Capítulo 5: Estructura organizacional e hipercrecimiento

El crecimiento organizacional se basa en el pragmatismo

Los CEOs y empresarios primerizos a menudo me llaman para discutir cómo estructurar sus organizaciones. Las preguntas más comunes incluyen: ¿Debo contratar a un director de operaciones o no? ¿A quién debería reportar el vicepresidente de marketing? ¿Cómo debería dividir el producto y la ingeniería? ¿Debería nuestro brazo internacional construir sus propias funciones o estar en una matriz con la sede central de EE.UU.?

A menudo existe el temor en la mente del empresario de que haya una respuesta “correcta” a la forma de estructurar una organización y que si la fastidia haciendo lo “incorrecto”, las implicaciones podrían ser desastrosas. Esta es una perspectiva incorrecta. La mayoría de las veces no hay una respuesta “correcta” y la estructura de la organización es realmente un ejercicio de pragmatismo. Es decir, ¿cuál es la estructura correcta dado el talento disponible en su compañía, el conjunto de iniciativas que necesita seguir, y el horizonte temporal de 12 a 18 meses de su compañía?

Aquí hay algunas cosas clave que hay que tener en cuenta sobre la estructura orgánica:

Si Estás Creciendo Rápido, Tienes Una Compañía Diferente Cada 6-12 Meses

Cuando me uní a Google, creció de alrededor de 1.500 a 15.000 personas en tres años y medio. Después de que mi inicio fue adquirido por Twitter, Twitter creció de alrededor de 90 a 1.500 personas en menos de tres años. Una compañía que crece tan rápido es literalmente una compañía diferente cada seis meses. Esto significa que cada 6-12 meses la estructura de la organización de la compañía puede cambiar.

Al elegir una estructura organizacional para su inicio de alto crecimiento, enfóquese en los próximos 6-12 meses. No intente encontrar la solución “a largo plazo”, ya que a largo plazo su compañía será completamente diferente y tendrá necesidades radicalmente distintas. Eventualmente, su equipo ejecutivo comenzará a estabilizarse, pero los equipos bajo su mando tendrán reorientaciones más frecuentes a medida que cada organización aumente de tamaño.

No Hay Una Respuesta Correcta

A menudo no hay una respuesta a cómo estructurar su organización. Más bien, es una serie de compensaciones. Dos estructuras diferentes pueden ser igualmente “buenas” y “malas”. No te preocupes demasiado, si cometes un error, será doloroso pero puedes deshacerlo.

Comunica al equipo que a medida que tu empresa crezca rápidamente, las cosas cambiarán. Deja claro que es normal que eso suceda -es una señal de tu éxito- y que otras empresas que crecen rápidamente hacen lo mismo.

A Veces El Ancho De Banda Importa Más Que El Ajuste Perfecto

El ancho de banda de los ejecutivos puede ser más importante que una cadena de información tradicional. Por ejemplo, Alex Macgillivray, el talentoso ex consejero general de Twitter, tenía el apoyo de los usuarios, la confianza y la seguridad, el desarrollo corporativo/fusiones y adquisiciones, y otras áreas que le informaban en varias ocasiones, además de las legales. Muchos de estos departamentos normalmente no reportarían a un CG, pero Alex tenía el talento suficiente para asumir más en ausencia de otros ejecutivos con ancho de banda para ser dueños de estas áreas. A medida que los nuevos ejecutivos eran contratados o promovidos, las cosas se transferían a ellos desde Alex.

Como CEO, debes mirar a tu equipo y asignar áreas funcionales basadas en parte en quién tiene el tiempo y las habilidades para enfocarse y hacer que esa área tenga éxito. Esto no significa que el ejecutivo elegido necesite manejar esa área para siempre. Recuerda, nada tiene que ser permanente. También hay algunos casos que no tienen sentido desde una perspectiva de ruptura de lazos o de conjunto de habilidades, por ejemplo, tu vicepresidente de ingeniería probablemente no debería dirigir las ventas además de la ingeniería. Sin embargo, si es necesario, su ingeniería de VP podría potencialmente manejar los equipos de diseño o producto a corto plazo o, si tiene sentido hacerlo, incluso a más largo plazo.

La Estructura De La Organización A Menudo Se Trata De Romper Los Lazos

Las cadenas de información son, en última instancia, sobre la toma de decisiones. Por ejemplo, existe una tensión natural entre la ingeniería y la gestión de productos, así que ¿dónde quiere que se tomen la mayoría de las decisiones si los dos grupos están en desacuerdo? La persona a la que ambas funciones reportan funciona en última instancia como el desempate entre los orgs. Esta es una buena heurística a tener en cuenta cuando se piensa en la estructura de los org.

Contratar Ejecutivos Para Los Próximos 12-18 Meses, No Para La Eternidad

Como fundador/director general agotado, la tentación es tratar de contratar a un ejecutivo para un papel que dure el resto de la historia de la empresa. Esto lleva a la sobrecontratación, o a contratar a alguien que probablemente sea ineficaz a su escala actual. Por ejemplo, no necesitas un vicepresidente de ingeniería que ha dirigido una organización de 10.000 personas cuando sólo tienes 20 ingenieros. En su lugar, contrate a alguien que haya dirigido un equipo de 50 a 100 personas y que pueda ampliar su organización al nivel adecuado en los próximos 12-18 meses. Esa persona crecerá con el equipo o tendrás que contratar a alguien nuevo en el futuro. Ben Horowitz tiene una buena perspectiva de esto en su libro, The Hard Thing About Hard Things.

Por supuesto, si los ejecutivos que contratas crecen con la empresa, tanto mejor; un equipo de gestión estable es un gran positivo para una empresa. Aunque el equipo ejecutivo evolucione sólo ligeramente con el tiempo, debe darse cuenta de que la estructura de su organización puede cambiar más rápidamente.

No hay una estructura organizacional perfecta para una compañía. Una compañía es algo vivo, que respira y cambiará con el tiempo como lo hará el andamiaje organizacional sobre el que está construida. Como CEO, concéntrese en una solución pragmática para los próximos 6-12 meses de la vida de la compañía, en lugar de la perfecta solución a largo plazo. 

Hacer una reorganización

Cuando tu empresa esté en hipercrecimiento, duplicarás el equipo cada 6-12 meses en promedio. A ese ritmo podrías pasar de 20 a ~300 personas en dos años y a 500 o 1.000 personas en cuatro años. Estarás añadiendo nuevas funciones rápidamente (finanzas, RRHH, legal), potencialmente expandiéndote internacionalmente, mientras que las hojas de ruta de los productos se expandirán y nuevas áreas serán lanzadas o adquiridas en la compañía.

Trabajarás o dirigirás una empresa diferente cada 6-12 meses, y la mayoría de las personas de la empresa se han incorporado en los últimos 12 meses. Cuando estaba en Google, era más o menos 10X-ed de 1.500 o 2.000 personas cuando me uní a > 15.000 personas cuando me fui 3,5 años más tarde. Mi inicio fue adquirido cuando Twitter era de ~90 personas, y dejé un rol de tiempo completo con Twitter en más de 1.000 empleados. El 90% de la gente de Twitter no había estado en la compañía sólo 2 años y medio antes.

A medida que la empresa crece y aumenta su complejidad, también tendrás que cambiar la estructura organizativa de la empresa para reflejar los nuevos ejecutivos, las nuevas funciones, más empleados y el cambio de la alineación con tu mercado y producto. En otras palabras, las reordenaciones ocurrirán en la compañía frecuentemente.

Al principio muchos de los re-orgs estarán en el nivel ejecutivo y luego caerán en cascada. A medida que se añaden más áreas funcionales, habrá una división más fina de los roles ejecutivos. Si añades un CMO u otra persona de nivel CX, entonces algunos de los roles ejecutivos pueden consolidarse bajo ese individuo.

Reorganizaciones A Nivel De La Empresa Y A Nivel Funcional

Al principio, puedes reorganizar toda la compañía con frecuencia. Pero una vez que se llega a 500 o 1.000 personas, se debe esperar menos reorganizaciones a nivel de la empresa y muchas más reorganizaciones interfuncionales. Por ejemplo, un cambio dentro de la estructura del equipo de ventas, versus cambios en todos los equipos simultáneamente. Algunos equipos como el de ventas tienen más probabilidades de reorganizarse con frecuencia en ese punto a medida que escalan, mientras que otros como el de productos e ingeniería tienden a ser más estables. Parte de esto tiene que ver con los lugares donde el número de empleados crece y las necesidades cambian más rápidamente en una empresa, ya que pasa de estar únicamente centrada en el producto, a centrarse más en la salida al mercado. El mayor cruce de empresas se reordena más tarde, ya que las escalas de la empresa se producirán al cambiar simultáneamente de producto/ingeniería/entrada al mercado, añadiendo nuevas áreas de productos o adquisiciones, si una empresa pasa de una organización de tipo matriz a una de tipo unidad de negocio, o pasa de una internacionalización centralizada a una descentralizada.

Desde el principio, como director general tendrás que ser experto en reorientaciones. Más tarde, a medida que los re-orgs cambien con más frecuencia a una organización funcional, tendrá que asegurarse de que su equipo de liderazgo sepa cómo abordarlos. La mayoría de las empresas y nuevos gerentes arruinan su primera o dos reorganizaciones, causando un dolor innecesario en la organización. A continuación se presenta una guía sencilla para las reorganizaciones.

Cómo Hacer Una Reorganización

1. Decide por qué necesitas la nueva estructura de la organización. Define cuál es la estructura correcta y la lógica de por qué es mejor que antes. ¿Necesitas un enfoque renovado en un área específica? ¿Hay problemas de colaboración? ¿Ha crecido el equipo de forma espectacular y ahora necesita una gestión adicional? ¿Ha cambiado algo en tu mercado que signifique que necesitas reajustar las prioridades funcionales o el conjunto de personas que trabajan juntas? Explícate la lógica de por qué necesitas reorganizarte primero, y luego piensa en la estructura de liderazgo y organización que funcione mejor.
2. Determinar qué estructura de organización es la más pragmática. ¿Quién de tu equipo de liderazgo está sobrecargado y quién tiene ancho de banda? ¿Quién está construyendo una gran capa de gestión? ¿Qué áreas encajarían bien juntas? A veces, no hay una única respuesta correcta, y necesitas equilibrar el ancho de banda gerencial con la lógica de la situación.

A medida que determinas quién necesita trabajar en qué y la estructura de reporte apropiada, recuerda que nada de lo que se te ocurra será 100% perfecto y eso está bien.

¿Deberías tener organizaciones de productos e ingeniería multifuncionales o unidades de productos verticales? ¿Deberían ser internacionales distribuidas o centralizadas? Este tipo de preguntas surgen todo el tiempo a medida que las compañías crecen, y algunas compañías se mueven entre estructuras con el tiempo (Oracle supuestamente cambia su organización internacional cada pocos años).

En relación con esto, la presentación de informes es un ejercicio de desempate, es decir, se quiere que las personas que probablemente no estén de acuerdo informen finalmente en un único desempate (puede ser el CEO, o puede ser alguien más abajo en la organización).

3. Conseguir la aceptación de las personas adecuadas antes de la implementación. Si es posible, debes consultar con un puñado de ejecutivos cuyas funciones se verán más afectadas por el cambio. Ellos pueden tener una buena retroalimentación acerca de cómo el cambio de la organización en su función impacta su propia área funcional (por ejemplo, cambiar la estructura de la organización para el producto puede impactar la forma en que la ingeniería y el diseño están estructurados).

Las reorgs nunca deben ser conversaciones abiertas con toda la empresa (o un área funcional) sobre la forma que debe adoptar la nueva estructura de la organización. Esto sólo te abre a los grupos de presión, a la política interna y a la apropiación de tierras. También prolonga la angustia – los re-orgs deben ocurrir rápidamente y con la menor rotación posible.

