Uno de los mayores desafíos que enfrenta una empresa al escalar es renovar sus procesos de reclutamiento y contratación de empleados. Cuando Twitter compró mi empresa, sólo tenía 90 empleados. Para cuando me fui, dos años y medio después, Twitter había crecido hasta cerca de 1.500 personas, el 93% de los empleados eran nuevos.
Para poder añadir 500 personas al año, es necesario cambiar la forma de abordar y ampliar la organización de reclutamiento, es necesario pensar profundamente en la incorporación de empleados y es necesario mantener y evolucionar la cultura. En este capítulo cubrimos estos y otros cambios necesarios para contratar y gestionar el talento.
Reclutar Las Mejores Prácticas
A medida que se pasa de contratar a 10 personas al año a 10 personas a la semana, un pequeño número de procesos de reclutamiento puede ayudar mucho a mantener un alto nivel y acelerar las contrataciones clave.
Redactar Una Descripción Del Puesto De Trabajo Para Cada Punto De Trabajo
Muchas empresas empiezan a reclutar a través de redes personales para un pequeño número de funciones, por ejemplo, ingenieros y diseñadores. A medida que una empresa va más allá de los colaboradores individuales en un puñado de funciones, es importante que las personas que contratan para un rol entiendan lo que es importante en la persona que contratan. Por ejemplo, si se contrata por primera vez a una persona de desarrollo empresarial, ¿qué debería buscar la gente en esa persona y en su función? Un ingeniero del panel de entrevistadores podría no saber la diferencia entre un desarrollador de negocios y un vendedor. Es importante aclarar el conjunto de habilidades y el rol para que todos busquen el mismo tipo de candidato.
Para cada rol debes escribir una descripción del trabajo que explique lo que hará el rol, y qué experiencia y antecedentes estás buscando. También puedes hacer una lista de las cosas que no estás buscando, o que consideras menos importantes. Esta descripción debe ser distribuida a las personas que se entrevisten para el puesto con una breve nota que explique lo que el director de contratación está buscando y priorizando. Si tu equipo posteriormente plantea preguntas sobre a quién contratar para el puesto, puedes remitirte a la descripción original del puesto para corregir cualquier suposición errónea.
Haz A Todos Los Candidatos Las Mismas Preguntas
Para cada candidato a un rol determinado, haz las mismas o similares preguntas de la entrevista. Esto le permitirá calibrar a los candidatos con preguntas idénticas.
Asignar Áreas De Enfoque A Los Entrevistadores Antes De La Entrevista
A menudo quieres entrevistar a los candidatos para aspectos específicos de su papel. Por ejemplo, podrías entrevistar a un gerente de producto sobre sus conocimientos del producto, sus logros pasados, su adecuación cultural, etc. En lugar de hacer que cada persona con la que el candidato se entrevista haga el mismo conjunto de preguntas para cada área, podría hacer que tres o cuatro entrevistadores se centren cada uno en un área diferente que les asigne antes de la entrevista. Esto permitirá una visión en profundidad de cada área, frente a una visión superficial de todas las áreas.
Además, si se trae a la persona para una segunda ronda de entrevistas, se puede duplicar las áreas de interés con entrevistas más enfocadas.
Entrevistas De Productos De Trabajo
En el caso de algunas funciones, la mejor manera de evaluar a un candidato (fuera del conocimiento previo directo que se tiene de él) es hacer que desarrolle un producto de trabajo como parte de la entrevista. Esto podría ocurrir ya sea en el lugar o como un trabajo para llevar a casa. Por ejemplo, un ingeniero podría hacer un ejercicio de codificación, o se podría pedir a un diseñador que haga un conjunto rápido de marcos de alambre o flujo de trabajo para un producto hipotético. Se podría pedir a una persona de marketing que generara un plan de marketing de un producto hipotético. En general, es bueno evitar pedir trabajo o resultados sobre un producto de la empresa existente para evitar la percepción de que se está obteniendo mano de obra gratuita de un candidato.
Puntuación Del Candidato
Cuando cada persona termina su entrevista, es bueno para ellos introducir comentarios sobre el candidato antes de hablar con otros entrevistadores. Esto evita que las personas se prejuzguen entre sí y obliga a cada entrevistador a tomar una postura por escrito sobre un candidato. También puede adoptar un sistema de clasificación numérica (por ejemplo, de 1 a 5 puntos) o una simple escala de “contratar, no contratar”. La clave es la coherencia, así como proporcionar a los entrevistadores una definición clara de lo que deben significar esos resultados. Una puntuación consistente puede permitirle rechazar o perseguir rápidamente a los candidatos. En general, su sistema de puntuación impide que los entrevistadores tengan la fácil salida de una opción “neutral”. Por lo tanto, el marco de “contratar/no contratar” carecería de una opción “sin opinión”.
Moverte Rápido
Todas las empresas para las que he trabajado o con las que he trabajado se han dado cuenta de que uno de los mayores determinantes de la conversión de un candidato es la rapidez con la que se le entrevista y la rapidez con la que se puede hacer una oferta. Más allá de la conversión, una métrica clave para rastrear es cuánto tiempo pasan los candidatos en cada paso del proceso de entrevista. Debe optimizar para que haya menos tiempo entre cada paso y para que las ofertas salgan rápidamente.
