuevos propietarios comenzaron casi inmediatamente a suavizar los componentes más extravagantes e insostenibles del diseño. En diciembre de 1998, trasladaron las oficinas de la Costa Oeste a un nuevo espacio, igual de ruidoso, en Playa del Rey. Volvieron los escritorios, y también los teléfonos, colocados en “nidos” y “viviendas en el acantilado” divididos en “barrios” revestidos de plantas de interior. El mensaje de la oficina, como dijo WIRED, era “Quédate un rato. Quédate toda la noche. Demonios, puedes vivir aquí”. Lo cual tiene un sentido obvio en un negocio que se nutre de veinteañeros que se trabjando hasta tarde”.

En retrospectiva, las oficinas de Chiat/Day anticiparon las oficinas de las bandas de “escritorio caliente” del presente prepandémico. Pero Chiat había entendido mal cómo desarraigar realmente a sus trabajadores de sus escritorios e incentivar la productividad y la creatividad. No era mediante el arte, ni los coches Tilt-a-Whirl, ni el diseño gráfico llamativo. Simplemente había que hacer que quisieran estar allí todo el tiempo.

Chiat/Day no era ni mucho menos la única empresa deseosa de construir un diseño de oficina que pretendiera reflejar su misión iconoclasta. Si su empresa creaba productos realmente innovadores, debería ser lógico que trabajara en un espacio realmente innovador. Al igual que el campus de Chiat/ Day Venice, estos entornos se diseñaron como ventajas competitivas: Tendrían un aspecto atractivo y atraerían el talento, seguro, pero los espacios también serían generativos, una mezcla perfecta de socialización, colaboración y concentración profunda.

Por supuesto, ninguna de estas empresas era menos despiadada en cuanto a las exigencias de productividad en el trabajo, y la naturaleza del trabajo no era menos transaccional. En todo caso, las organizaciones introdujeron más precariedad en las vidas de los trabajadores en busca de crecimiento y valor para los accionistas. Pero había una forma muy rentable y poco friccionada de distraer a los empleados de este hecho: simplemente agruparlos en entornos acogedores que encajaran con los valores culturales proyectados por la empresa de “dinamismo” y “comunidad” La oficina, en otras palabras, como ciudad -o, mejor aún, como campus-.

En los años 70, gigantes empresariales del Medio Oeste, como 3M y Caterpillar, diseñaron extensos y bucólicos parques de oficinas para sus miles de empleados, y las primeras empresas de Silicon Valley, como Xerox, adoptaron el famoso diseño de campus. Estos primeros entornos de campus tenían sentido desde el punto de vista económico: Permitían a las empresas abandonar los costosos inmuebles urbanos, y su ubicación era más fácil de vender a posibles empleados que planeaban establecer sus hogares en los suburbios.

Los campus corporativos no eran precisamente fortalezas, pero eran privados, estaban vigilados y pretendían ser lo más autosuficientes posible. Y al igual que un pequeño campus universitario de artes liberales, sus culturas eran insulares, leales y, en general, fáciles de controlar. Su habilidad para innovar procedía, al menos en parte, de la no tan sutil difuminación de la vida laboral y familiar: El campus corporativo dio forma al hombre de organización, y luego los suburbios se convirtieron, en palabras de William Whyte, que escribió el libro titulado El hombre de organización, en “comunidades hechas a imagen y semejanza [del hombre de organización]” Puede que estos trabajadores no durmieran en el campus, pero las normas de la oficina se extendían mucho más allá de los muros corporativos, en estructuras sociales construidas para acomodar y reforzar los ritmos del trabajador consagrado.

Los complejos de oficinas y los campus de los últimos 30 años han ampliado aún más esta noción. Son aún más hermosos y eminentemente fotografiables, pero también están diseñados con maestría por arquitectos de vanguardia para ser “comunidades cohesionadas” El objetivo no es sólo la productividad, sino, como dice el arquitecto Clive Wilkinson en su libro de 2019, El teatro del trabajo, algo mucho más aspiracional y digno: En estos espacios, “el trabajo humano puede liberarse por fin de la monotonía y convertirse en algo inspirador y vigorizante”.

Wilkinson, que diseñó el campus Googleplex de 500.000 pies cuadrados en Mountain View, California, dice que tuvo su primera epifanía sobre la oficina en 1995. Mientras revisaba viejos estudios y encuestas sobre los hábitos de los trabajadores, dio con un estudio que medía cómo pasaban el tiempo los oficinistas entre las 9 y las 17 horas. Enseguida le llamó la atención la cantidad de tiempo “no contabilizado” que los trabajadores pasaban fuera de sus escritorios, es decir, no en reuniones ni en ninguna otra función laboral explícita. Pero a Wilkinson le resultaba difícil creer que todos estos trabajadores estuvieran haciendo pausas de varias horas para ir al baño o que simplemente salieran juntos de la oficina. Seguían en la oficina; sólo pasaban el rato en los pasillos, charlando en los vestíbulos, agrupándose en torno a la mesa de otro mientras el ocupante cuenta una historia.