4. Anunciar y poner en práctica el reorg de la sopa de nueces en 24 horas. Una vez que hayan decidido qué forma tomará la nueva organización, discútanlo con sus informes en sus 1:1s. Sus ejecutivos deben tener un plan claro de cómo y cuándo comunicar los cambios a los miembros de su equipo. Si hay personas clave profundamente afectadas o que probablemente estén descontentas con el cambio, usted o uno de sus informes puede reunirse con ellos justo antes o después del anuncio para escucharlos y reafirmar la lógica de los cambios.

Nunca debes alargar una reorganización o preanunciarla. Intente no anunciar “esta semana reorganizaremos el producto, y el mes que viene cambiaremos la ingeniería”. Si es posible, todos los elementos de la reorganización deben ser comunicados e implementados simultáneamente. Si preanuncia una parte de la reorganización, ese equipo no hará ningún trabajo hasta que la reorganización ocurra. En su lugar, habrá conversaciones en voz baja en salas de conferencias llenas de chismes y especulaciones, locos rumores y cabildeo ejecutivo.

5. Cada persona del equipo de liderazgo debe ser informada sobre la reorganización y estar preparada para responder a las preguntas de su equipo sobre ella. Si la reorganización alcanza o impacta lo suficiente en la empresa, los ejecutivos de la empresa deben ser informados con antelación. Redactar una FAQ interna si es necesario y hacerla circular.
6. Eliminar la ambigüedad. Conoce a dónde va el 100% de la gente. No hagas una reorganización parcial. Cuando se anuncie la reorganización, debes saber adónde va el 100% de la gente, si es posible. La peor situación posible para la gente es no saber lo que implica su futuro.

Haz una lista de las personas que más probablemente estén descontentas con el cambio y comunícate con ellos rápidamente después del anuncio, o habla con ellos antes del cambio si es necesario. Asegúrate de estar accesible a estas personas más tarde para poder explicarles el razonamiento de primera mano.

7. Comunícate directa y claramente, y con compasión. No se andes con rodeos cuando hagas el cambio. Explica en un lenguaje claro lo que está pasando y por qué. Escucha la retroalimentación de la gente pero sé firme sobre el cambio.

Siempre habrá gente que no esté contenta con el cambio en la estructura de la organización. Pueden sentirse pasados por alto para la promoción o degradados, incluso si no es así. Escucha atentamente y ve si puedes satisfacer sus necesidades en el futuro. Sin embargo, mantén el retroceso al mínimo. Estás haciendo este cambio por una razón, y si empiezas a hacer excepciones por las ruedas más chirriantes puedes revertir toda la razón por la que estás haciendo el cambio, así como mostrar a la gente que estás abierto a ser politizado.

Al igual que dejar ir a la gente, una reorganización puede ser desagradable. Sin duda habrá gente decepcionada con su nuevo papel o con la disminución de sus responsabilidades. Sin embargo, si se hace bien, tu empresa funcionará más eficazmente y estará alineada para ganar. Las reorganizaciones tienen que ocurrir para el éxito a largo plazo de la empresa. 

Una entrevista con Ruchi Sanghvi

Ruchi Sanghvi (@rsanghvi) era la vicepresidenta de operaciones de Dropbox. Antes de unirse a Dropbox, Sanghvi fue cofundadora y CEO de Cove, un producto de colaboración, coordinación y comunicación para organizaciones y comunidades. Sanghvi tiene la distinción de ser la primera mujer ingeniera en Facebook y fue fundamental en la implementación de las primeras versiones de características clave como News Feed. Posteriormente, dirigió la gestión y la estrategia de productos para la plataforma de Facebook y Facebook Connect. También fue responsable de las principales áreas de productos, como la privacidad y la participación de los usuarios. Tiene una licenciatura y un máster en ingeniería informática eléctrica de la Universidad Carnegie Mellon.

Hay un momento particularmente difícil en la vida de una compañía de hipercrecimiento, cuando las cosas han comenzado a crecer rápidamente pero la infraestructura ejecutiva no está todavía en su lugar para manejarlo. Y en esos momentos, muchas compañías comienzan a aplicar tiritas humanas de empleados de confianza que pueden ocupar puestos clave hasta que alguien más permanente es contratado para construir una función determinada.

Me senté con Ruchi Sanghvi para discutir este fenómeno y sus pensamientos sobre cómo hacer que funcione. Una de las primeras empleadas de Facebook, y más tarde Vicepresidenta de Operaciones de Dropbox, Ruchi ha visto tiritas de ambos lados, ha trabajado para ellos y ella misma ha sido una de ellas. (En Dropbox, la gente incluso la llamaba “El Lobo”, un guiño al famoso arreglador de Pulp Fiction.) Compartió su consejo sobre cuándo poner una curita, cuándo arrancarla y cómo sacarle el máximo provecho entre medias.

Elad Gil:

Cuando estuviste en Dropbox, jugaste el papel de “llenador de huecos” o como tú los llamas, ” curitas”. Estas son personas cuyo papel es ayudar efectivamente a una empresa de hipercrecimiento a escalar y a entrar en brechas organizacionales o funcionales. ¿Podemos empezar con sus experiencias con el papel de “rellenador de huecos” o “curitas”?

Ruchi Sanghvi:

Mi primera experiencia con el fenómeno de la curita fue en Facebook. Matt Cohler jugó el papel allí. Y la idea era que para cualquier función que no tuviera un líder o gerente, él intervendría. O si había equipos que necesitaban ser construidos, él intervendría. Y pensé que era un papel muy interesante, porque era obviamente impactante a corto y mediano plazo para ayudar a la empresa a escalar. Pero no era un papel sostenible, ni para el individuo ni para la empresa.

Yo mismo tuve una experiencia similar en Dropbox. Cuando Dropbox adquirió Cove (donde yo trabajaba), no estaba exactamente claro en qué papel me metería. Lo primero que hice fue entrevistar a cerca del 50 por ciento del equipo de Dropbox. Pregunté cosas como “¿Qué está funcionando bien? ¿Cómo crees que podrías acelerar los esfuerzos de la empresa? ¿Y cuáles son las una o dos prioridades que crees que deben ser atendidas inmediatamente?”

No importaba con quién hablaras en el equipo de Dropbox, si eran ingenieros, gente de producto, vendedores, todo se reducía a una cosa: No tenemos suficientes recursos para construir el producto, para escalar, para vender el producto, para comercializar el producto, etc.

Tenía el título de Vicepresidente de Operaciones, pero lo primero que terminé haciendo fue dirigir el equipo de reclutamiento. Dirigí directamente el equipo, establecí objetivos, y descubrí cómo lograríamos esos objetivos. Y aunque teníamos un objetivo que alcanzar, era igual de importante construir sistemas para integrar a las nuevas contrataciones en la empresa. Estos sistemas ayudaron a aumentar la productividad y a fortalecer la cultura ya presente.

Después de reclutar, me centré en el marketing. Necesitábamos construir el equipo y eventualmente contratar un líder. De la misma manera terminé manejando las comunicaciones, un tercio del producto, y el crecimiento y la internacionalización.

Cuando una empresa está en hipercrecimiento, quieres aprovechar el impulso y el crecimiento. Está bien poner estas curitas cuando una compañía está en esa fase. Pero la clave es que hay que ser capaz de contratar rápidamente para que esas tiritas sean reemplazadas por personas que realmente puedan hacer crecer soluciones que se escalen.

Elad: Lo que estás describiendo es un poco como lo que vimos en Twitter. El papel de curita estaba ocupado entre Ali Rowghani y yo. El CEO delegaba algo a uno de nosotros, entonces nosotros interveníamos, construíamos una función, ayudábamos a contratar a un ejecutivo. Luego pasábamos a la siguiente función.

Mencionaste que la priorización es una clave para tener éxito en ese tipo de función, y realmente priorizar la contratación de los ejecutivos para eventualmente dirigir equipos. ¿Qué otra cosa cree que es clave para el éxito del rol de relleno de huecos? ¿Qué tipo de relación necesita tener esa persona con el CEO, y con otros ejecutivos? ¿Cómo deberían funcionar en la organización, y cómo deberían ser potenciados?

Ruchi: Probablemente es más fácil trabajar hacia atrás. La persona que está jugando el papel de llenador de huecos está en una posición única en la que se le asigna la tarea de escalar el equipo y tomar decisiones para ayudar a que el equipo avance. Pero al mismo tiempo, no quieres empujarlo demasiado lejos en una dirección porque quieres contratar al ejecutivo adecuado que pueda venir y traer a su gente, establecer la trayectoria y tomar el control. Es un equilibrio delicado, en el que no estás estableciendo grandes objetivos y llevando al equipo a toda máquina, sino que estás esperando que el ejecutivo adecuado se suba a bordo para hacerlo.

Para tener éxito, necesitas tener la confianza y el respeto del CEO y del equipo ejecutivo. No puedes manejar estos equipos y dirigir el proceso de contratación tú mismo. Para poder escalar, necesitas que los otros ejecutivos intervengan y/o te presten gente de sus equipos. Es igual de importante establecer expectativas sobre cómo el equipo encaja con los objetivos y prioridades generales de la empresa. Y por último, es importante que los otros ejecutivos reconozcan las contribuciones que el “gap-filler” está haciendo.

La segunda cosa – y estos son errores que sé que cometí en Dropbox, y otras personas pueden haber visto otros lugares también – es que cuando se busca el reemplazo permanente/ejecutivo, es necesario centrarse en el presente y en lo que se necesita en los próximos dos años. De lo contrario terminas persiguiendo unicornios, gente que puede ensuciarse las manos, construir un equipo y dirigir un equipo de 100 dentro de cinco años. Tristemente, los unicornios no salen.

Como un relleno de huecos necesitas ser capaz de convencer al CEO y a otros ejecutivos de que está bien contratar diferentes tipos de personas con diferentes niveles de experiencia en diferentes momentos. Esto es muy importante, porque para llenar el vacío, se termina buscando candidatos, preparando la lista de entrevistas, moderando los interrogatorios y argumentando los tipos de candidatos que se están trayendo.

Elad: ¿Cuáles son, en tu opinión, los mayores fracasos en cuanto a la contratación de ejecutivos para que asuman estas funciones?

Ruchi: Cuando las compañías están en modo de startup no dan prioridad a organizaciones como comunicaciones, operaciones de personal, marketing, etc. Como resultado, se tiende a llenar con curitas o vacíos estas funciones que no son esenciales en los primeros días. Como relleno de huecos, si estás haciendo un trabajo razonable en la función, la compañía no encuentra necesario moverse rápido en la contratación del ejecutivo permanente o en la construcción de los cimientos adecuados para los equipos. No están priorizando la búsqueda y están dispuestos a pasar más tiempo de lo habitual para encontrar a la persona adecuada. 

El mayor modo de fracaso, es no establecer las expectativas correctas. No sólo con el CEO, sino también con la gente que el ejecutivo terminará dirigiendo. El “gap-filler” es capaz de operar debido a la confianza que han construido en la organización, las líneas organizacionales para el nuevo ejecutivo no serán las mismas y no están claras. Para evitar un desajuste en las expectativas de ambas partes es importante responder a preguntas como: ¿Cuál es la definición de la función y el alcance de su responsabilidad? ¿Qué tipo de experiencia necesitan? ¿Informarán al director general?

Elad: A tu punto, casi definitivamente, el hecho de que este rol no fuera ocupado por un ejecutivo sugiere que por un período de tiempo, tal vez no era lo más importante en el mapa de la compañía. Estás tratando de llegar a la adecuación producto/mercado, estás tratando de conseguir la distribución. Y de repente la compañía comienza a trabajar, y la compañía misma se convierte en más del producto. Entonces tienes una organización que no sabe cómo valorar el rol, o cómo buscar a la persona que podría desempeñarlo incluso si lo valoran. Así que parece que ser ese puente es realmente útil.