Comprobar Las Referencias De Los Candidatos
Las comprobaciones de referencias son a menudo la señal más clara de un candidato. Deberías comprobar las referencias de todos. Cuidado con los hombres de negocios: suelen dar como referencias a amigos de su organización y, en general, obtendrán brillantes recomendaciones de sus amigos. He encontrado que la ingeniería y otras funciones son más directas/honestas cuando proporcionan referencias a sus amigos. Para compensar esto, trate de ampliar el alcance de las referencias que comprueba para los empresarios a otras funciones para asegurar la claridad de sus habilidades y áreas de mejora.
Candidatos Diversos
Garantizar la diversidad (de género, raza o etnia, orientación sexual, clase social y antecedentes, y más) en su base de empleados y en el proceso de entrevistas es el tema de numerosos libros y blogs. Un excelente recurso para esto es el sitio web de Joelle Emerson’s Paradigm Strategy, cuyo enfoque es la diversidad de prácticas de contratación. También puedes leer la entrevista con Joelle más adelante en este libro.
Hay muchos detalles y matices para llegar a una fuerza de trabajo diversa. Algunos puntos clave:
- Asegúrate de que tienes diversos candidatos para cada papel. Nunca tendrás una base de empleados diversa si no te aseguras de tener candidatos diversos en tu embudo. Construir un embudo diverso significa no sólo buscar un espectro más amplio de candidatos, sino también pensar a través del lenguaje en las descripciones de sus puestos de trabajo, cómo están representados los empleados en su sitio web, y otros factores que influirán en quién se presenta.
- Concéntrate en eliminar los sesgos de tu enfoque de la entrevista. Existen varios sesgos en los enfoques de entrevista estándar. Un ejemplo sencillo sería si los nombres y el género de los candidatos se ciegan en la etapa de revisión del currículum.
- Proporcionar beneficios que apoyen las necesidades de los empleados subrepresentados. La licencia parental remunerada es un ejemplo sencillo. Piensa en tu grupo de empleados potenciales más amplio y en los beneficios que apoyarían su capacidad para centrarse en su trabajo en tu empresa.
Para un recurso más profundo, le recomiendo que lea un libro blanco de Paradigm.
Escalar una organización de reclutamiento
El uso de reclutadores por parte de una nueva empresa cambiará dramáticamente durante la vida de la compañía.
Como una pequeña startup (por ejemplo, de 3 a 10 personas), el uso de un reclutador no suele ser tan útil como la creación de redes directas de fundadores o empleados, utilizando LinkedIn y otras herramientas. En cambio, cuando estaba en Twitter, la compañía creció de ~90 a ~1.500 personas en un período de 2,5 años. A medida que su empresa se va ampliando hasta alcanzar los cientos y miles de personas, querrá traer a la empresa a reclutadores especializados, proveedores, gerentes de programas universitarios, etc., y potencialmente utilizar reclutadores externos contratados para las contrataciones de ejecutivos.
Los Primeros Días: Tu Equipo Como Reclutador
Al principio, el mejor enfoque para reclutar es tener gente en tu equipo que se refiera activamente a gente de su red. De manera similar, muchos fundadores y primeros empleados dedican hasta un 30-50% de su tiempo al principio (por ejemplo, al pasar de 3 a 15 personas) a la contratación. No hay una solución fácil para ello. Sólo tienes que pasar por un gran número de personas (a través de la red, LinkedIn, amigos, etc.) para encontrar el puñado de personas que se unan a tu equipo.
Algunas startups que conozco contratan con éxito a alguien que es una mezcla de gerente de oficina/gerente de medios sociales/coordinador de reclutamiento. Esta persona a menudo pasa mucho tiempo programando candidatos referidos y contactando con candidatos pasivos a través del correo electrónico y LinkedIn. Una vez que el candidato expresa su interés, lo pasan a un fundador o a un gerente de contratación.
Escalada Inicial: El Reclutador Interno
Una vez que una empresa alcanza una cierta escala y crece lo suficientemente rápido (añadiendo de 15 a 20 personas por año o más), la contratación de reclutadores internos tiene mucho sentido. El reclutador inicialmente juega unos pocos papeles diferentes que en las empresas de mayor tamaño se dividirán, incluyendo
- La fuente.
- Ejecutar el proceso de reclutamiento (programación, recopilación de información, coordinación con el gerente de contratación, etc.).
- En algunos casos, la presentación de ofertas (aunque creo que a menudo los directores de contratación o los fundadores pueden hacerlo).
Dependiendo de la fuerza del reclutador (y, lo que es más importante, de la marca de la empresa con sus candidatos), el reclutador podrá contratar de 1 a 4 ingenieros por mes. Esto cambia a medida que la empresa escala y añade más funciones diferenciadas (véase más abajo).
Esto significa que si está contratando menos de 15 ingenieros al año, es posible que desee tener un reclutador a tiempo parcial o con funciones divididas, crecer orgánicamente a través de referencias de la empresa, o encontrar una estructura alternativa con reclutadores externos.
Para los puestos que no sean de ingeniería (por ejemplo, ventas) un solo reclutador puede ser capaz de contratar un mayor número de personas por mes. Esto se debe en parte a la naturaleza de las contrataciones de ventas, que requieren muchas referencias, así como al hecho de que hay menos empresas de alto crecimiento a las que acudir para las ventas, la comercialización y el desarrollo de negocios. Por el contrario, cada nueva empresa está tratando de contratar ingenieros y diseñadores.
Las cosas que impactan en la habilidad del reclutador para ser efectivo incluyen:
- La marca de la startup con los candidatos.
