Los goonies nunca dicen muere

Caroline Franczia explica por qué promover a un vendedor demasiado rápido puede poner a esa persona en mucho estrés y presión, y lo más probable es que lo lleve al fracaso.
Goonies never say die
Goonies never say die

Caroline Franczia

He visto a representantes de ventas comenzar como Representante de Desarrollo de Negocios (BDR), también conocido como generador de oportunidades, antes de ser promovido a representante de ventas y luego a gerente de ventas, todo, en menos de cuatro años. Este es el mayor error que cualquier fundador puede cometer.

“Chicos, tengo hambre. Sé que cuando mi estómago gruñe hay problemas” – Chunk

Promover a alguien demasiado rápido, sin darle tiempo a la persona para que se desarrolle y adquiera experiencia, sólo puede poner a esa persona en una situación de tremenda tensión y presión, y lo más probable es que lleve al fracaso.

“Teníamos nuestras manos en el futuro, pero lo arruinamos para salvar nuestras propias vidas… Lo siento.” – Mikey

Un gerente no nace, se hace y promover a un representante de ventas de alto nivel puede ser un terrible error, incluso si esta persona tiene un alto nivel de experiencia. Por eso debes proceder con cautela, paciencia y reflexión. Corres el riesgo de perder la vaca lechera que tienes en tu representante de ventas principal, así que asegúrate de que entiendan que ya no serán responsables de manejar esos números.

Pregúntales sin rodeos: “¿Estás bien para aceptar un recorte de sueldo? Porque un gerente rara vez supera los objetivos de comisión como puede hacerlo un representante de ventas, y el ligero aumento de las ganancias “en el objetivo” (OTE) nunca competirá con un gran récord de ventas…

“Esto es ridículo. Es una locura. Me siento como si fuera una niñera, excepto que no me pagan.” – Stef

Hacer las preguntas correctas debería darte una idea de por qué tu vendedor superestrella quiere convertirse en gerente de ventas. Déjame decirte que el ego no debería ser una razón, así que respuestas como “Necesito progresar en mi carrera o es el siguiente paso natural” deberían hacer sonar la alarma de que estás yendo por el camino equivocado. Sin embargo, si las respuestas que escuchas son “crecimiento a nivel personal, voluntad de devolver y desarrollar a los demás”, entonces son el comienzo perfecto para llevar la conversación a un nivel más profundo y posiblemente empezar a escribir un plan de desarrollo.

La pregunta que se debe hacer es: si te promuevo, ¿quién será tu respaldo? Esta es la pregunta que siempre debes hacer, y como regla general cualquier líder exitoso tiene que pensar en su reemplazo para garantizar la seguridad y el crecimiento

Esto te dará una idea de la seriedad con la que tu mejor representante de ventas ha considerado el impacto de su paso a una posición de liderazgo. Quieres a alguien que demuestre que puede pensar estratégicamente, como un jugador de equipo, para el futuro éxito del equipo (respuesta correcta) en lugar de una persona que sólo piensa en su avance (respuesta incorrecta).

“¿No lo ven? ¿No se dan cuenta? Era un profesional. Nunca llegó tan lejos. Mira lo lejos que hemos llegado. Tenemos una oportunidad.” – Mikey

Otra cosa a considerar es que las personas rara vez están listas para empezar de cero cuando han estado en la cima de su juego, se requerirá alguna advertencia sobre los tiempos difíciles que se avecinan: entrar en la gestión es como entrar en la paternidad: se requerirá paciencia, el coraje para dejar que fracasen y, lo que es más importante, la capacidad de ser cariñoso y solidario sin excederse.

“Los niños apestan.” – Mama Fratelli

Esos desafíos pueden surgir pronto, de hecho, tan pronto como el primer trimestre, cuando la transición no se haya establecido. Bajo la presión de una cuota de equipo global, su nuevo gerente probablemente olvidará su nuevo papel y responsabilidades y se encontrará actuando como el vendedor en la cuenta.

Sin embargo, esto debería ser una advertencia inmediata: un líder siempre debe estar ahí para apoyar al equipo, no para actuar en nombre del vendedor, y este tipo de actitud debe ser llamada inmediatamente, sin importar la presión de los números.

Esto puede traducirse en acciones más pequeñas como tomar una llamada para cerrar un trato en nombre del representante. Educar, enseñar, usar la psicología. Pon a tu gerente de nuevo en el asiento del representante de ventas. ¿Cómo se sentirían si alguien se involucrara en su venta?