¿Cómo puede el CEO ser más útil? ¿Qué tipo de características deberían buscar en esa persona? ¿Y cuáles son las dos o tres cosas clave que pueden hacer para apoyarlos en su trabajo?

Ruchi: La persona necesita ser profundamente respetada dentro de la compañía y tener credibilidad, tanto con los primeros empleados como con el actual equipo ejecutivo. Sin esa credibilidad y confianza, es difícil colaborar con diferentes equipos en diferentes capacidades y ser culturalmente aceptado y no rechazado.

En términos de apoyo, los únicos lugares en los que he visto que esto funciona con éxito es cuando la persona es parte del equipo ejecutivo y reporta al CEO o COO. Les permite sacar a la superficie las limitaciones de recursos, pedir apoyo, destacar los éxitos, etc. Pueden influir en las decisiones de contratación y también acelerar las decisiones de contratación.

Elad: Así que, sólo por ejemplo, informar al CEO, tener 1:1s regulares con ellos, todo ese tipo de cosas.

Ruchi: Exactamente… o informar al fundador.

También añadiría que no hay que tener miedo de que alguien haga el papel del Lobo. Es inevitable, y es mejor para el CEO delegar esto que asumirlo ellos mismos, porque no es el uso más apalancado de su tiempo.

Elad: ¿Cómo sabes cuando ya no necesitas este papel? ¿O cuándo ya no debería necesitar el papel? ¿Es una cierta masa crítica de ejecutivos? ¿Es un cierto tamaño de empresa? ¿Cuándo es demasiado tarde para tener a alguien en este tipo de capacidad?

Ruchi: Si alguien está desempeñando este papel durante más de dos o dos años y medio, ya ha pasado demasiado tiempo. Si el “gap-filler” está haciendo un trabajo razonable de Band-Aiding, entonces es usualmente difícil reemplazarlo. Eso es cuando no es óptimo, porque todo lo que estás haciendo es maximizar localmente y no globalmente.

Elad: Cuando dices que dos o dos años y medio es demasiado tiempo, ¿es porque para entonces deberías haber construido un equipo ejecutivo funcional en todas las diferentes áreas? ¿Cuál es el motor de ese marco de tiempo en su mente?

Ruchi: En dos años o dos años y medio, deberías tener un equipo ejecutivo funcional en todas las áreas. Necesitas construir estas funciones para apoyar el desarrollo de tu producto, tu negocio, y la contratación y ampliación de tu empresa.

Elad: Para esta persona de la curita, ¿cuáles son las funciones que ha encontrado que rellena con más frecuencia en las diferentes compañías que ha visto?

Ruchi: Reclutamiento, RRHH, comunicaciones, marketing. A veces atención al cliente y a veces producto. El vicepresidente de producto es realmente difícil de contratar, ya que normalmente lo cubren los propios directores generales. Así que normalmente lleva más tiempo poder encontrar a la persona adecuada para el puesto.

Elad: Y luego, cuando las empresas empiezan a abrirse a lo internacional o a otras cosas, ¿crees que los ejecutivos en sus propias funciones deberían contratar a alguien que efectivamente desempeñe este papel para esa función? ¿O crees que es realmente sólo en el nivel superior que se necesita?

Ruchi: Creo que sólo es necesario en el nivel superior. Cuando se abren oficinas internacionales, la razón principal es ampliar las ventas. Y luego, con el tiempo, para ser más rentable, querrás desarrollar el soporte al cliente y otras funciones. Para escalar operacionalmente, creo que necesitas un conjunto diferente de recursos.

Elad: ¿Y crees que todas las empresas necesitarán este papel? ¿O crees que realmente depende de la experiencia del equipo ejecutivo?

Ruchi: Creo que cada compañía que golpea – odio usar estas palabras – pero cada compañía que golpea el crecimiento exponencial necesita esto. Mientras que parece que las empresas de rápido crecimiento tienen todo resuelto, internamente es un caos porque están creciendo muy rápido. Y es difícil planear para el caos, por lo que creo que todas las empresas necesitarán este papel.

Elad: Creo que estás tocando un punto clave, que mucha gente no entiende: Como las empresas empiezan a escalar rápidamente, desde una percepción externa todo el mundo piensa que las cosas deben ir muy bien porque está creciendo muy rápido. Pero típicamente, internamente es un caos. O un caos ligeramente organizado.

Entonces, ¿cómo deberían los empleados, los mandos intermedios, los colaboradores individuales, la gente a nivel de director estar viendo sus papeles en ese momento? ¿Y cómo deberían estar navegando por ellos, dado que hay tantos cambios y tanta rotación?

Ruchi: Cuando las empresas empiezan a escalar rápidamente, he observado las siguientes cosas:

En primer lugar, la carga de trabajo de todos se incrementa 2-5 veces. La gente se apresura a tapar los agujeros y termina haciendo un montón de cosas diferentes.

Segundo, empiezas a contratar rápidamente. Piensas que eso va a resolver las cosas pero tu carga de trabajo sólo aumenta. Porque estás haciendo más, no menos, con más gente. Estás tomando proyectos a los que no podrías llegar.

Tercero, a medida que te incorporas a nuevas personas para llenar la organización y la organización alcanza algún tipo de equilibrio, tu papel y su alcance de repente se vuelve estrecho. Y creo que esta fase es realmente difícil para los primeros empleados especialmente, que accedieron durante la fase de crecimiento exponencial.

Las personas que se ocupan de eso -las personas que se ocupan de que la definición del rol se vuelva más estrecha y más enfocada y que sean capaces de hacer una transición fiel a través de eso- son las que crecen con la compañía.

Elad: En otras palabras, ellos tienen éxito mientras que otros empleados iniciales tendrán más probabilidades de salir adelante porque no lo están manejando bien…

 

Ruchi: Exactamente. No están escalando de la manera que la compañía necesita que escalen.

Elad: Un consejo que doy a los empleados de este tipo de empresas es que no se preocupen demasiado. Porque cada seis meses, si su compañía se duplica, es una compañía diferente. Así que si tu compañero es de repente tu gerente, es posible que en un año seas de repente el gerente de su gerente. Así que mientras mantengas la cabeza gacha y hagas un buen trabajo, las cosas tienden a funcionar. Porque está creciendo tan rápido que si te incorporas pronto, tiendes a estar en buena forma.

Ruchi:Estoy completamente de acuerdo con eso. Cada seis meses, la compañía crecerá y se verá completamente diferente. Cualesquiera que sean los sistemas y procesos que estés poniendo en marcha, tienes que estar mentalmente preparado para cambiarlos. Y todo el tiempo que invertiste en crear el proceso perfecto, bueno, vas a tener que hacerlo de nuevo.

Elad: ¿Hay algún proceso específico, simple u otras cosas que usted piensa que a menudo faltan y que la gente debería poner en marcha, desde una perspectiva de elementos de proyecto, una perspectiva de recursos humanos/reclutamiento, etc.? ¿O es esa su propia bola de pelo gigante para desenrollar?

Ruchi: Creo que es su propia discusión gigante. Al principio, hay que tener cuidado de no poner demasiado proceso en marcha. Pero cuando sea necesario, no tengas miedo de implementarlo.

 

En Facebook, al principio, contratamos a un grupo de “adultos” y yo era definitivamente uno de esos chicos que pensaba, “No necesitamos ser manejados”. Me opuse a todas las formas de proceso. Y luego en Dropbox terminé siendo el adulto que fue traído para implementar el proceso. Ahora aprecio ambos lados de la narración.

Así que no exageres cuando no lo necesites. Pero cuando lo necesites, no tengas miedo de implementarlo. Y luego anticipa que va a cambiar, y no te frustres. 

Elad: Si fueras a retroceder en el tiempo y te dieras un consejo cuando todavía estabas en Facebook- eras una empleada muy temprana, muy influyente en la organización- ¿qué consejo te darías a ti misma?

Ruchi: A medida que la compañía crece y la organización escala, tu papel dentro de la organización cambiará. Se volverá mucho más estrecho y enfocado y esto frustra a la mayoría de los primeros empleados. Pero eso no significa que tengas menos impacto, probablemente tengas un impacto mayor en un área más enfocada. Por lo tanto, tienes razón, si sólo estás con la cabeza gacha y haces un buen trabajo y puedes escalar a través de eso, terminarás escalando con gracia junto con la compañía.

No busques a la persona perfecta para el trabajo durante los próximos 10 años, el unicornio. La compañía está cambiando tan rápido que sólo sabes lo que necesitas ahora. Así que, busca a las personas que sean perfectas para los próximos tres años.

Elad: ¿Algún último pensamiento que quieras añadir sobre la curita?

Ruchi: Como con todas las curitas, al final tienes que arrancarla. La gente se siente cómoda con las curitas y si la persona hace bien su trabajo, eso disuade de contratar a un reemplazo permanente. Si tienes a alguien sustituyendo funciones como jefe de producto o vicepresidente de comunicaciones durante más de un año, la única forma de obligarte a ti mismo y al equipo a hacer concesiones y decisiones para contratar a un sustituto permanente sería simplemente arrancar la tirita. En otras palabras, quitar el “ relleno de huecos”, el Lobo – como quieras referirte a ellos – del rol, así que estás forzado a construir la organización de la manera correcta.

Imagino que tuviste la misma experiencia en Twitter.

Elad: Sí, Twitter fue similar. A tu punto, creo que la clave es realmente construir la rama ejecutiva para que usted llene esos roles. Porque en última instancia, sin líderes claves en el lugar nunca vas a ser capaz de escalar la organización. Siempre lo veo como el andamiaje organizacional en el que construyes el resto del equipo. Y construir un andamiaje temprano es a menudo algo que los fundadores extrañan. Entonces las cosas empiezan a escalar y todo empieza a romperse.

Si tuvieran la experiencia para pensar con 6, 12 o incluso 18 meses de antelación, empezarían a contratar con la idea de que les va a llevar de tres a seis meses encontrar un buen ejecutivo. Esa persona entonces tomará un par de meses para construir su equipo. Su equipo tardará un par de meses en crecer. Así que, en cierto sentido, necesitas un año de preparación para poder empezar a construir la organización que necesitas para el futuro. Así que toma un poco de tiempo.

Siempre es interesante ver a la gente jugar estos papeles. Matt Cohler lo hizo en Facebook, tú lo hiciste en Dropbox, y yo lo hice en Twitter, y creo que probablemente tenemos algunas experiencias superpuestas.

Creo que la gente llama al papel del Lobo. ¿Has visto la película?

Elad: Eso es gracioso. Sí, de Pulp Fiction. 

Ruchi: La gente solía llamarme el Lobo en Dropbox.

Elad: Siempre lo llamábamos el arreglador o el llenador de huecos. Pero el Lobo suena más rudo, así que creo que deberíamos adoptarlo. Ese debería ser el nombre de esta entrevista, “Traer al Lobo”.

Ruchi: Había mencionado esto, pero normalmente la persona viene de dentro de la organización. Es bastante difícil contratar a alguien para este papel. Si realmente encuentras a alguien en quien confíes lo suficiente, entonces deberías hacer que sea tu COO.

Elad: Necesitas a alguien que tenga la confianza y la credibilidad de la organización, y que tenga una fuerte relación con el CEO y/o los fundadores. Y entonces necesitas a alguien que haya estado allí muy pronto o alternativamente alguien que haya adquirido lo que el CEO o los fundadores sabían de antes. Porque de otra manera es básicamente imposible de hacer.

Ruchi: Exactamente.

 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad. 

La cultura de la empresa y su evolución

A medida que tu compañía escala, tu cultura cambiará con ella. Contratará un conjunto más amplio de funciones, ejecutivos de buena fe que puedan funcionar a escala, y probablemente personas con menos tolerancia al riesgo y más tolerancia al proceso. Al mismo tiempo, tu compañía crecerá de diez a cien veces en tamaño, lo que significa que las comunicaciones, los procesos y la adhesión a varios controles internos para una OPI u otras razones tendrán que aumentar. Es inevitable que su cultura cambie junto con todo lo demás.