- La fuerza del gerente de contratación y del equipo ejecutivo como reclutadores. Si están activos y comprometidos, hace que el reclutamiento sea más fluido y ayudará a buscar y cerrar más candidatos.
- Amplia red de empleados en la empresa.
La importancia de que el gerente de contratación y otros ejecutivos participen en el proceso de reclutamiento (a través de conversaciones informales, ampliación de ofertas, reuniones para almorzar, etc.) no puede ser exagerada, no importa cuán fuerte sea la organización de reclutamiento. Los candidatos siempre querrán estar expuestos a personas que desempeñen funciones clave en la empresa (Mark Zuckerberg, de Facebook, es famoso por sus “paseos de cierre” con candidatos de nivel medio).
Alto Crecimiento: Múltiples Papeles De La Organización De Reclutamiento
Cuando una empresa está creciendo muy rápido, el conjunto de roles en el equipo de reclutamiento tiende a fragmentarse y es necesario comenzar a especializar los tipos de personas en su equipo de reclutamiento.
- Los proveedores. Los proveedores investigan, hacen llamadas en frío, envían correos electrónicos y crean un camino para los candidatos pasivos. En algunos casos, transfieren los candidatos a los reclutadores, quienes los introducirán en un proceso de entrevista coordinado. Algunas fuentes manejan a los candidatos a través de una entrevista en el sitio, pero rara vez más allá.
- Reclutadores. Los reclutadores gestionan el proceso de coordinación del candidato mediante la programación de varias entrevistas (pantallas telefónicas, in situ, ejecutivas, etc.) y luego dan vueltas con el equipo o el gerente de contratación para determinar si se ampliará una oferta. En algunas empresas el reclutador puede ampliar la oferta, en otras el gerente de contratación lo hace.
Tus primeros reclutadores internos también deben tener experiencia en la contratación. Esto ayuda de varias maneras:
- El reclutador probablemente será más efectivo en la búsqueda y contratación de funciones de ingeniería especializadas.
- Habrá menos intercambios entre las personas del equipo (por ejemplo, el proveedor, el reclutador, el gerente de contratación, etc.), lo que significa menos fricción para el candidato y menos personas que caigan por las grietas.
La división de los papeles de reclutador y proveedor tiende a funcionar mejor cuando se contrata a un gran número de personas de un tipo específico. Por ejemplo, si necesitas contratar 50 ingenieros de apoyo, 30 ingenieros de apoyo y 20 personas, empezar a segmentar los roles de reclutamiento marca una gran diferencia.
- Candidatos a investigadores. Estas personas pueden limpiar LinkedIn para todos los ingenieros de Google, priorizarlos, ponerlos en una hoja de cálculo y luego entregar la hoja de cálculo a las fuentes para que realicen la divulgación y la presentación de los candidatos a entrevistar.
Estas personas normalmente sólo se añaden al equipo cuando se escala de más de 100 a más de 1.000 personas, y se contrata a un gran número de personas en la misma función.
- Marketing de reclutamiento. Estas son las personas que desarrollan materiales de marketing, publican anuncios, organizan eventos de reclutamiento, hackathones, contenido de sitios web, etc. para crear un canal de entrada de candidatos. En un inicio, esto suele ser impulsado por alguien del equipo para el que se está reclutando (por ejemplo, un gerente de ingeniería para candidatos de ingeniería). Alternativamente, el equipo de comercialización de la startup puede ser responsable de esto como parte de sus esfuerzos generales de comercialización. Sólo a medida que una empresa escala a unos pocos cientos de personas o más surge la posibilidad de un papel independiente de marketing de contratación de coordinación.
- Programas universitarios. Dado el tiempo y la cadencia específicos de la contratación de nuevos graduados y pasantes, algunas empresas se especializarán en la coordinación y contratación de nuevos graduados. Cuando tu startup es todavía pequeña, en lugar de contratar gente dedicada a los programas universitarios, puedes hacer que tu personal de reclutamiento existente gire para cubrir esta área durante los pocos meses en que sea más relevante.
Contrataciones De Ejecutivos: Reclutador Retenido
En el caso de las contrataciones de ejecutivos, una búsqueda contratada con una empresa de contratación de ejecutivos puede funcionar bien. Mientras que usted seguirá buscando clientes potenciales entre sus inversores y empleados, las empresas de reclutamiento especializadas tienen redes adaptadas para cubrir su consejo general, director financiero u otra función que puede estar simplemente fuera de la red de su fundador.
Para una búsqueda retenida, puedes pagar a un reclutador externo algún honorario por adelantado o un anticipo para encontrar candidatos para ti. En general, este tipo de búsquedas funcionan mejor si se contrata a un ejecutivo de la empresa en lugar de a un colaborador individual. Una de las razones es que las contrataciones de ejecutivos pueden estar fuera de su red principal, o que los ejecutivos pueden estar más dispuestos a hablar con los reclutadores de una firma de marca que con alguien de una empresa emergente menos conocida.
Hay un número de reclutadores ejecutivos de marca con los que sus ángeles, VCs o asesores pueden conectarle.
Empleado a bordo
Muchas empresas cometen el error de pasar meses construyendo un oleoducto para reclutar a las mejores personas, pero luego pasan poco tiempo incorporándolas para asegurarse de que tengan éxito.
Aquí hay algunas ideas simples que tu gerente de oficina o jefe de personal puede probar mientras incorporas a la nueva gente.
