Las culturas de los gigantes de la tecnología son incompatibles con el arreglo de los problemas sociales que están causando

Los directores ejecutivos de Facebook, Google y Twitter están siendo criticados por su papel en la difusión de la desinformación y los discursos de odio, incluyendo el contexto de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos.

Los directores ejecutivos de Facebook, Google y Twitter están siendo criticados por su papel en la difusión de la desinformación y los discursos de odio, incluyendo el contexto de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos.

Han sido citados para testificar ante el Senado de los EE.UU. hoy en parte sobre su responsabilidad en los daños que sus modelos de negocio están causando en el mundo real. Pero en el corazón de los problemas con la big tech hay un tema que es poco probable que se aborde: la cultura de la empresa. Y sin embargo, la cultura de la empresa puede ser uno de los mayores factores que obstaculizan el cambio que tantos críticos quieren ver.

El Takeaway

Facebook domina la plaza pública pero tiene poco apetito por priorizar el bienestar público sobre las ganancias, argumenta Yaël Eisenstat, ex jefe de Operaciones de Integridad Electoral Global para la publicidad política en Facebook. Eso se debe a que su cultura, y la de otras grandes empresas tecnológicas, valora la generación de ingresos por encima de todo, y se necesita legislación para contrarrestar eso.

Un pequeño número de compañías tecnológicas han crecido hasta dominar tantos factores de nuestra vida diaria, pero no asumen las responsabilidades de los administradores tradicionales de los bienes y servicios públicos. Facebook ha escalado intencionalmente e implacablemente para dominar la plaza pública mundial, pero no opera como un servicio público. En cambio, sigue atado a las ganancias trimestrales, a las métricas de crecimiento de los usuarios y a la maximización del poder y las ganancias. La misma cultura que impulsó a estas empresas a un éxito sin precedentes está en desacuerdo con la forma en que tendrían que operar si realmente quieren arreglar algunos de los impactos sociales negativos que alimentan el “techlash”.

Pasé la mayor parte de mi carrera como funcionario público, pero en 2018 me uní a Facebook para dirigir su nuevo equipo de operaciones de integridad electoral global para la publicidad política. Tomé el rol, a pesar de ver varias banderas rojas, porque hablaba al núcleo de quien soy. Pasé gran parte de mi carrera y de mi vida personal defendiendo la democracia, y ahora tenía la oportunidad de continuar esa lucha desde dentro de una empresa que estaba teniendo un profundo impacto en nuestra democracia. No podría imaginar una forma más perfecta de combinar mi mentalidad de servicio público con un papel de tal impacto y escala.

Pero mis intentos de hacer el trabajo para el que fui contratado fueron aplastados desde el primer día. Mi liderazgo estaba más preocupado por tratar de encajarme en su cultura que por darme el poder de ayudar a la compañía a resolver este enorme y muy importante problema. Resulta que la cultura, de hecho, come estrategia para el desayuno.

Duré apenas seis meses. Y he sido muy claro sobre los problemas principales y los pasos que creo que los legisladores deben tomar para hacer responsables a estas compañías de los daños del mundo real. Mientras no haya controles sobre el poder de Facebook y sigamos confiando en él para escribir sus propias reglas… …Facebook seguirá operando fiel a la cultura de cualquier compañía con casi total inmunidad de recursos legales…

Es bien sabido que las estructuras de incentivo en los sectores privados y públicos son muy diferentes. Pero la forma en que esos incentivos atraen y recompensan el talento y desarrollan la cultura de una organización suele quedar fuera de las conversaciones sobre por qué ciertas empresas simplemente no parecen poder “hacer lo correcto” cuando se trata de poner a la sociedad, a la gente, a la justicia y a la democracia por delante de los beneficios.

La escalabilidad, el impacto cuantificable en el crecimiento, la velocidad y la ventaja competitiva son lo que definen el éxito en una empresa como Facebook. Los empleados que cumplen con estas métricas, o que protegen la capacidad de la empresa para cumplirlas, son generadores de ingresos y, como tales, ocupan los niveles superiores tanto de la recompensa financiera como del poder de decisión. Esto fomenta una cultura donde los problemas tecnológicos sólo pueden ser resueltos por más tecnología.

Los papeles que la gente como yo ocupa en la confianza, la seguridad, la evaluación de riesgos y la mitigación de daños están programados como centros de costos en el sector privado, y por lo tanto, a menos que estén protegiendo a la compañía de un escrutinio regulatorio inminente o de pesadillas de relaciones públicas, son generalmente de segundo nivel en las estructuras de poder de las compañías. Nuestro valor es mirar alrededor de las esquinas, anticipar las amenazas, advertir sobre posibles consecuencias no deseadas y ayudar a mitigar los daños a la sociedad.

Somos los que pedimos a la compañía que se ralentice, desafiando las suposiciones, analizando múltiples escenarios potenciales. Y aunque aquellos de nosotros que desempeñamos ese papel sabemos que si se nos permite afectar realmente la estrategia y la toma de decisiones de una compañía, ayudaremos a la rentabilidad a largo plazo, eso no es lo que la mayoría de las compañías tecnológicas de hoy en día, o los inversores que las respaldan, valoran. Ciertamente no era lo que Facebook, cuyo lema fue una vez “moverse rápido y romper cosas”, quería de mí, a pesar de contratarme para hacer exactamente eso.