Como fundador o director general, serás responsable de determinar qué partes de la cultura necesitas mantener, qué transformar y qué dejar de lado por completo. Necesitarás comunicar a los empleados veteranos que estos cambios culturales son necesarios al igual que necesitas seguir iterando en tus productos y en tu equipo. Tus mayores palancas para moldear la cultura tienen que ver con a quién contratas, los comportamientos que enfatizas y recompensas, y la gente que dejas ir.

Nunca, Nunca Te Comprometas: Contratar Para La Cultura

Si bien tu empresa debe centrarse en la diversidad de antecedentes, origen étnico, género, clase y otros atributos de los empleados, también debe buscar la cohesión en el propósito, la intención y la cultura de base. Tu cultura actúa como un conjunto no escrito de reglas y valores que impulsan el comportamiento y la cohesión en toda la empresa. La cultura de su empresa es la base sobre la que descansa todo lo que hace.

Las culturas cohesionadas son más resistentes y pueden soportar choques (competencia feroz en el mercado, malos ciclos de prensa, un fallo del producto u otros problemas). También pueden ser extremadamente motivadoras y sacar lo mejor de las personas (por ejemplo, los ingenieros de Palantir que solían dormir bajo sus escritorios en la creencia de que estaban ayudando a la seguridad nacional, o la aparición de la doctrina “no seas malo” de Google).

La Mala Cultura Conduce Al Dolor

La mayoría de las empresas hacen un mal trabajo al perseguir una cultura común o están dispuestas a sacrificarla cuando contratan con el fin de “conseguir a alguien efectivo” o “llenar una necesidad”. Esto típicamente se devuelve en gran medida a corto y medio plazo. Todos los fundadores que conozco que han comprometido la cultura al contratar se han arrepentido de ello debido a los trastornos que ha causado a su empresa: tener que despedir a malos actores, crear un ambiente de trabajo de mierda, que la gente buena renuncie, que la confianza se erosione entre los compañeros de trabajo, que el producto se mueva en la dirección equivocada, que surjan incentivos desalineados en la organización, etc. 

Cómo Construir Una Cultura Fuerte 

1. Tener fuertes filtros de contratación en su lugar. Filtrar explícitamente a las personas con valores comunes. Hay que tener cuidado de que esto no actúe como un mecanismo para filtrar inadvertidamente poblaciones diversas. Puedes tener tanto un sentido común de propósito como una base de empleados diversa al mismo tiempo. Vea las secciones posteriores y la entrevista con Joelle Emerson para más información.
2. Enfatizar constantemente los valores día a día. Repítelos hasta que te pongas azul en la cara. En el momento en que estés realmente harto de decir lo mismo una y otra vez, encontrarás que la gente ha empezado a repetírtelo.
3. Recompensa a la gente basada en el rendimiento así como en la cultura. La gente debería ser recompensada (con promociones, financieramente, etc.) tanto por la productividad como por vivir los valores de la empresa.
4. Deshacerse de los malos ajustes de la cultura rápidamente. Despedir la mala cultura encaja incluso más rápido que despedir a los de bajo rendimiento. 

Este capítulo se centra en el anterior número 1: los filtros de contratación que puede utilizar para optimizar los valores fundamentales y la cultura.

Contratación por cultura y valores

Una empresa de alto crecimiento es frágil, y tener a la gente tirando en diferentes direcciones, o perdiendo el tiempo en inútiles argumentos filosóficos, puede ser letal. Al principio, quieres contratar a gente con valores y objetivos comunes, que están todos tirando en la misma dirección. Esto no significa que quieras clones o que quieras crear un pensamiento de grupo, sino que quieres personas que trabajen bien juntas hacia objetivos compartidos.

1. Determina el tipo de valores y cultura que estás optimizando. Hazte las siguientes preguntas, y obtén información de la base de empleados más amplia:

• ¿Cuáles son las piedras angulares de la cultura de su empresa? ¿Qué tipo de valores quieres que tengan las personas que contratas?
• ¿En qué está dispuesto a comprometerse? ¿Qué es lo que no estás dispuesto a hacer? (nota: si estás dispuesto a comprometerte, no es importante para ti).
• ¿Cómo piensas examinar estos valores en tus entrevistas? ¿Qué preguntas piensas hacer en cada etapa para sacar a la luz los valores de los candidatos? Por ejemplo, si está seleccionando a personas que se lanzarán de forma proactiva a resolver problemas que han identificado fuera de sus propias responsabilidades, pregunta sobre ejemplos pasados en los que lo hayan hecho en otros trabajos.
• ¿De qué manera sus valores, preguntas de entrevista y filtros aseguran que puede atraer y contratar a diversos candidatos?

2. Mantente atento a las señales de alarma. Cada empresa tiene sus propios valores y por lo tanto sus propias banderas rojas. Algunas de las más comunes pueden ser:

• Personas cuya única motivación es financiera. Mientras que quieres que los empleados sean ricamente recompensados por su trabajo, también quieres gente que se preocupe por la misión de la empresa o el impacto que está teniendo. Las personas demasiado mercenarias siempre se irán por el mejor postor, o tomarán malas decisiones a corto plazo para obtener ganancias financieras.
• Arrogancia. Hay una fina línea entre la confianza en sí mismo y la arrogancia. Cuando entrevisto a gente para puestos de ingeniería, los más inteligentes escriben la pregunta y la resuelven. Las personas que se creen más inteligentes tratan de hacerlo en sus cabezas y se equivocan.
• Gente que probablemente creará un mal ambiente para el resto del equipo. Eso puede ser porque tienen poca energía o una perspectiva negativa, son innecesariamente argumentativos, enfocados en la filosofía sobre el pragmatismo, u otros temas.

Si la gente parece técnicamente genial pero culturalmente no encaja bien, deberías rechazarlos como candidatos.

3. Optimizar a largo plazo. Todo fundador tiene ese momento de tentación: hay un gran agujero que quieres llenar. Has estado buscando al candidato adecuado durante demasiado tiempo y no puedes encontrarlo. O, peor aún, finalmente encuentras a alguien genial para el papel, pero parece estar al límite o ser culturalmente malo.

La estrategia correcta es no contratar a la persona. “Si hay una duda, no hay duda” desafortunadamente demuestra ser verdad una y otra vez. 

Una entrevista con Patrick Collison

Patrick Collison (@patrickc) es el cofundador y CEO de Stripe, una compañía de pagos en línea y parte central emergente de la infraestructura de Internet. Patrick cofundó Stripe junto con su hermano John Collison en 2010 después de experimentar personalmente las dificultades que enfrentan los desarrolladores al implementar una forma de aceptar pagos en línea por contenido y bienes. Patrick no es ajeno al mundo de los startups, ya que anteriormente cofundó y vendió Auctomatic, un sistema de gestión de subastas y mercados, que comenzó en 2007 a la edad de 18 años. Sólo un año después, la empresa fue adquirida por Live Current Media de Canadá por 5 millones de dólares.

Fundada en 2010, Stripe fue un éxito inmediato entre los desarrolladores por su enfoque sencillo, basado en la API, para poner en marcha un negocio en línea. Los cofundadores John y Patrick Collison habían visto que la infraestructura de pago en línea de Internet estaba rota, así que la arreglaron. Ocho años más tarde, han aprovechado su temprano estatus de culto para hacer una valoración de 9.000 millones de dólares y una impresionante lista de clientes grandes y pequeños.

Tal vez no sea sorprendente que Patrick, el CEO de Stripe, tenga una visión clara de la infraestructura humana de su compañía, que ahora incluye más de 1.000 personas, y oficinas en todo el mundo. Me senté con él para hablar sobre la construcción de la cultura, la importancia de la comunicación explícita, y las lecciones que ha aprendido de los siete años de rápido crecimiento de Stripe.

Elad Gil:

Stripe ha hecho un trabajo asombroso tanto en términos de escala como en términos de atracción de personas con valores comunes y un interés compartido en la construcción de infraestructura para la economía de Internet. Me gustaría escuchar algunas de tus ideas sobre cómo construir una cultura, y cómo dejarla evolucionar.

Para empezar, ¿cómo ves la evolución de la cultura como una organización que se escala, y lo que crees que es importante al principio frente a lo que es más tarde en esa evolución?

Patrick Collison:

Cuando se trata de la cultura, creo que los principales errores que cometen las empresas son ser demasiado preciosos sobre ella, ser demasiado apologéticos sobre ella, y no tratarla como dinámica y sujeta a revisión.

En términos generales, y ciertamente si una compañía está funcionando bien hasta cierto punto, si estás progresando en la construcción del producto que quieres construir y el servicio que quieres crear, y si la organización está creciendo y los clientes están adoptando, hay empíricamente algunas cosas sobre tu cultura que están funcionando bien. Y a menudo veo que las empresas cometen un error al sentirse demasiado avergonzadas por ser simplemente específicas sobre esas cosas.

Por ejemplo, podrías creer firmemente en la importancia de trabajar duro. O podrías creer firmemente en la importancia de prestar una atención minuciosa a los detalles hasta el punto de estar dispuesto a rehacer algo cinco veces más. Lo que sucede a menudo es que las empresas aluden a estas cosas, pero de manera demasiado oblicua. Dirán: “Creemos en la importancia del compromiso”, pero no serán lo suficientemente concretos para decir que, bueno, queremos que la gente que realmente quiera verter sus corazones en esto durante varios años, y esperamos que este sea el foco singular de su vida laboral.

Del mismo modo, en el frente de la atención a los detalles, es fácil describir las cosas en términos demasiado milqueados sin ser realmente explícito, como: “Si trabajas con nosotros, vas a tener que estar de acuerdo con que tu trabajo sea designado repetidamente como inadecuado, y de acuerdo con que se rehaga varias veces.” Estas no son cosas que todo el mundo está buscando. Y vas a tener que aceptar que algunas personas tengan esa conversación contigo y decidan que no es para ellos.

Si no estás teniendo estas conversaciones explícitas sobre lo que es tu cultura, las desventajas son tres: No tienes a las personas adecuadas que se te unan, y estás siendo injusto con los que se te unen, en el sentido de que terminan siendo sorprendidos por esta fricción y tensión emergente en los estilos de trabajo. En tercer lugar, y creo que esta puede ser la no obvia, la disposición de la gente con respecto a la empresa es en realidad una función de lo que sienten que han firmado. Si sienten que firmaron por un proyecto integral, estarán mucho más dispuestos a tratarlo de esa manera que si lo descubrieran por sorpresa más tarde. Y así puedes cambiar el resultado simplemente siendo explícito desde el principio.

Elad: Y por comienzo, ¿quieres decir durante el proceso de la entrevista? ¿O durante la incorporación?

Patrick: Antes de ofrecer la aceptación. Creo que todavía puede funcionar durante la incorporación, pero idealmente antes de la aceptación.

El otro modo de fracaso, entonces, una vez que has logrado ser lo suficientemente explícito sobre tu cultura, se está convirtiendo en algo demasiado apegado a ella. Y esta es la tensión: necesitas ser explícito sobre lo que eres, pero también estar dispuesto a revisarlo. Uno de los ejercicios de juicio más difíciles que tienen que aplicar los líderes de una startup es equilibrar continuamente esta tensión. ¿Dónde están los resultados indeseables o insuficientes debido a las deficiencias en el grado de seguimiento de la cultura, y dónde están deficientes debido a lo que es la propia cultura? ¿Es la implementación o es la especificación?

Los grados de libertad involucrados aquí son tan grandes, y los datos que se tienen son tan escasos, y los efectos de mezcla e interferencia son tan fuertes, que es muy difícil separar todas estas preocupaciones. Así que se reduce a ser un juicio muy difícil.