“Me dejó boquiabierto”, nos dijo. “E hizo que nuestro equipo se diera cuenta de que la planificación de la oficina era fundamentalmente defectuosa” Su comprensión fue directa: El diseño de las oficinas había girado durante mucho tiempo en torno a la colocación de escritorios y despachos, y los espacios entre esas zonas se trataban como pasillos y corredores. Pero ese “énfasis excesivo en el escritorio”, como recordaba Wilkinson, “había funcionado en detrimento de la vida laboral, atrapándonos en esta rígida formalidad”.

Así que se propuso liberarla, cambiando el enfoque de sus diseños hacia el trabajo que tenía lugar lejos del escritorio. En la práctica, esto significó diseñar gradas y rincones en lugares que antes eran pasillos mal iluminados, y espaciar los grupos de escritorios para incentivar más el movimiento entre los equipos. Un entorno de oficina cinético, según la idea, podría aumentar los encuentros espontáneos, que a su vez desencadenarían la creatividad. El diseño también permitió crear zonas privadas -muchas de ellas con cómodos sofás y sillones de felpa para reproducir la sensación de una sala familiar- para trabajar en profundidad, lejos del ruidoso corral de escritorios.

Los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, estaban especialmente fascinados con este nuevo tipo de oficina. En las primeras reuniones, recuerda Wilkinson, las ideas de diseño de la pareja estaban muy influenciadas por su estancia en Stanford, donde los ingenieros solían reunirse en pequeños grupos y a menudo acudían a enclaves lejanos del campus para hacer sus raciones de código y grupos de estudio.

Querían fusionar la oficina tradicional con el entorno universitario, creando un espacio que incentivara tanto el trabajo colaborativo como el autodirigido. Así, Wilkinson desarrolló un diseño cuyo objetivo unificador -como el de un campus universitario- era la autosuficiencia. Eso significaba espacios de trabajo flexibles, diseñados para acomodar equipos en constante cambio y nuevos proyectos, pero también significaba abundantes espacios verdes, minibibliotecas, centros sociales y “zonas de charla tecnológica”, que Wilkinson describió más tarde como “zonas a lo largo de las rutas públicas… donde tendrían lugar seminarios casi continuos y eventos para compartir conocimientos”.

Al servicio de este intercambio continuo de conocimientos, el Googleplex se equipó con una asombrosa variedad de servicios. Pistas de voleibol, aparcacoches, jardines orgánicos, pistas de tenis y campos de fútbol salpican el campus, que también incluye un parque privado para uso exclusivo de Google. Dentro del Googleplex, los trabajadores tienen acceso a múltiples gimnasios y salas de masaje, así como a múltiples cafés, cafeterías y cocinas de autoservicio. A diferencia de las cafeterías tradicionales de las empresas, en las que los alimentos suelen estar ligeramente subvencionados, en Google todo es gratuito. En 2011, cuando la empresa tenía unos 32.000 empleados, el presupuesto del servicio de comidas se estimaba en unos 72 millones de dólares al año. Desde entonces, la plantilla de Google se ha multiplicado por más de cuatro.

Según el relato de Wilkinson, el diseño de Googleplex estaba destinado a permitir que “todas las necesidades básicas de la vida laboral” se satisficieran dentro de un espacio contenido. Tal y como él lo veía entonces, apoyar a los trabajadores con entornos sociales generativos -además de importantes ventajas, como comidas y servicios de bienestar- era un medio para fomentar la verdadera comunidad y la creatividad sostenida. Y lo que es más importante, era una forma humana y considerada de que las empresas trataran a los empleados que trabajaban muchas horas y construían productos diseñados para cambiar el mundo.

Reflexionando hoy, Wilkinson está menos seguro de esa visión. En las dos últimas décadas, sus brillantes e innovadores diseños han recorrido el mundo de la arquitectura, ya que tanto las grandes empresas tecnológicas como las pequeñas empresas emergentes han copiado elementos de los dinámicos lugares de trabajo de su equipo para sus espacios. Y Wilkinson es cada vez más consciente de la naturaleza insidiosa de esos mismos beneficios. “Hacer el entorno de trabajo más residencial y doméstico es, creo, peligroso”, nos dijo a finales de 2020. “Es inteligente, seductor y peligroso.