Enviar Una Carta De Bienvenida
Envía una carta de bienvenida al nuevo empleado y a todos los equipos con los que trabajará estrechamente. La carta explicará a la persona, su papel, a quién informará, cuáles son sus objetivos para el trimestre, así como un hecho potencialmente interesante sobre ellos que están dispuestos a compartir. La idea es asegurar que cada nueva persona tenga un papel y responsabilidades claras, y que el resto de la organización sea consciente de estas cosas. El hecho interesante crea un rompehielos para que sus compañeros de trabajo puedan iniciar una conversación con el nuevo empleado.
Paquete De Bienvenida
Crear una lista de control de los artículos que cada nueva persona recibe cuando se presenta a su primer día en la empresa. Esto debería extenderse más allá de los artículos utilitarios de la computadora portátil y la dirección de correo electrónico. Incluye un libro sobre la gestión que la empresa aspira a emular, una camiseta o una sudadera, y si tienen un recién nacido déjenles un mono. También pueden tener una nota escrita a mano (o firmada) dando la bienvenida al individuo a la empresa.
Sistema De Buddy
Las empresas de alto crecimiento tienden a tener su propia jerga, herramientas internas y procesos aleatorios que son exclusivos de ellas. Vincula a un nuevo empleado con un ” buddy” – alguien que no esté en la cadena de mando de los informes con ellos, que pueda llevarlos a almorzar, presentarles a la gente, y lo más importante, responder a cualquier pregunta “estúpida” que puedan tener. Los buddy tienden a ser acoplados de uno a tres meses.
Asegúrate De Que Tienen Una Propiedad Real
Los mayores obstáculos para un empleado feliz a bordo tienden a ser (1) una mala relación gerente/empleado, y (2) la falta de sentimiento de propiedad del área para la que fueron contratados. El anterior propietario de un proyecto puede demorarse más tiempo del que se necesita para obtener crédito por el trabajo previo realizado. Reconocer su trabajo, pero bajarlo tan rápido como sea razonable para que el nuevo empleado pueda encontrar sus piernas. Si es un plazo corto (dos semanas para el lanzamiento) puede hacer que el propietario original lance el producto o haga el trabajo. Si se trata de un plazo más largo (dos meses) deberías hacer la transición del proyecto.
Establecer Objetivos
Cada gerente puede establecer objetivos de 30, 60 y 90 días para los nuevos empleados. Esto da un sentido de dirección, contexto y estructura para el nuevo empleado. También enfatiza lo que es importante hacer y las prioridades de ese individuo.
El síndrome del veterano y los primeros empleados
Algunos de los más valiosos empleados a largo plazo de una compañía de alto crecimiento se unen desde el principio. Estos empleados a menudo se han ganado la confianza y la admiración de los fundadores y el CEO, y tienen en mente el contexto cultural y la misión a largo plazo de la empresa, lo que les permite lograr cosas de gran tamaño en una empresa de alto crecimiento. Me vienen a la mente ejemplos como los de Susan Wojciki (empleada nº 16 de Google y eventual directora general de YouTube) y Google y Chris Cox de Facebook (que se incorporó como ingeniero en 2005 y ahora es director de productos).
Desafortunadamente, algunos de los primeros empleados también se quedan demasiado tiempo en una compañía mientras ésta crece. Es posible que se hayan hecho demasiado ricos y hayan perdido el apetito, o que simplemente no hayan escalado su conjunto de habilidades y su mentalidad junto con la empresa. Algunos se aferran al pasado cuando almuerzan todos los días con el CEO y participan en todas las decisiones de la empresa.
Los Primeros Empleados Que Escalan
Los primeros empleados que pueden crecer y escalar responsabilidades dentro de una compañía son invaluables. Pueden canalizar la mentalidad de los fundadores/directores generales (y por lo tanto obtener una rápida aceptación de sus equipos), tener la confianza del equipo ejecutivo y de sus compañeros, comprender los procesos y la jerga internos, y tener un profundo conocimiento de los procedimientos operativos y la cultura de la empresa. Su condición de “veterano” les permite desafiar las convenciones (o proporcionar un contexto en ellas) de manera que les permite reformar o eliminar normas o procesos antiguos.
Si bien muchos de los primeros empleados pueden carecer de profundos conocimientos funcionales o de la industria, la confianza del director general les permite contratar, dirigir y aprender de los ejecutivos más experimentados de la industria. Los primeros empleados que son lo suficientemente humildes como para darse cuenta de que pueden aprender de la sangre fresca pueden crecer con la empresa y utilizarla como plataforma personal para su propio aprendizaje e impacto. Algunos de los primeros empleados se quedarán con una empresa en quiebra durante décadas y su historia personal refleja la de la empresa. Estos empleados tienden a estar hambrientos de aprender de los demás, entienden que la empresa, su papel y su cultura evolucionarán inevitablemente, y están abiertos al cambio.
Un signo común de que un veterano funcionará es su aceptación eventual de que su papel e influencia en la empresa disminuirá a corto y medio plazo a medida que el equipo escale, pero que se ampliará con el tiempo a medida que ellos sigan aprendiendo y la empresa siga escalando.