Un error de juicio común que se ve es que las empresas u organizaciones que se beneficiaron de estructuras de gestión realmente ligeras o inexistentes, o bien diagnostican falsamente el éxito temprano de ese rasgo o bien diagnostican correctamente el éxito temprano de ese rasgo pero no están dispuestas a apreciar hasta qué punto ya no es lo correcto para la organización cuando se trata de 40 o 70 personas, en lugar de sólo siete. 

Elad: Estás señalando un modo de fracaso cultural muy importante, donde es muy difícil para la gente revisar la cultura temprana, o tienes una cohorte de veteranos que se atasca en ella. ¿Cuáles son algunas de las tácticas que ha usado para lidiar con la revisión cultural?

Patrick: Lo de primer orden es simplemente ser claro en que no quieres preservar la cultura; quieres dirigir colectivamente la evolución correcta de la cultura. Y eso puede sonar como una fina distinción, pero la gente hablará mucho de la cultura temprana. Se les nublarán los ojos sobre los días de Halloween de antaño. Y realmente tienes que empujar en contra de ello: “En muchos sentidos, éramos unos dereportes en aquel entonces. No sabíamos qué demonios hacíamos. E incluso si funcionaba, había sin duda tantas cosas que llevaban más tiempo del que debían o eran más dolorosas de lo que debían”.

Es muy fácil aprender las lecciones equivocadas del éxito temprano. Creo que hay que ser explícito al respecto, que el desafío no está en preservar la cultura sino en hacerla evolucionar de la manera correcta. Y destacaría algunas de las primeras cosas que inevitablemente hiciste y que fueron un poco estúpidas.

La segunda cosa es, cuando se hacen cosas que implican un cambio en la cultura – tal vez la contratación de un líder externo de alto nivel o la creación de una nueva función en la empresa – aceptar y ser explícito sobre el hecho de que va a cambiar la cultura. Por ejemplo, si contratas a un nuevo jefe de ventas y la gente se preocupa de que eso vaya a cambiar la cultura, en lugar de decir: “Bueno, hemos tomado todas estas medidas para evitar que eso suceda y vamos a estar muy atentos a todo lo que parezca un cambio”, seamos sinceros. Parte del objetivo de contratar a esta persona es cambiar la cultura. Si esta persona no tiene ningún efecto en la cultura, probablemente ha fracasado. Estás contratando a un líder de ventas senior porque quieres que la compañía venda más, y quieres que la compañía se convierta en una cultura que sea mejor en la venta de cosas.

Creo que en el fondo la gente lo sabe intelectualmente, pero a menudo se le envía un mensaje equivocado. En el caso de Stripe, cuando contratamos a nuestra directora de operaciones, que antes era una líder senior de la organización de ventas de Google, la gente estaba preocupada de que cambiara la cultura. Teníamos que ser explícitos y claros sobre el hecho de que lo haría. Ese era el trabajo. Y creo que los cambios que ella ha ayudado a traer han sido muy saludables y beneficiosos para la compañía.

Elad: ¿Cómo tratas a los detractores? Porque incluso si eres muy bueno seleccionando gente por adelantado, especialmente si una compañía es muy buena discutiendo la cultura o el progreso, va a haber gente que retrocederá o traerá sus propias perspectivas muy fuertes.

Patrick: Una vez más es un delicado acto de equilibrio, en el sentido de que la gente va a estar en desacuerdo contigo o a plantear problemas por diferentes razones. A menudo, cuando la gente te plantea problemas, son problemas reales, legítimos, los que idealmente arreglas. Están planteando un problema por buenas motivaciones y realmente te corresponde escucharlos atentamente y hacer todo lo que puedas para ayudar a resolverlo. A menudo tienes que enfatizar a la gente que eso no va a ser un proceso rápido, y eso es parte de lo que tienes que hacer para estar bien como inicio. Pero en general, debes prestarles un oído muy comprensivo.

A veces, sin embargo, la gente va a estar en desacuerdo con las cosas o a plantear objeciones o, de hecho, a ser detractores por razones con las que simplemente no estás de acuerdo. Piensan que la empresa debería funcionar de la manera X, y tal vez solía funcionar de la manera X, pero usted ha tomado la decisión de que debería funcionar de la manera Y. En esos casos, para tener una relación saludable y efectiva, es necesario ser explícito con esa persona que necesita decidir que Y es una cosa con la que puede estar de acuerdo y que puede apuntarse con entusiasmo o que puede no ser un entorno feliz y satisfactorio para ellos a largo plazo.

Esta puede ser una conversación dolorosa, porque estas personas son a menudo detractores porque están profundamente involucrados en lo que la empresa es. Pero a veces eso se convierte en una inversión en lo que la compañía era. La mayoría de la gente es bastante buena en permanecer con esa evolución, que es un ejercicio difícil y un ejercicio antinatural en algunos aspectos. Pero no todos lo son. Y eso no significa que sean malas personas. No significa que no sean fabulosos contribuyentes a una amplia gama de organizaciones. Puede que sólo signifique que ya no son la persona adecuada para la organización particular que eres en ese momento y que seguirá adelante.

Una vez más, el error que veo que cometen las empresas todo el tiempo es simplemente no ser honestos en esas conversaciones. Se prolonga durante un año o dos en ambos lados, y al final la gente está insatisfecha, no les va bien en su trabajo, y se van en malos términos.

Yo sólo trataría de cargar esas conversaciones por adelantado. Mantener las cosas sin agitación, y algo no emocional, donde es, “Mira, vamos a hacer Y. ¿Puedes dejar a un lado tu quizás subyacente deseo de X y apuntarte a él? ¿O no? No vamos a juzgarte si no quieres hacer eso”.

Elad: En cada compañía que he visto escalar agresivamente, un subconjunto de la base de los primeros empleados se volteará. Y eso debería considerarse natural y realmente bueno para esa base de empleados. Mucha gente simplemente no quiere trabajar en una organización más grande, o pueden estar buscando algo muy específico, y si la compañía ya no sirve a ese propósito, van a ser más felices en otro lugar.

Patrick: Sí. Es como, digamos, una organización que no despide a nadie. Es posible que sean tan asombrosamente buenos en la contratación que eso es de hecho lo correcto. Pero por supuesto eso es estadísticamente extraordinariamente improbable, y habrían hecho un gran avance en las entrevistas que nadie más en el mundo ha hecho.

Del mismo modo, si cada empleado de los primeros años está todavía en la empresa cinco años, es posible que haya contratado a un grupo de personas tan increíblemente adaptables que eso es, de hecho, lo correcto para la organización. Pero de nuevo, estadísticamente hablando, eso sería poco probable. Una vez más, mientras más gente tenga que sea realmente adaptable y pueda seguir con ello, mejor. Pero deberías cuestionar el grado en que crees que eso es en realidad todo el mundo. 

Elad: ¿Cómo piensa en reforzar o recordar a los empleados los valores culturales de una organización? ¿Lo incorporas como parte de las revisiones de rendimiento, incorporándolo en las revisiones semanales?

Patrick: Creo que lo más importante que hay que tener en cuenta con muchas cosas de cultura es que una organización humana que crece rápidamente es algo antinatural. La gran mayoría de las organizaciones humanas con las que tenemos experiencia, ya sea la escuela, la familia, la universidad, la comunidad local, la iglesia, lo que sea, no son organizaciones que se escalan muy rápidamente. Así que las señales y las lecciones y los hábitos que se pueden aprender de ellas no serán necesariamente suficientes para el tipo de organización humana que se está construyendo, que tal vez se duplique, o incluso más, en tamaño, año tras año.

Como consecuencia de ello, a menudo oirás a la gente hablar de cosas como el uso de valores culturales explícitos en las revisiones de rendimiento o en las revisiones semanales. Y piensas, “Bueno, la mayoría de las otras organizaciones humanas que veo no hacen eso”, y así parece algo artificial o lo que sea. Pero la diferencia es que en realidad tienes un desafío mucho más difícil, que es mantener un alto grado de cohesión a pesar de la evolución realmente rápida en el grupo de participantes constituyentes.

Así que soy un gran fan de todas las cosas que acabas de mencionar. Creo que la mayoría de las empresas empiezan a codificar y articular explícitamente sus principios o valores demasiado tarde. Yo trataría de producir una revisión provisional literalmente cuando eres sólo un puñado de personas. Luego continuar actualizándola de manera continua, porque seguramente habrá cosas que te des cuenta o que llegues a apreciar que están equivocadas en el curso de la compañía.

Pero yo empezaría con algo correcto desde el principio. Y lo entrelazaría absolutamente con el desarrollo de sus productos, sus comunicaciones colectivas entre sí, su toma de decisiones en general. Por ejemplo, cuando se elige a los inversores de la serie A, creo que lo ideal sería que los principios por los que se rige la organización y la cultura interna puedan ayudar a guiar al tipo de inversor adecuado para la empresa.

Elad: ¿Cómo piensas en cosas como un zar de la cultura, o en nombrar a alguien que sea el dueño de la cultura?

Patrick: Creo que generalmente es una mala idea por un par de razones, si por zar de la cultura te refieres a alguien que no es el CEO. En primer lugar, las personas que estarías tentado de nombrar como ese individuo son típicamente personas que tienen un gran grado de inversión personal y emocional en lo que la compañía es. Y eso tiene que cambiar. De nuevo, puede ser el caso de que seas improbablemente afortunado, y que esa persona pueda navegar todos los avances y progresos que la cultura requiera. Pero lo más probable es que no lo hagan. Y el fervor del apego que han desarrollado a lo que la empresa es actualmente se interpondrá en el camino de la evolución que la cultura debe experimentar.

La segunda razón por la que creo que es una mala idea es porque el CEO no tiene muchos trabajos, pero creo que la cultura está entre ellos. Y no debería ser delegada. En pocas palabras, creo que un director general tiene cinco responsabilidades principales: ser el administrador y el árbitro final de la alta dirección; ser el estratega jefe; ser la principal cara externa de la empresa, al menos en los primeros días; casi con toda seguridad ser el jefe de producto, aunque eso puede cambiar cuando se es más grande; y luego asumir la responsabilidad y la rendición de cuentas de la cultura. Y la cultura es tan fundamental para la empresa que es realmente problemático delegar.

Elad: ¿Crees que hay un techo natural para el crecimiento por el trabajo que requiere la incorporación de gente a la cultura de la empresa? En otras palabras, ¿cuándo sabes que estás creciendo demasiado rápido? ¿Es cuando estás triplicando en lugar de doblando? ¿Es cuando un cierto número de personas se unen? ¿Crees que hay una ley natural como esa, o cada empresa es diferente?

Patrick: Creo que es principalmente una función de la experiencia y la cohesión de su equipo de gestión. Por lo tanto, si empezara con 30 gerentes y líderes experimentados que tengan clara la estrategia, creo que podría escalar sorprendentemente rápido. Ahora, desarrollar ese tipo de cohesión y seleccionar a esas personas y contratarlas y todo lo demás, no conozco una compañía que de hecho haya empezado con 30 de ellos.

Pero pensaría en ello principalmente en términos de ancho de banda de liderazgo. E incluso puedes aplicar esto dentro de áreas específicas de la compañía. Si tienes un líder de ventas o un líder de RRHH realmente bueno, y tal vez la organización sólo tiene dos o tres personas hoy en día, pero puedes ver que está funcionando y la persona está en la misma página e integrada y así sucesivamente, entonces creo que podrías escalar de dos o tres a 30 muy rápidamente y probablemente iría bien. Mientras que, por otro lado, si eres una organización de recursos humanos de cinco personas y funciona bastante bien pero te falta el líder adecuado para ello, entonces incluso ir a 10 personas podría ser muy difícil.

En la práctica, cuando las organizaciones escalan más de 2 veces al año, no siempre fallan, pero es particularmente desafiante. Necesitas un caso fuerte para saber por qué eres único y por qué no te encontrarás con el resultado predeterminado del verdadero caos. Tales ejemplos existen, pero son raros. La compañía de mega-capitalización de los últimos 20 años que ha hecho el mejor trabajo de escalar desde un punto de vista cultural es Facebook. Y fueron muy cuidadosos de no crecer más de alrededor del 60% al año, y fueron muy deliberados sobre eso. Eso podría ser simplemente una correlación o coincidencia, pero no creo que lo sea.