Es complacer a los empleados diciéndoles que os daremos todo lo que queráis, como si ésta fuera vuestra casa, y el peligro es que difumina la diferencia entre casa y oficina” El peligro que describe Wilkinson es, por supuesto, exactamente lo que ocurrió. El nuevo diseño del campus tuvo un profundo impacto en la cultura de la empresa. Parte de ese impacto fue innegablemente positivo: creó espacios de trabajo en los que la gente realmente quiere estar. Pero ese deseo se convierte en una atracción gravitatoria, que ata al trabajador a la oficina cada vez más tiempo, y deforma las percepciones anteriores de las normas sociales.

Imagina este escenario: Eres un ingeniero ambicioso, con pocos años de experiencia. Es fácil llegar a la oficina muy temprano y quedarse hasta tarde porque siempre puedes conseguir una comida gourmet gratis. Comes con tus compañeros de trabajo y hablas de muchas cosas, pero sobre todo de trabajo. Para desahogarte, te presentas en uno de los muchos gimnasios de la empresa, o juegas al frisbee en el parque de la empresa.

Cuando terminas el día, te tomas una cerveza en el campus antes de montar en el autobús de la empresa para volver a tu apartamento en San Francisco, charlando con tus amigos mientras te pones al día con los correos electrónicos atrasados utilizando la conexión Wi-Fi del autobús.

Con el tiempo, tus compañeros se convierten en tus mejores amigos y, con más tiempo, en tus únicos amigos. La vida se siente más ágil, más eficiente. Incluso divertida A veces estáis haciendo el tonto, matando el tiempo, como en el dormitorio de la universidad. Otras veces estáis trabajando juntos, como esas noches interminables en la biblioteca. A veces es un híbrido nebuloso de ambas cosas, pero no por ello deja de ser generativo. Es la nueva devoción empresarial al estilo de la organización, sólo que el club de campo se ha trasladado al campus. Aunque no trabajamos para una empresa de Big Tech en Silicon Valley, ambos experimentamos matices de esta trayectoria mientras trabajábamos para una empresa de medios de comunicación en la ciudad de Nueva York a mediados de la segunda década del siglo XXI.

Como primeros empleados, rápidamente caímos en las ventajas que nos atraían a la oficina durante más tiempo. Los jueves por la tarde, una reunión de todos los compañeros para tomar cerveza era rematada con pizza gratis y luego una llamada colectiva a los bares. Rápidamente, nuestros compañeros se convirtieron en nuestros mejores amigos. (No se nos escapa, por supuesto, que estos eventos son la forma en que los dos acabamos conociéndonos).

La atracción gravitatoria de la cultura de la empresa hizo que empezáramos a dedicar menos tiempo a otros amigos y a las incipientes relaciones no laborales. Siempre fue mucho más fácil pasar de la oficina directamente a socializar que planificar de alguna manera un encuentro en la otra punta de la ciudad. Conocíamos a todas las mismas personas y teníamos la misma taquigrafía conversacional. Durante las horas felices con los compañeros de trabajo, las charlas podían convertirse rápidamente en discusiones sobre un tema de trabajo. ¿Trabajábamos? Claro, pero a ninguno de nosotros se nos habría ocurrido llamarlo así.

Queremos a nuestros antiguos amigos del trabajo. Hemos ido a sus bodas; vemos crecer a sus hijos; seguimos compartiendo nuestras vidas con ellos. No nos arrepentimos de esas amistades actuales, y nunca lo harán. Sin embargo, cuando nos mudamos de Nueva York, nos dimos cuenta de cómo las amistades laborales habían funcionado como caballos de Troya para que el trabajo se infiltrara y luego engullera nuestras vidas. Estas relaciones no dificultaban el equilibrio entre el trabajo y la vida privada.

Al contrario, eclipsaron la idea de equilibrio por completo, porque el trabajo y la vida se habían entrelazado tan profundamente que pasar la mayor parte de nuestros momentos de vigilia con alguna extensión de nuestra empresa no parecía ni remotamente extraño o problemático. Era simplemente la vida.


Extraído de OUT OF OFFICE de Charlie Warzel y Anne Helen Petersen. Copyright © 2021 de Charlie Warzel y Anne Helen Petersen. Extraído con permiso de Alfred A. Knopf, una división de Penguin Random House LLC. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este extracto puede ser reproducida o reimpresa sin el permiso por escrito del editor.


Charlie Warzel. Es escritor colaborador de The Atlantic y autor de Galaxy Brain, un boletín sobre Internet y las grandes ideas.

Anne Helen Petersen. Escribe el boletín Culture Study en Substack

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