Los Veteranos Que Deben Avanzar
A diferencia de los primeros empleados que escalan, también hay un conjunto de veteranos que probablemente deberían cambiar de rol, renunciar o ser dirigidos fuera. A menudo la tentación es seguir dando oportunidades a los primeros empleados o trasladarlos a un lugar que no sea hiperproductivo pero que sea “menos importante”. Normalmente esto sugiere que el encaje entre el empleado y la empresa no es bueno. A menudo el empleado estará más contento de dejar la empresa pero se siente obligado a aguantar por la lealtad a los fundadores o a la empresa.
Cuando se trata de un empleado que no crece con la empresa, se pueden tomar los siguientes pasos:
- Identificar el problema y si es solucionable. Los posibles problemas pueden incluir:
- No evoluciona con la empresa. Algunos de los primeros empleados luchan contra los cambios culturales, organizativos, de producto o de otro tipo de la empresa. Pueden luchar contra la contratación de un equipo de ventas, la profesionalización del personal o la puesta de sol de un producto o estrategia cada vez más irrelevante.
- No pueden escalar en el papel que quieren. Los primeros empleados suelen ser la primera o única persona en su área funcional. Su primera persona de marketing puede no ser el correcto vicepresidente de marketing a largo plazo, y su primer ingeniero puede no tener sentido como su CTO. Los individuos pueden carecer del conjunto de habilidades, experiencia o madurez para ciertos roles. Dada su temprana participación en la empresa, los empleados pueden, sin embargo, pedir funciones que están más allá de sus capacidades. Los CEOs fundadores a menudo soportan a líderes funcionales o de equipo que no pueden escalar, pero que tienen una profunda relación y confianza con los fundadores.
- Sentirse excluido. Cuando la empresa tenía 12 personas, la primera empleada almorzaba con los fundadores todos los días y tenía la oportunidad de dar su opinión sobre todas las decisiones importantes de la empresa. Mientras una compañía escala, la mayoría de los primeros empleados ya no tienen una voz o influencia tan fuerte. Algunos de ellos pueden empezar a actuar bloqueando nuevos proyectos o escalando inapropiadamente a los fundadores con los que todavía tienen relaciones.
- Ejercicio inapropiado del poder. Algunos de los primeros empleados o fundadores pueden tener un gran título como artefacto histórico pero poca influencia. La persona que fue CTO en 10 personas puede ser CTO en 1.000 personas, a pesar de no tener ningún informe o responsabilidades reales. Esto es aún más fuerte con los cofundadores, que tendrán una fuerte influencia en un inicio si todavía están activos en la empresa o no. Algunos cofundadores o personas con títulos de fantasía pueden presionar o empujar a partes de la empresa a hacer cosas que quieren aunque no se suponga que deban hacerlas. A menudo, los otros empleados no se dan cuenta de que el cofundador o empleado con título está actuando fuera de la banda con el resto del equipo ejecutivo.
- Haciéndose demasiado rico. Debido a las ventas de acciones secundarias y a las ofertas de licitación es posible cobrar parcialmente. Algunos empleados pueden tener repentinamente una liquidez de decenas de millones de dólares y se distraen con los viajes, la compra de casas y coches, u otros asuntos.
- Deja la emoción a un lado y entiende si hay un problema. Como CEO fundador sentirás que le debes a los primeros empleados su trabajo y dedicación. La gente puede acudir a ti con problemas alrededor de una persona que tú ignorarás o diferirás. Esto creará un mal ambiente para todos, incluyendo al primer empleado. Es mejor entender la situación y luego actuar con rapidez y decisión.
- Aborda los problemas de frente. Como primer paso, deberías discutir los problemas con el primer empleado. A veces los problemas son abordables y la conversación franca con el empleado cambia las cosas. Si hay un desajuste fundamental entre el papel que tienen y sus habilidades, es mejor trasladarlos a un lugar de buen encaje. Esto puede llevar a un descenso de categoría y la salida del empleado. Está bien discutir esto francamente y explicar por qué está haciendo el cambio, y si ellos estarán contentos o prosperarán con él. Como empleado inicial, es probable que sea un gran accionista de la empresa y debe actuar con usted para maximizar el valor del capital. A menudo, los directores generales tratan de encontrar para los primeros empleados un lugar en el que no hagan mucho daño, en lugar de un lugar en el que sobresalgan. Si te encuentras pensando de esta manera, el 99% de las veces la respuesta correcta es separarse del primer empleado. Puedes dejarlos ir con gracia y pueden sentirse aliviados de ser libres para hacer algo nuevo.
Una entrevista con Sam Altman
Sam Altman (@sama) dirige el Y Combinator. Fue cofundador y CEO de Loopt, que fue financiado por Y Combinator en 2005 y adquirido por Green Dot en 2012. En Green Dot, fue el CTO y ahora está en la junta directiva. Sam también fundó Hydrazine Capital. Estudió informática en Stanford, y mientras estuvo allí trabajó en el laboratorio de IA.
Quizás la mayor innovación en inversión de riesgo de la última década es el Y Combinator y la revolución de la etapa inicial que engendró. Desde 2005, YC ha financiado más de mil startups, incluyendo AirBnB, Dropbox, Gusto, Instacart, Reddit, Stripe, Zenefits y otras.
Desde que Sam Altman asumió el cargo de Presidente de YC en 2014, YC ha lanzado un fondo de etapa de crecimiento, ha ampliado el tipo de empresas en las que invierte y ha establecido un laboratorio de investigación sin fines de lucro. Paralelamente, Sam ha entrenado y asesorado a muchos de los CEOs más inteligentes de alto crecimiento del Valle del Silicio, aprovechando tanto su experiencia como fundador y CEO de Loopt (financiado por YC en 2005, y más tarde adquirido por Green Dot), como su tiempo trabajando como inversor con muchas nuevas empresas de rápido crecimiento.