Elad: ¿Cómo piensas sobre la cultura en el contexto de una oficina internacional o un equipo distribuido?

Patrick: Stripe tiene ahora en el orden de 10 oficinas internacionales de varios tamaños. Y creo que la clave está en tener el sitio correcto y los primeros cristales de semillas. No se trata sólo de la pista; se trata de las dos, tres, cuatro personas alrededor de las cuales se va a formar la cultura de la oficina.

Elad: ¿Tratas de enviar a personas que anteriormente trabajaban en la sede de Stripe, o sólo tratas de contratar localmente a personas que tengan las características adecuadas?

Patrick: Creo que quieres que las semillas de los cristales sean personas que o bien pasen un montón de tiempo en la sede primero o, en su caso, hayan trabajado en la sede durante un tiempo y quieran ir a vivir o trabajar en otro lugar. Durante mucho tiempo, también quieres que todos los empleados de la nueva oficina empiecen en la sede central por lo menos durante semanas y potencialmente meses.

Así, por ejemplo, en nuestra oficina de Dublín, que ahora cuenta con 70 personas, casi todos empezaron durante las primeras dos semanas, al menos, en nuestra sede central en San Francisco.

Elad: ¿Se entrevistaron localmente o se entrevistaron a través de la sede?

Patrick: Casi todo el mundo se entrevistó en la sede. Y obviamente eso va a cambiar en algún momento. Pero el valor a largo plazo para ellos por el simple hecho de haber construido conexiones en la sede y haber visto más de eso es realmente difícil de exagerar.

El otro punto, y esto parece superficialmente menor, pero creo que en realidad es algo importante, es pensar en la mecánica de la comunicación. Así que ten una muy buena configuración de videoconferencia, y salas cableadas para ello. Facilita la grabación de una reunión, la transmisión de una reunión, tener participantes remotos, etc.

En segundo lugar, piensa en el tiempo de tus reuniones clave. A menudo parece un poco desafortunado, creo, desde una perspectiva cultural mover tus manos de las 5pm del viernes, cuando todos están tomando una cerveza, al viernes por la mañana o al jueves por la mañana o algo que sea más amigable para Europa o Asia. Pero si realmente te tomas en serio estas otras oficinas, creo que es necesario.

En tercer lugar, una vez que seas lo suficientemente grande, lo cual sospecho que no es un gran número de personas, tal vez 100 o 200 personas, piensa en las comunicaciones internas como una función en sí misma. De nuevo, creo que mucha gente se resiste a ello porque parece algo corporativo. Pero si piensas que es importante que la gente entienda lo que pasa en la compañía y cuáles son las prioridades principales, parecería un poco extraño dejarlo al azar y dejarlo como el trabajo del 1% de cada uno en el fondo de su mente. Al tener a alguien que se responsabiliza de la claridad de la comunicación, la gente se sorprende de lo valioso que es una vez que empiezan a hacerlo un poco más tarde de lo que deberían.     

Elad: ¿Has buscado algún modelo para construir tu cultura? ¿Estudian otras organizaciones que creen que han hecho este trabajo de manera efectiva.

Patrick: Creo que la gente debe seleccionar cuidadosamente las empresas que buscan emular y aprender las lecciones. Es muy fácil elegir aquellas que son contemporáneas de la suya o que son las más importantes y destacadas. Pero en general, si son contemporáneos, y ciertamente si son de un tamaño remotamente similar, es probable que no estén suficientemente probados. Tenemos sede en San Francisco, y hay toda una serie de empresas aquí que son muy prominentes y fáciles de emular, incluso inconscientemente, pero no son buenos ejemplos.

Así que paso mucho de mi tiempo hablando con la gente y tratando de leer cosas sobre los grandes de los primeros días del Valle – los Intelectuales y, aunque por supuesto no en el Valle, los Microsofts, los primeros días de Google, los años en que Steve Jobs regresó a Apple. Porque tenemos un contexto completo de lo que vino después y de lo que realmente fueron los resultados.

Para los contemporáneos, aquí y ahora, el jurado aún está fuera. Mi opinión personal es que algunas de estas empresas – no todas, pero algunas de ellas – están en el proceso de cometer errores culturales u organizativos importantes que van a impedir sustancialmente que se conviertan en lo que es, o era, su potencial. Así que sean cuidadosos y deliberados en la elección de sus modelos de conducta.

Elad: Sí, el ajuste del producto/mercado es muy diferente de ser fuerte culturalmente y adaptable. Es fácil confundir eso si ves algo que funciona muy bien, incluso si la organización es terrible.

Patrick: Esa es una muy buena manera de decirlo. La mayoría de los grandes productos con una fuerte tracción inicial no soportan o se convierten en cualquier tipo de organización duradera. Lo que sólo subraya la dificultad de esa transformación. La mayoría de las personas que lo intentan fracasan, así que asegúrate de que estás modelando algo que es definitivamente un éxito.

Elad: Al ver el Valley ahora, parece que ha habido algunos cambios que han creado casi una cultura de derecho. La gente obtiene enormes beneficios, y luego comienza a quejarse de cosas que pueden no ser tan importantes, como el número de veces que pueden obtener un corte de pelo gratis en el campus. ¿Cómo lo logras? A medida que la gente obtiene beneficios cada vez mayores, ¿cómo te aseguras de que no sientan que se merecen todo?

Patrick: Creo que esto es simplemente un desafío que tenemos colectivamente en los EE.UU. y en el área de la bahía en esta era de la historia. Tal riqueza ha sido creada por nuestros predecesores que nos beneficiamos a corto plazo que es fácil que eso tenga efectos indirectos en la cultura y que se distraiga del enfoque o lleve a una pérdida de determinación.

Y de nuevo, si estudias y lees un poco sobre los primeros días, e idealmente hablas con la gente que estaba alrededor, verás que en las primeras compañías de semiconductores y las primeras compañías de software y, hasta Seattle, los primeros Amazon y Microsoft, no había nada de lo que tener derecho. La gente pensaba que las compañías de software eran complementos sin importancia para el hardware. Fueron despedidas, estaban sujetas a ciclos de lanzamiento brutales, las compañías estaban saliendo del negocio a diestra y siniestra, había mucha preocupación por la competencia de Asia. Era un mercado difícil para crecer. Por supuesto que a los sobrevivientes les fue bien. Pero mientras que la gente está en sintonía con el éxito de la cuna de la tecnología de Silicon Valley, prestan menos atención, y creo que son menos conscientes de lo densamente poblado que está el cementerio.

Y mientras pienso que la presión selectiva fue buena para las compañías sobrevivientes, realmente nos fastidia el sentido intuitivo de lo que se requiere para construir uno de estos. Si tienes algún éxito temprano o levantas la serie A o ganas alguna tracción temprana, es fácil, incluso subconscientemente, empezar a alinear las parcelas en tu cabeza: “Bueno, Facebook levantó su serie A en 2005, y pasó a valer 15 mil millones de dólares en 2008 o 2009 o lo que fuera,” y así sucesivamente. Y creo que los efectos de eso, en términos contundentes, son realmente perniciosos. En muchos sentidos es más difícil crear una organización con el tipo de mentalidad centrada, determinada, disciplinada y no complaciente que se necesita hoy en día que hace 20 o 30 años. Eso es sólo un viento frontal estructural al que todos nos enfrentamos.

Hay muchos beneficios naturales y vientos de cola que el Valle del Silicio disfruta, pero creo que este es uno de los desafíos que enfrentamos. Y si el Valle del Silicio es suplantado por otra región, o incluso más ampliamente por una difusión general, creo que este es uno de los principales contendientes en cuanto a por qué sería el caso. Es porque tuvimos demasiada riqueza, tuvimos demasiado éxito temprano, y nos hizo perder el hambre y nuestra ventaja.

La gente que ha pasado algún tiempo con las grandes compañías de software en China – JD, Tencent, Alibaba, y ahora la próxima generación de startups – te dirán en términos inequívocos que hay una falta de derecho, una falta de complacencia, y una verdadera determinación de tener éxito que por lo menos no está uniformemente presente aquí en Silicon Valley. Así que creo que es algo que debería estar en la mente de todos.

 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad. 

Contratación de diversidad

Una cultura común no significa “gente que se ve y actúa exactamente como yo”. Construir un equipo cohesivo significa contratar personas que tengan un sentido común de propósito y misión, y una visión compartida de lo que es importante dentro de los límites y el contexto de una empresa.

Ha habido un llamado dentro de Silicon Valley para aumentar la diversidad étnica y de género de las empresas. Algunas de las herramientas o enfoques que se pueden utilizar para priorizar la contratación de la diversidad incluyen:

1. Contratación

• Asegúrate de buscar y perseguir diversos candidatos para un papel.
• Trabaja con tu ejecutivo y con los equipos de reclutamiento para pensar en cómo pueden surgir prejuicios en tus procesos de contratación.
• Algunas compañías de reclutamiento que podría utilizar incluyen Jopwell y Triplebyte.
• Si utilizas una empresa de reclutamiento, especifica la importancia del género y la raza.
• Si haces reclutamiento para la universidad, asegúrate de reclutar en campus con más diversidad en sus cuerpos estudiantiles.
• Cuando entrevistes a mujeres, incluye a las mujeres en sus paneles de entrevista y contratación. Lo mismo para la gente de color.

2. Modelos a seguir

• Piensa en la diversidad de manera amplia. ¿Incluyeron a las mujeres y a las minorías subrepresentadas como inversionistas? ¿Qué tan diverso es tu consejo y tu equipo ejecutivo?
• ¿Pueden ofrecer programas para asesorar a las mujeres y a las minorías subrepresentadas?
• ¿Proporcionan oportunidades de prensa o de dar charlas a las mujeres y a las minorías subrepresentadas? Esto puede ayudar a atraer a otros candidatos a tu empresa.

3. Beneficios

• Piensa en los beneficios que ofreces. ¿Tienes una política de maternidad que apoye a las madres trabajadoras? ¿Tiene salas de extracción u otra infraestructura para madres primerizas? ¿Estas salas están realmente reservadas y disponibles para las nuevas madres?

La parte más difícil de la contratación de diversidad para las empresas de nueva creación es que las empresas de nueva creación tienden a contratar a personas clave de las grandes empresas ya establecidas (por ejemplo, Google, Facebook, etc.). Estas empresas actúan como “alimentadores” de las startups que buscan contrataciones experimentadas o ejecutivos que hayan operado a escala. Dado que estas grandes empresas carecen de una gran diversidad de empleados (particularmente en ingeniería, producto y diseño), la contratación de diversidad se hace más difícil para las startups que se encuentran en la fase posterior. Como empresa de nueva creación, tendrás que buscar fuentes menos comunes de talento, y en el entorno actual en el que la diversidad es un foco cada vez más importante para muchas empresas, puede ser más competitivo y puede llevar más tiempo contratar a candidatos con antecedentes diversos.  

Una entrevista con Joelle Emerson

Joelle Emerson (@joelle_emerson) es la fundadora y directora general de Paradigm, que se asocia con líderes de empresas innovadoras para consultar y asesorar sobre estrategias de diversidad e inclusión. Ha escrito extensamente sobre la diversidad, la inclusión y los prejuicios inconscientes, y su trabajo ha sido presentado en The Wall Street Journal, The New Yorker, Fortune, Fast Company, Business Insider y varios otros medios.

Antes de fundar Paradigm Joelle fue abogada laboralista de derechos de la mujer. Como becaria Skadden de Equal Rights Advocates, representó a mujeres en litigios por discriminación de género y acoso sexual, y abogó por políticas locales, estatales y federales para garantizar la igualdad de remuneración y otras protecciones en el lugar de trabajo para las mujeres. Joelle se graduó de la Facultad de Derecho de Stanford.