Facebook dejó en claro que no tenía apetito por alguien que hiciera preguntas difíciles, sembrando dudas en otros empleados sobre el producto principal, priorizando el bienestar del público sobre el margen de beneficios de la empresa.

El servicio público era el único entorno en el que sabía que la protección de los beneficios, la generación de flujo de caja o la recaudación de fondos no eran los estándares por los que se me juzgaría. En mis diversas funciones de seguridad nacional, mi trabajo consistía en anticipar y advertir sobre posibles amenazas, para asegurar que nuestros responsables de la toma de decisiones tuvieran la evaluación más precisa y honesta antes de tomar decisiones cruciales. El valor del dólar no se asignó a mi producción. Teníamos que actuar como buenos administradores del dinero de los contribuyentes, pero fuimos recompensados por perfeccionar nuestro oficio, por profundizar en la experiencia. Nuestro valor fue juzgado por nuestra contribución a la protección de vidas, el avance de nuestros intereses nacionales, nuestro trabajo en equipo y la contribución a una misión compartida. Nuestro “cliente” era el pueblo americano.

Como hemos visto con Facebook, si esos valores fundamentales no están incorporados en la empresa desde los primeros días, entonces ninguna cantidad de contratación de personas (recuerden, yo fui una de esas personas que contrató para ayudar a “arreglar las cosas”) y ninguna cantidad de campañas de relaciones públicas puede anular el simple hecho de que la cultura de la empresa sigue recompensando a quienes se mueven rápido, generan ingresos y ayudan a la empresa a conservar su poder.

¿Es posible corregir el rumbo de las empresas cuyos productos perjudican a la sociedad, aunque sea de manera inadvertida, cuando esta cultura está totalmente cocida en su ADN? ¿Podemos crear un entorno en el que los gigantes de la industria tecnológica asignen el mismo valor al análisis preventivo de las posibles consecuencias imprevistas -o en términos económicos, las externalidades- de sus productos y decisiones comerciales, y se les incentive a resolverlas de forma proactiva?

En el caso de Facebook, es demasiado tarde. Después de ganar miles de millones de dólares y lograr el dominio de la industria, para que dé un paso atrás e interiorice verdaderamente el papel de la empresa en la propagación del odio, la amplificación de la desinformación, la facilitación de un genocidio en Myanmar y la influencia de las elecciones en todo el mundo, sería necesario replantearse toda su misión, su producto y su cultura.

La única manera en que imagino que la empresa hará los cambios políticos y comerciales necesarios para alinearse con una plaza pública sana, donde la gente y la democracia sean valoradas y protegidas, es a través de la legislación.

Las palancas tradicionales que empujan a las empresas a actuar como mejores ciudadanos corporativos -incluyendo los mercados, la presión de los accionistas, los empleados y la regulación- han demostrado ser ineficaces. Los accionistas y la junta son impotentes contra Mark Zuckerberg, debido a la estructura de doble clase de la compañía que le da el control del voto. El creciente movimiento de empleados exigiendo un cambio de su liderazgo ciertamente pondrá presión en el equipo ejecutivo, pero mientras el resultado final de Facebook no sufra, dudo que sea suficiente.

Pero eso no significa que el resto de la industria tecnológica necesite seguir el ejemplo. Los fundadores y líderes de las nuevas empresas pueden incorporar ciertos valores desde el principio. En el centro está la cuestión de los incentivos: ¿Toda la estructura de incentivos de la empresa se basa en el rendimiento de los accionistas, la rentabilidad y el cumplimiento de la normativa? En caso afirmativo, ¿cuál es el incentivo de la empresa para asegurarse de que no está creando un impacto negativo en el mundo? Y si bien parece lógico decir que la reputación de una empresa debería afectar a sus resultados, y que esa reputación debería sufrir cuando se conozcan públicamente las consecuencias negativas de su comportamiento, la realidad sigue siendo que muchas empresas siguen considerando que la mitigación de los riesgos es algo que no alcanza el nivel de atención de los ejecutivos. O lo ven como algo de lo que pueden preocuparse más tarde, después de que surjan los problemas. Es una decisión intencional que el liderazgo toma desde el principio, y es muy difícil revertir el curso una vez que se ha construido toda una compañía y una cultura alrededor de esa visión original.

Espero que la próxima generación de tecnólogos piense en cómo construir una cultura que no sólo se mueva rápido, rompa las cosas y se ocupe de las consecuencias después de que se “escalen”. Y espero que las fuerzas que los apoyan, en particular la comunidad inversora y los anunciantes, fomenten el espíritu empresarial cívico a largo plazo en lugar de sólo buscar a los “unicornios”. Incorporar una mentalidad de servicio público desde el primer día en la cultura de la empresa, dar a algunos de estos empleados tradicionales de los centros de costos un asiento en la mesa de decisiones, recompensar a los empleados no sólo por el aumento de los beneficios, sino también por la mitigación del riesgo externo y por el compromiso con las personas afectadas por sus productos, todo esto servirá tanto a la empresa como al público a largo plazo, aunque sea más difícil y lento al principio. Y si eso no es suficiente motivación, es de esperar que evite que los líderes de las empresas sean arrastrados repetidamente a testificar ante el Congreso por los daños que están causando a la sociedad.

Yaël Eisenstat es el ex jefe de Operaciones de Integridad Electoral Global para la publicidad política en Facebook y ex funcionario de carrera de la CIA, diplomático y asesor de la Casa Blanca.


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