Sam y yo discutimos un área en la que él ha pensado profundamente: el papel del CEO, y los obstáculos que más a menudo tropiezan los líderes en las startups de alto crecimiento.
Elad Gil:
Mencionaste que mantenerte enfocado como CEO -como distinguir entre las cosas que parecen importantes pero no lo son y las cosas que no parecen importantes pero lo son- es lo más importante para ti en estos días. ¿Cuál es el papel que ve como CEO, y cuáles son algunos de los errores comunes que está notando?
Sam Altman:
El papel del CEO es básicamente averiguar y decidir lo que la compañía debe hacer y luego asegurarse de que lo haga. Muchos CEOs tratan de subcontratar esas cosas. A veces quieren contratar a un vicepresidente de producto o contratar a un director de operaciones y hacer que él o ella lo haga todo. Pero en realidad el CEO tiene que dirigir la dirección general de la compañía. Hay algunas otras cosas que sólo el CEO puede hacer, o que el CEO al menos tiene que estar fuertemente involucrado, como reclutar y evangelizar la compañía a nuevas contrataciones, grandes clientes, inversores, lo que sea. Y hay algunos trabajos en los que la gente sólo quiere hablar con el CEO; la recaudación de fondos es un gran ejemplo.
Pero en realidad la única descripción universal del trabajo del CEO es asegurarse de que la compañía gane. Y así, decidir lo que la empresa va a hacer y asegurarse de que la empresa lo haga, es la parte más crítica del trabajo.
Elad: Y esa declaración, si la desempacas, contiene muchas de las sub-partes que escuchas mucho: Asegúrate de que no te quedes sin dinero, asegúrate de que asignas recursos a los lugares correctos, asegúrate de que todos se mueven en la dirección correcta.
Sam: La parte difícil es que la mayoría de la gente quiere hacer sólo la primera parte, que es averiguar lo que la empresa debe hacer. En la práctica, en cuanto al tiempo, creo que el trabajo es un 5% eso y un 95% asegurarse de que suceda. Y lo más molesto para muchos CEOs es que la forma en que lo hacen suceder es increíblemente repetitiva. Es un montón de la misma conversación una y otra vez con los empleados o la prensa o los clientes. Sólo tienes que decir implacablemente, “Esto es lo que estamos haciendo, esto es por qué, y esto es cómo vamos a hacerlo”. Y esa parte, la comunicación y la evangelización de la visión y los objetivos de la empresa, es con mucho la mayor parte del trabajo.
Elad: A medida que las empresas escalan, he visto a la gente correr con el hecho de que terminan con muchos gastos generales. Cuanto más grande se hace una empresa, más tiempo se invierte en el proceso: Averiguar el plan de compensación de ventas y cómo debe estructurarse, involucrarse en ciertos aspectos de la atención al cliente y el manejo de excepciones, y todas esas cosas. Mucha gente empieza a perder la noción del panorama general, de hacia dónde debería dirigirse la empresa. ¿Existen enfoques clave para evitar esa trampa, en la que los directores generales terminan con todo el material táctico y olvidan retirarse?
Sam:Todo el mundo quiere una respuesta como, “Bueno, no deberías hacer ninguna de las cosas tácticas”, pero en realidad muchas de ellas son realmente críticas. La parte difícil, y esto toma a la mayoría de los CEOs primerizos un tiempo para averiguarlo, es determinar cuál es cuál. ¿Cuál es el material táctico que parece una pérdida de tiempo pero es importante, y qué parece importante pero es una pérdida de tiempo?
Por ejemplo, creo que averiguar las estructuras de compensación es realmente importante y algo en lo que el CEO debería invertir tiempo. Y es algo que la mayoría de los CEOs no hacen. Estás construyendo lo que la compañía mide y por lo que se paga a los vendedores, y esa es una de esas áreas contrarias a la intuición que creo que es realmente importante.
El truco para ser efectivo en esto es que tienes que ser muy bueno diciendo que no y simplemente no haciendo las cosas. Hay muchas cosas que son urgentes pero no importantes. La parte difícil de ser un buen CEO es que tienes que estar dispuesto a dejar que algunas cosas se desmoronen. No tienes suficiente tiempo para hacer todo bien. Y en la práctica, lo que eso significa es que hay algunas cosas urgentes que simplemente no haces. Estar cómodo con eso lleva mucho tiempo. Es difícil.
Elad: ¿Cuáles son algunos ejemplos de cosas que crees que son a menudo urgentes pero que no necesariamente merecen tiempo si estás escalando como un loco y tratando de mantenerte al día con todo lo demás?
Sam: Hace poco vi un tipo de ejemplo loco, un fundador de una compañía en la que YC es un inversor que no va particularmente bien. Estaba hablando con él sobre cómo las cosas no van tan bien, y dijo que uno de los errores que cometió es que tiene 74 inversores. Pero estaba muy orgulloso, porque para esos 74 inversores, respondió a cada solicitud de auditoría anual. Le dijeron que era uno de los únicos CEOs que respondieron de inmediato. Estaba muy orgulloso de esto. Y yo dije, “Mira, esto es una locura. Su compañía está en llamas. Hiciste una cosa táctica no importante mientras la compañía está fallando, y te sientes muy bien por eso. Todos tus inversores, no importa lo que te digan, estarán mucho más contentos con un gran retorno que tú respondiendo a su solicitud de auditoría anual”. Y como que lo entendió en ese momento. Pero fue esto lo que la gente le dijo que era realmente importante, que tenía que hacer. Se sintió bien de hacerlo, aunque no estaba haciendo todas estas otras cosas importantes como, ya sabes, conseguir usuarios y obtener ingresos.