Dentro del consejo, pueden inventar excusas como:

  • Yo era el representante de ventas en esta cuenta, el cliente está acostumbrado a hablar conmigo
  • Mi representante de ventas estaba de vacaciones
  • La perspectiva sólo avanzará si hablan conmigo…

No te dejes engañar, actúa, reenfócale donde debe estar, en su nuevo rol de liderazgo.

“¿Está tu mami aquí?” – Elgin Perkins

 

“No, señor. En realidad, está en el mercado comprando pañales para todos nosotros los niños.” – Brandon Walsh

¿Significa esto que no deberías darle una oportunidad a tu mejor gente? ¿La más dedicada? ¡Claro que no! Todos merecen su propio tiempo para crecer en una posición desafiante.

Primero evalúa la situación con un programa de habilidades y voluntad. Esto combinará una evaluación de las capacidades requeridas para lograr con éxito en su papel (habilidades) y una evaluación de su motivación y actitud constructiva hacia el impacto positivo que pueden aportar (voluntad).

Puedes lograr esto haciendo preguntas como: ¿Cómo se califican a sí mismos de uno a cuatro en su papel actual (capacidad de generar nuevas oportunidades, la capacidad de ejecutar en un plan de cuentas, la capacidad de acceder a los ejecutivos en prospectos)? ¿Son conscientemente competentes o inconscientemente competentes?

¿Creen que pueden enseñar, entrenar y transmitir sus habilidades a otros o creen que es inherente a su propio carácter? ¿Cuán satisfechos están de su función actual? ¿Están deseosos de pasar a otro papel y, en caso afirmativo, cuál? Construir un camino hacia su próximo rol. Mantener a sus mejores personas, entrenarlas, desarrollarlas.

“¿No te das cuenta? La próxima vez que veas el cielo, será sobre otro pueblo. La próxima vez que hagas un examen, será en otra escuela. Nuestros padres, quieren lo mejor para nosotros. Pero ahora mismo, tienen que hacer lo que es correcto para ellos porque es su momento. ¡Su tiempo! ¡Allí arriba! Aquí abajo, es nuestra hora. Es nuestro tiempo aquí abajo.” – Mikey

Ahora, a veces enseñas, entrenas, les das las herramientas y el lenguaje adecuados, pero no se traduce bien en acciones. Tu recién ascendido gerente puede tratar de reclutar tratando de clonarse a sí mismo, o entrar en la microgestión o actuar como un representante de ventas de nuevo.

“Los pantalones y las camisas van en el… oh, olvídalo. Sólo tíralo todo en cajas de cartón. Clark, ¿realmente puedes trasladar todo eso?” – Irene Walsh

“Seguro, Sra. Walsh.” – Mouthq

“La marihuana va en el cajón de arriba. La cocaína y el speed van en el segundo cajón. Y la heroína va en el cajón de abajo. Siempre hay que separar las drogas.” – Mouth 

Los mejores ejemplos de aquellos que tienen una increíble carrera como VP de Ventas/CRO fueron promovidos por un Mentor que permaneció a su lado durante su transición. De Ventas a Gerente, de Gerente a Director, de Director a VP y así sucesivamente. No se nace líder, se hace uno por otro.

No es el lugar de un CEO para promover a un representante de ventas a una posición de liderazgo si no puede proporcionar la tutoría necesaria para que aprendan a enseñar, entrenar, desarrollar, reclutar y pronosticar. 

Como mentor estás preparando a tu pupilo para hacer lo que tú haces, para delegar, confiar, construir, reclutar y, lo que es más importante, tomar decisiones asertivas. Como mentor, estás respaldando a tu pupilo en todas sus decisiones.

Como mentor, debes recordar que tú mismo estuviste una vez allí, y que, aunque tu mejor representante de ventas fuera el mejor, también eran humanos, aprendiendo junto con tu tutoría y entrenamiento. Perdonar y olvidar, entrenar y desarrollarse de nuevo.

“Me equivoqué de nota. ¡No soy Liberace, sabes!” – Andy

Caroline Franczia es un columnista habitual de Maddyness y el fundador de Uppercut First. Con experiencia en trabajar para grandes compañías como Oracle, Computer Associates y BMC, Caroline también vivió en Silicon Valley durante cuatro años antes de trasladarse a startups (Sprinklr, Datadog, Confluent) donde fue testigo sobre el terreno de los beneficios de una estrategia de ventas bien pensada. Estos son los fundamentos de UF: una estructura que acompaña a las startups europeas en su estrategia de ventas dándoles una ventaja innegable en su salida al mercado.


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