Joelle Emerson está en el centro de la conversación sobre la diversidad, asesorando a gigantes de rápido crecimiento como Slack y Airbnb sobre cómo desarrollar las estrategias y mentalidades que les permitirán reclutar y retener equipos diversos. Mediante un enfoque basado en la investigación y los datos, su empresa está demostrando por qué las perspectivas variadas fortalecen a las empresas y capacitan a las nuevas empresas para que las contraten de manera eficaz.

Tuve la oportunidad de hablar con ella acerca de por qué una cultura de inclusión da mejores productos y cómo las nuevas empresas tecnológicas en crecimiento pueden aprovechar las lecciones de las empresas que las precedieron.

Elad Gil: 

Empecemos con lo básico: ¿Por qué es importante la diversidad, y cómo pueden las empresas empezar a pensar en ella pronto?

Joelle Emerson:

Hay muchas razones por las que la diversidad es importante, y es importante que cada empresa que vaya a invertir en esto – invertir tiempo, recursos, energía – tenga una razón que sea específica para ellos.

La primera razón es que hay muchas investigaciones que muestran que los equipos diversos son más fuertes cuando se trata del pensamiento analítico y la resolución de problemas complejos, básicamente las cosas que contribuyen a la innovación. También hay investigaciones que muestran una relación correlativa entre las empresas que tienen diversidad y resultados financieros positivos. Tiendo a encontrar que la gente no está tan persuadida por esto último (porque es difícil saber cuál es la causa, cuál es el efecto, si hay algún tercer factor), pero están interesados en la riqueza de la investigación que muestra una relación causal entre la adición de diversidad a los equipos y la capacidad de esos equipos para resolver problemas difíciles.

Cuando se trata de pequeñas empresas que están pensando en problemas difíciles, están interesados en construir el equipo que les ayude a hacerlo mejor. Y sabemos que cuando se reúnen personas de diferentes orígenes -y esto se ha estudiado en términos de género, en términos de etnia, incluso, por sorprendente que parezca a veces, en términos de afiliación política- cuando se reúnen esas diferentes perspectivas, se puede crear un equipo que sea más capaz de innovar.

Luego hay una segunda categoría de razones por las que esto es importante para algunas empresas, que es que si estás construyendo para una base diversa de clientes/usuarios, es útil tener perspectivas en tu equipo que puedan ayudarte a diseñar y construir productos o servicios para esos usuarios.

Un ejemplo de esto que me gusta mucho es la historia de cuando YouTube lanzó un producto móvil en 2012 que permitía a la gente subir vídeos desde sus teléfonos móviles. Vieron que alrededor del 10% de los videos se subían al revés, y finalmente descubrieron que eso se debía a que las personas zurdas sostenían sus teléfonos celulares de manera diferente. No había personas zurdas en el producto o en el equipo de diseño que trabajaron en ese producto. Creo que somos más capaces de diseñar para un grupo más amplio de personas cuando tenemos gente con diferentes perspectivas diseñando productos.

La tercera razón es que la reserva de talentos es generalmente muy reducida. Las compañías generalmente están luchando por encontrar buenos talentos para construir sus empresas. La gente entiende que, “Está bien, es difícil encontrar gente, y si sólo dependo de mi propia red y no pienso en construir una compañía que atraiga a gente de diferentes orígenes, eso me limita logísticamente para contratar a más gente”. Trabajo con un par de compañías que en realidad están motivadas principalmente por eso, por crear una compañía que sea la más atractiva para el más amplio conjunto de personas para que puedan conseguir el mejor talento.

Y la cuarta razón, que es importante no ignorar, es que muchas empresas piensan que es lo correcto, incluir todo tipo de comunidades en el diseño y desarrollo de la tecnología y en la creación de los productos que van a definir cómo será nuestro mundo en los próximos 10, 20, no importa cuántos años. Piensan que es problemático que se deje a los grupos fuera de esa creación de tecnología.

Esas son las cuatro razones que veo que motivan fundamentalmente a las empresas con las que trabajamos. Y creo que todas son buenas razones. Para empezar, deberías saber cuál de ellas resuena contigo para poder diseñar tu estrategia para responder a lo que realmente te importa.

Elad: ¿Cuáles crees que son los mayores obstáculos para que las empresas puedan conseguir y contratar a un grupo diverso de personas para sus equipos?

Joelle: Es útil dividirlo en las dos partes que articulaste, buscar y contratar.

En el lado de la contratación, un gran obstáculo es que las redes de personas son realmente homogéneas, especialmente a lo largo de líneas raciales y étnicas y a lo largo de líneas de educación. Nuestras redes están llenas de gente similar a nosotros, y cuando estás en una etapa bastante temprana dependes fuertemente de tus redes para construir tu compañía. Las empresas que quieren beneficiarse del valor de la diversidad deben estar dispuestas a invertir algún tiempo en salir de sus propias redes.

Reconozco que hacer eso es una inversión de tiempo. Así que cualquier empresa tiene que decidir cuán grande es la prioridad de beneficiarse de la diversidad. Y tienen que decidir cuán temprano quieren hacerlo, porque sabemos que cuando esperas para empezar a traer gente de diferentes orígenes, se hace exponencialmente más difícil traer a esa primera, esa segunda persona. Porque ¿quién quiere unirse a una empresa donde 50 personas miran en una dirección y tú en otra? Es mucho más fácil cuando son cinco personas o 10 personas, 15 personas.

Una segunda barrera en el lado de la contratación es el sesgo inconsciente, y tal vez a veces el sesgo consciente, es decir, ciertas creencias acerca de quién va a ser un buen candidato para un papel. Con el sesgo inconsciente, nuestros cerebros toman naturalmente atajos cognitivos y se involucran en el emparejamiento de patrones. Así que la gente piensa en quién ha visto en un papel como este en el pasado, y eso puede colorear a quien luego van a buscar.

Luego está lo que yo llamo la cultura de la brillantez, que creo que es una parte muy poco saludable de la comunidad tecnológica, esta creencia en talentos innatos, habilidades innatas, el mito de “lo natural”, buscando gente que simplemente “lo tiene”, estrellas de rock, cualquiera de este tipo de palabras o rasgos. Sabemos que cuando pensamos en las habilidades, los talentos y la inteligencia como rasgos fijos e innatos, es mucho más probable que los estereotipos guíen nuestra toma de decisiones que cuando tenemos una mentalidad de crecimiento y pensamos en el talento y las habilidades como algo maleable, como cosas que las personas pueden desarrollar. Esas son dos grandes barreras que veo que entran en juego en el lado de las fuentes.

En el lado de la contratación, una vez que los candidatos entran por la puerta, las empresas en las primeras etapas generalmente tienen procesos bastante terribles para tomar decisiones de contratación. Normalmente son muy subjetivos, ad-hoc, y diferentes de un candidato a otro o de un entrevistador a otro. Sabemos que cuanta más estructura se tenga para guiar las decisiones de contratación, más precisas serán esas decisiones y menos barreras, como el sesgo inconsciente, se arrastrarán e influirán en los resultados.

Por ejemplo, cuando las empresas contratan para “encajar en la cultura” -incluso las grandes empresas, pero especialmente las empresas de 20 y 30 personas- oigo a las personas definir “encajar” de forma diferente y articular diferentes enfoques en cuanto a la forma en que lo evalúan. Algunas personas buscan “¿Con quién quiero quedarme atrapado en un aeropuerto durante 12 horas?” Y estos son métodos muy, muy pobres para evaluar las capacidades de las personas o para evaluar quién va a encajar bien en el papel. Así que creo que una solución crítica es crear alguna estructura en el proceso. Tener claro qué es lo que se busca, utilizar muestras de trabajo relevantes para el puesto, ver realmente cómo trabaja la gente y luego diseñar entrevistas que sean objetivas y estructuradas para producir información relevante. 

Elad: En Color hicimos un ejercicio para definir lo que queremos decir con “culture fit”, específicamente para deshacernos de los prejuicios, no sólo desde la perspectiva de la diversidad, sino porque queríamos asegurarnos de que todo el mundo estuviera alineado en términos de lo que realmente queríamos decir con eso. Se trataba de hacer hincapié en cosas como la excelencia y el pragmatismo y ese tipo de rasgos en términos de lo que buscábamos, aunque a veces son particularmente difíciles de encontrar.

Joelle: Eso es genial. Y espero que el Valley en general se aleje del término “cultura en forma”. La palabra “apto” casi nos lleva a pensar en “quién es como la gente que ya tenemos en el equipo”, más allá de los rasgos específicos que hemos articulado.

Me gusta mucho cuando las compañías piensan en ello más en términos de alineación de valores o alineación de estilo de trabajo, la gente que va a hacer el trabajo de la manera en que se hace el trabajo en nuestra organización. También hemos trabajado con compañías que llaman a esto “cultura agregada”. “¿Quién va a traer lo que más necesitamos?” en lugar de “¿Quién encaja con lo que ya tenemos?” El enfoque de la evaluación para esto importa más que lo que se llama, pero las palabras sí importan, y la forma en que hablamos de estas cosas también puede tener un impacto.

Elad: Otro obstáculo que he visto en el lado de la contratación es que para mi empresa y muchas de las empresas con las que estoy involucrado, las nuevas empresas tienden a abastecerse de empresas tecnológicas más grandes y exitosas. Y como esas grandes compañías tecnológicas parecen tener equipos razonablemente homogéneos, eso limita por sí mismo a quienes terminas reclutando. Porque empiezas con los números en tu contra. ¿Cómo piensas en superar esos obstáculos? ¿O dónde deberían buscar las nuevas empresas de forma alternativa? ¿Cómo empiezas a pensar en ampliar el conjunto de redes, hasta tu punto anterior?

Joelle: Cuando estás mirando a empresas más grandes dentro de esas redes de las que te abastecen, haz la diversidad intencional. Busca intencionalmente gente que agregue diversidad. Diferentes compañías definen la diversidad de manera diferente, podría ser en términos de edad, perfil educativo, etnia, género. Por ejemplo, sabemos que algunas empresas que dedican el 90-100% de su contratación externa, sus esfuerzos de contratación activa, se centran sólo en los candidatos de orígenes poco representados. Saben que su contratación entrante no es diversa, por lo que la única manera de mover la aguja es en sus esfuerzos activos.

Elad: ¿Cuáles son algunos ejemplos de empresas que hacen eso?

Joelle: La única compañía que conozco que ha hablado de ello públicamente es Gusto. Se comprometieron, creo que el 100% de sus fuentes de salida a identificar candidatos de orígenes poco representados.

Elad: Uno de los puntos que planteaste y que pensé que era realmente clave es sobre estar en un estado en el que tú como compañía puedes invertir en la gente. Muchas empresas quieren hacerlo, pero incluso cosas como contratar a más jóvenes tienden a quitar mucho ancho de banda al equipo cuando la empresa está todavía en el extremo más pequeño de 50 o incluso 100 personas. Así que parece muy difícil invertir en personas hasta que realmente llegas a la masa crítica como empresa.

Joelle: Estoy de acuerdo en que hacer eso es realmente difícil cuando llegas temprano. Como alguien que tiene una compañía de cinco personas, sé que es muy difícil. Pero incluso antes de que lo hagas, puedes lograr ganancias más fáciles, como enfocar tu abastecimiento de salida en personas que provienen de grupos subrepresentados, por ejemplo, o publicar descripciones de trabajo en las bolsas de trabajo y con organizaciones que tienen una representación demográficamente diversa.

Cuando llegas muy pronto, sí, es difícil. Pero la otra cosa buena es que por lo general sólo necesitas una o dos contrataciones clave para hacer una gran diferencia. Los números necesarios para mover dramáticamente la aguja no son tan grandes. Así que es una inversión para conseguir un par de esas contrataciones en la puerta. 