La parte difícil de conseguir usuarios y obtener ingresos es que significa pasar el tiempo construyendo cosas y hablando con los usuarios, y la implicación es que no debes hacer nada más. Eso no es del todo cierto, por supuesto, porque hay cosas, que acabamos de mencionar la estructura de compensación de los empleados, que son realmente importantes. Pero hay todas estas otras cosas que parecen importantes, como responder a las solicitudes de auditoría de los inversores, que simplemente no puedes hacer.
Elad: Parece que acabas de responder a la pregunta, pero volveré a preguntar: ¿Cuáles son las cosas en las que crees que la gente debería centrarse en las escalas de la empresa?
Sam: Si el CEO se desconecta del producto, eso suele ser malo. Y eso es algo que ves que sucede en varios grados mientras la compañía escala. Hay muchos CEOs que dicen, “Bueno, quiero ir a pensar en la estrategia todo el tiempo. Estoy muy cansado de manejar a la gente”. Porque manejar a la gente es difícil. Así que muchos CEOs han probado una estructura en la que traen a un COO (es una buena idea) y luego dejan de ir a la reunión del equipo ejecutivo (es una muy mala idea).
Elad: Mencionaste que te desconectaste del producto. ¿Cuánto crees que depende del equipo fundador? ¿Qué opina del equipo de liderazgo más amplio frente al CEO como conductor completo o propietario principal de las cosas?
Sam: Creo que hay muchos ejemplos de equipos que tienen varios fundadores fuertes, donde ves que estos roles se dividen. Y realmente creo que eso puede funcionar muy bien. Es importante saber quién está haciendo qué y tener cierta claridad. Pero creo que puede funcionar muy bien tener varias personas compartiendo las responsabilidades.
Elad: ¿Cómo crees que el rol del CEO, y en qué debe enfocarse el CEO, cambia en una crisis? O, alternativamente, si la compañía no está funcionando bien.
Sam: En general, la otra cosa que los CEOs no deben perder de vista es que están construyendo negocios. Y en algún momento tienen que entregar retornos y hacer dinero. La gente siempre dice que el trabajo del CEO no es quedarse sin dinero, y lo que usualmente quieren decir con eso es recaudación de fondos. Pero la otra forma en que puedes hacer eso es hacer dinero. Así que creo que si la compañía no va bien o si el ambiente es realmente duro, se vuelve mucho más urgente que el CEO, que nunca debe perder de vista el rendimiento financiero de la empresa y el flujo de caja de la compañía, esté realmente mirando eso todo el día.
Elad: Cuando se trata de la gestión de la junta y la comunicación a las juntas, ¿cuál es el papel más importante del CEO?
Sam: Creo que lo más importante es que los consejos odian las sorpresas. Y los consejos odian sentir que están tratando de ocultar las malas noticias. Seguro que quieres comunicarte demasiado con los consejos. Ciertamente, si tienes malas noticias, quieres hacérselas llegar antes de la reunión de la junta
Como principio general de funcionamiento, tampoco creo que funcione súper bien la mayoría de las veces, hay ocasiones en las que sí lo hace: entrar en una reunión de la junta directiva y decir: “Oye, realmente estoy batallando con esta idea. ¿Qué deberíamos hacer?” No sólo porque a las juntas no les gusta eso. (Y en general no les gusta; quieren un liderazgo con confianza.) Pero porque en una reunión de la junta, por lo general tienes todas estas extrañas dinámicas de diferentes VC tratando de impresionar a los demás. En realidad, es mucho mejor tener conversaciones individuales con antelación cuando realmente quieres una lluvia de ideas abierta. Es probable que obtengas mejores resultados.
Elad: ¿Hay alguna otra distracción de los CEOs que veas mucho? Una cosa que he notado, por ejemplo, es que muchos fundadores equiparan la prensa con el éxito. Así que ves a estos CEOs persiguiendo a la prensa, cuando en realidad no es lo más importante que deberían hacer en muchos casos. A menos que sea un producto como Twitter donde la prensa es realmente el mecanismo de adquisición de clientes muy pronto.
Sam: Sí, creo que casi siempre es un gran error. Twitter es un ejemplo loco, hasta donde puedo decir, los mejores usuarios de Twitter siguen siendo periodistas. Si tus clientes son la prensa, entonces sí, ve tras la prensa. Pero la mayoría de las veces la prensa se siente muy bien y no entrega nada. Hay excepciones; eso es un poco exagerado. Y normalmente es algo fácil conseguir prensa si estás haciendo algo interesante. Pero creo que la mayoría de los fundadores -en realidad, estoy bastante seguro de decir que casi todos los fundadores- sobrevaloran la importancia de la prensa. Así que deberías hacerlo. Definitivamente puede ser útil, y hay un claro valor en ello. Pero se ve que muchas más empresas nuevas cometen el error de orientar toda su empresa en torno a la prensa que el error mucho más pequeño de no centrarse lo suficiente en la prensa.
Elad: Hablar en eventos, también, parece que la gente terminará en estas charlas en lugar de estar en la oficina y centrarse en el negocio o en la reunión con los clientes.
Sam: Sí, muchos fundadores se enamoran de eso. No es tan difícil y puedes viajar y tu compañía paga por ello. Y te sientes especial. El punto que siempre trato de hacer es que es importante hacer cantidades muy pequeñas de eso. Menos es más. Si miras a los fundadores más exitosos, no son los que están en el circuito.
Elad: ¿Cuáles son los mayores desafíos que ves en la escala de las empresas? ¿Y cómo debe cambiar el papel del CEO en consecuencia?
Sam: Creo que el mayor cambio que la gente no hace es que en algún momento tu trabajo se convierte más en contratar gente y trabajar con ellos para conseguir lo que quieres que se haga que en hacerlo tú mismo. El fracaso número uno en la escala que vemos en los CEOs es el fracaso en hacer esa transición. Necesitas ser consciente de lo que está sucediendo, y darte cuenta de que en algún momento obtendrás mucho más provecho de tu tiempo si contratas gente y trabajas con ellos de cerca que si intentas hacerlo todo tú mismo. Y esa es una transición difícil de hacer para muchos CEOs.
Elad: ¿Cómo ves a la gente navegando tan bien, o cuáles son algunos consejos para hacerlo de manera efectiva?
Sam: Nadie lo hace bien la primera vez. Nadie es naturalmente bueno en dejar ir algo que le importa profundamente. Así que, creo que sólo tienes que darte permiso para arruinarlo por un tiempo. Puedes interiorizar que es importante delegar y dar autoridad a la gente, pero no lo harás bien las primeras veces. Sólo trata de mejorar continuamente.
Elad: En relación con esto, creo que los CEOs a menudo olvidan que lo mismo les sucede a los miembros de su equipo que se unieron temprano, tal vez recién salidos de la escuela, y que están dirigiendo por primera vez. Necesitan aprender esa habilidad también. Y como ves, en algún punto de la escala, los diferentes miembros del equipo muerden el polvo en términos de efectividad. Luego la organización cojea hasta que descubren cómo entrenar a esa persona o traer a alguien más experimentado.
Sam: Sí, esto es en realidad un error bastante sistémico que creo que muy pocas empresas aciertan, que es la forma en que evolucionan los primeros empleados. Obviamente creo que es algo muy importante. Estas personas han estado contigo por mucho tiempo. Probablemente son extremadamente talentosos, si lo has hecho bien, normalmente tienes muy buenos empleados iniciales. A) Creo que es lo correcto para los empleados, y B) creo que tienen un conocimiento institucional que nadie más tiene. Realmente vale la pena tratar de mantenerlos.
Elad: Cuando esos primeros empleados no han escalado hasta el punto en que quieres que lo hagan, sin embargo, ¿qué haces? ¿Tratas de ofrecerles un papel de contribuyente individual? ¿Les ofreces un papel más influyente, donde son, digamos, un CTO pero no tienen una línea directa de información? ¿Consigues un entrenador para ellos?
Sam: No creo que haya una respuesta única para todo eso. Lo que le digo a la gente es que creo que vale la pena hacer más esfuerzo de lo que normalmente se gastaría en un empleado para tratar de averiguarlo.
Elad: ¿Tienes algún consejo para la gente que está tratando de escalar como CEO, pero están tan ocupados que no tienen el tiempo para contratar adecuadamente a las personas que necesitan? ¿Es literalmente lo único que pueden hacer, dar un gran paso atrás y no hacer ciertas cosas?
Sam: He llegado a esa creencia. Nunca es fácil dar o escuchar un consejo, pero no he visto que nada más funcione.
Cuando estás en estos puntos de ruptura, creo que lo que pasa es que la mayoría de los CEOs encuentran algún tipo de coach formal o informal, a menudo un miembro de la junta. En mi caso fue uno de los miembros de mi junta. Organizamos una cena una vez al mes. Yo hablaba con él, y era increíblemente generoso con su tiempo. Era un ex-director general muy exitoso. Y básicamente dije, “Oye, las cosas se están rompiendo. Esto no va a ir bien. ¿Me enseñarás a ser un CEO?” Y lo hizo. Creo que la mayoría de los fundadores encuentran a alguien con quien tener una dinámica similar.
Elad: Creo que mucha gente también debería buscar activamente eso, o llegar a la gente que tendrá esas experiencias adicionales y que están dispuestos a dedicarle tiempo. Tienes que ser muy proactivo al respecto y averiguar qué es lo que quieres de esa persona.
Sam: Una de las cosas difíciles es que, como el panorama de la inversión ha cambiado, hay cada vez menos inversores dispuestos a invertir realmente en una empresa. Y eso es realmente malo en este caso particular.
Elad: Una forma en que hemos tratado de manejar esto en Color Genomics es encontrando inversionistas que no tienen muchas inversiones ángeles pero que han construido negocios desde cero. Hay un número de personas así por ahí, pero tradicionalmente la gente no los persigue como inversores. La gente sólo se aferra a la misma piscina en Silicon Valley.
Sam: Sí, creo que es increíble y una cosa muy, muy buena para hacer. Los fundadores no se dan cuenta de lo importante que es hasta que las cosas se rompen. Y entonces van por el gran inversionista o el inversionista que paga el precio más alto. Y entonces un año o dos después, todo está en llamas y realmente desean haber asignado su ronda de forma diferente.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.