Sé que hay candidatos con antecedentes poco representados que pueden cumplir con las calificaciones de las empresas en etapa inicial si esas empresas dedican el tiempo necesario para encontrarlos. Y el retorno de la inversión, ya que las empresas se benefician de las redes de esos empleados a medida que crecen, valdrá la pena. Y luego, a medida que creces, entonces sí, todas las cosas que dijiste acerca de pensar en el crecimiento de las personas y tener un sentido más amplio de lo que estás buscando y ese tipo de cosas, esas cosas entran en juego.

Elad: Estás haciendo un gran punto. Porque si realmente estás creciendo fuera de tu red desde el principio, entonces deberías preguntarte conscientemente a quién quieres en tu red desde el principio, para que puedas crecer fuera de ella. Pensar en ello como una base desde el principio es importante.

¿Cómo piensas en la diversidad a nivel de la junta directiva, que creo que es un juego de pelota totalmente diferente en algún sentido?

Joelle: Es un juego de pelota diferente, y en realidad no pasamos mucho tiempo trabajando en esto, sobre todo porque las empresas de la fase inicial con las que trabajamos son como, “No vamos a añadir a nadie a nuestro consejo, punto. No queremos un gran tablero. Queremos que seamos nosotros, los fundadores, y un par de inversores clave. Simplemente no queremos agregar a nadie, en absoluto”. Vale, bueno, esa es una decisión consciente que puedes tomar. Si no tienes ningún inversionista que sea de grupos subrepresentados, y los miembros de tu junta son sólo tú y los inversionistas, eso es difícil.

Pero a medida que creces, y piensas en añadir gente con áreas específicas de experiencia, pensar en la diversidad es increíblemente importante, y creo que la única manera de hacerlo realmente a nivel de la junta es simplemente hacerlo. En realidad sólo decir, “Creemos que es fundamental que las personas que dan orientación a nuestra empresa representen diferentes perspectivas.”

Hay mucha investigación -de nuevo es una investigación correlativa- que muestra el impacto financiero positivo, y menos de los tipos de decisiones perjudiciales que las compañías pueden tomar financieramente, cuando tienes mujeres, en particular, en tu junta. Así que creo que sólo tienes que decir, “Vamos a hacer esto, si estamos añadiendo un asiento en la junta. Así es como se ve nuestra junta ahora, así que para este puesto necesitamos a alguien que traiga estos talentos y habilidades y que agregue diversidad, y eso es lo que vamos a considerar”.

De nuevo, normalmente es cuestión de añadir una persona, así que tienes que tomarte tu tiempo. Lo difícil para las empresas que crecen rápidamente es que muchas de estas cosas sólo toman un poco más de tiempo. Creo que el beneficio vale la pena. Pero hay más hombres que han servido en los consejos de administración, así que si estás tratando de llenar un puesto en el consejo de administración rápidamente va a ser mucho más fácil encontrar un hombre que una mujer. Pero si quieres a la mejor persona y quieres crear la mejor junta, sólo tienes que comprometerte con ella y no vacilar mientras la gente te envía otros candidatos.

Elad: Jack Dorsey realmente pasó mucho tiempo en esto, tanto para Square como ahora para Twitter. Así que sé que si puedes priorizarlo entonces puedes lograrlo. En cuanto a su punto anterior, me parece que donde empieza es en el lado del inversor. Porque si no tienes ningún inversionista de grupos subrepresentados, entonces efectivamente no vas a construir esas relaciones desde el principio. A menudo lo que he encontrado es que el primer miembro independiente de la junta directiva será a menudo un inversor u otro asesor o amigo de la empresa que ya está involucrado de alguna manera, ya sea formal o informalmente.

Joelle: Sí, estoy de acuerdo. Y hay tanta responsabilidad sobre los hombros – o debería haber responsabilidad sobre los hombros – de la industria de capital de riesgo en general para hacerlo mejor. Creo que las compañías de tecnología han tomado mucho, mucho más en serio – o han comenzado a tomarlo mucho más en serio – este tipo de pensamiento en torno a la diversidad y la inclusión que los VC tienen. Y eso es muy, muy difícil, porque son las CV las que te ayudan a construir tu red. Te están enviando candidatos, te están enviando recomendaciones para puestos en la junta directiva, y si no tienen redes que son diversas, va a ser mucho más difícil para ti. Así que espero que a medida que las compañías tecnológicas empiecen a pedir esto más, las CV respondan. Eso es lo que estamos empezando a ver: las compañías tecnológicas están pidiendo a sus inversores que les ayuden con esto. Y luego estamos escuchando a sus inversores diciendo, “¿Cómo les ayudamos con esto?” Así que eso es bueno, y espero que esa tendencia continúe. 

Elad: ¿Cuáles son los mejores enfoques que has visto, para que la gente se deshaga de los prejuicios inconscientes de la solicitud de empleo y el proceso de entrevista?

Joelle: Las entrevistas estructuradas son lo único que creo que es completamente crítico para hacer eso de manera efectiva, para contratar a las mejores personas y aumentar la diversidad. Pienso en esto como un proceso de cuatro pasos.

El primer paso es articular las cualificaciones pertinentes para cada función, técnicas y no técnicas (si hay cualificaciones no técnicas).

El segundo paso es diseñar preguntas específicas para evaluar cada cualificación. Es importante no sólo tener claro lo que importa, sino también cómo se va a determinar si alguien cumple con esa cualificación, y que todos estén alineados sobre qué preguntas hacer para cada competencia.

El tercer paso es limitar los dominios que cada entrevistador evalúa. No deberías entrar e intentar decidir: “¿Deberíamos contratar a esta persona?” como entrevistador. Deberías decidir: “¿Esta persona cumple con lo que necesitamos en estas dos cosas?” Porque lo que sabemos es que cuando la carga cognitiva es pesada, es cuando la gente es más propensa a tomar atajos. Y cuando tratas de evaluar a las personas según cinco líneas diferentes, es muy difícil de hacer, para cualquier persona, especialmente en una entrevista de 30 minutos y una hora de duración.

Entonces el cuarto paso, y este es realmente crítico, es crear rúbricas para ayudar a los entrevistadores a evaluar las respuestas a las preguntas que están haciendo, o para calificar las muestras de trabajo que están recibiendo. Una rúbrica puede ser tan simple como: Una gran respuesta golpeará estas tres cosas, una respuesta media golpeará quizás dos de esas cosas, una mala respuesta no hablará de ninguna de ellas, o quizás golpeará una. Este tipo de cosas realmente ayuda a anclar a la gente en lo que están buscando en las entrevistas, y limitan los sesgos comunes que sabemos que afectan a las decisiones de contratación, como el sesgo de confirmación, en el que respondes un par de preguntas muy bien y estoy preparado para buscar todas las cosas que haces bien el resto de la entrevista. O estoy realmente impresionado por tu currículum, así que estoy preparado para pensar que vas a ser genial y prestar atención a las cosas que haces bien. Cuando estás anclado alrededor de la rúbrica, eres mucho más capaz de centrarte en la respuesta y averiguar si las respuestas que cada persona está dando son realmente buenas. Así que eso es algo que creo que es simplemente crítico.

Y luego, si estás creciendo, piensa en cómo se ven las descripciones de tu trabajo: ¿Cómo estás atrayendo a la gente? ¿Cómo estás hablando de tu compañía, y dónde estás anunciando los trabajos? ¿Escribes descripciones de trabajo que probablemente atraigan a una pequeña parte de la gente porque utilizas, por ejemplo, lenguaje de género? ¿O estás hablando en términos de habilidades innatas como la brillantez?

Las investigaciones muestran, en particular, que las mujeres tienen menos probabilidades de solicitar empleos que se describen en términos de una mentalidad fija, como la brillantez, en lugar de una mentalidad de crecimiento, como el aprendizaje y el crecimiento. Y entonces, ¿dónde estáis anunciando vuestros trabajos? ¿Los está publicando en sitios y en lugares donde es más probable que busquen personas de diferentes grupos? 

Elad: Hay que traer a la gente a la puerta o contratar a gente, y luego hay que integrarlos, orientarlos, crear un ambiente donde una variedad de personas puedan prosperar. ¿Ha visto a las empresas fracasar en ese frente? Y si es así, ¿cómo pueden evitarlo?

Joelle: La mayoría de las empresas realmente luchan con eso, incluso las que están haciendo la contratación decentemente bien. Es difícil. Pero pensar en cómo crear una cultura donde todos puedan sentir que pertenecen es realmente crítico, y no sólo un buen comportamiento.

Hay muchas investigaciones que muestran que cuando la gente se cuestiona si pertenece, su rendimiento laboral sufre, su compromiso disminuye, es más probable que se vaya, todas estas cosas malas suceden. Lo que las compañías típicamente hacen es construir una cultura que funciona bien para el grupo dominante, pero que no funciona bien para las personas que pueden no ser como las personas que ya están allí.

Hay mucha investigación sobre un tema llamado “pertenencia al ambiente”. Es decir, ¿cuáles son las pequeñas señales que recibimos del mundo que nos rodea que nos dicen si pertenecemos o no? Pueden ser cosas muy pequeñas como los carteles en tu pared, o los tipos de eventos sociales que organizas. ¿Son todos tus eventos de redes o eventos sociales de equipo horas felices después del trabajo? Bueno, si es así, eso envía un mensaje bastante fuerte a la gente que puede tener obligaciones fuera del trabajo o que puede no beber. ¿O también tienes eventos y actividades que incluyen a personas que pueden venir de diferentes orígenes o que no pueden hacer las cosas que tú haces? ¿Está su oficina diseñada de tal manera que se siente como un lugar en el que cualquiera podría sentirse cómodo?

Diré esto: Voy a las oficinas de la compañía tecnológica cada semana, y alrededor del 30% del tiempo pienso, “Vaya, no encajaría aquí”, antes de hablar con alguien. Por la forma en que la oficina está diseñada, las cosas que veo en la pared, alcohol por todas partes, mesas de ping-pong. A veces miro los sitios web de las compañías tecnológicas, y veo que las imágenes que usan para mostrar sus beneficios son fotos de hombres. Dicen que tienen beneficios de gimnasio, y el icono del “gimnasio” es un brazo de hombre levantando pesas. Esas cosas envían un mensaje a la gente. Y es fácil no verlo si eres del grupo que está representado, pero es bastante poderoso. Así que empezar a pensar en cómo construir una cultura donde la gente pueda hacer su mejor trabajo es crucial.

La otra cosa con la que vemos que las compañías realmente luchan es con los nuevos gerentes, o los gerentes sin experiencia. Mucha gente en las primeras etapas de las empresas no han dirigido a otras personas antes, o no tienen mucha experiencia en eso. Así que no son muy buenos para hacer cosas básicas de gestión, como dar retroalimentación. Y dar una buena retroalimentación, retroalimentación sobre el proceso: qué salió mal, qué salió bien, cómo puedes hacerlo mejor.

Las empresas en etapa inicial dicen: “Bueno, no podemos desarrollar capacitación gerencial. No tenemos la capacidad para eso. ¿Cómo lo hacemos?” Una cosa que puedes hacer que es muy fácil es usar un proveedor y proporcionar entrenamiento. Requiere que los gerentes tengan una cierta cantidad de entrenamiento uno a uno por mes, o lo que sea que tenga sentido. Para que te sientas como todos los gerentes de tu equipo, aunque no puedas proporcionarlo todavía, recibe alguna orientación y alguna dirección sobre cómo dar retroalimentación.

También puedes crear herramientas o plantillas de muestra que muestren a la gente cómo es un buen feedback. A veces, las pequeñas cosas como esas se pasan por alto y son realmente útiles.

Puedes mostrar cómo son los malos comentarios. Por ejemplo: “Eres un buen comunicador. Hiciste un buen trabajo en ese proyecto”. En cambio, aquí hay una buena retroalimentación: “Te comunicaste bien manteniendo a la gente al día sobre el estado de tu proyecto y siendo útil a tus compañeros de trabajo mientras trabajabas en los desafíos”.

Muestra a la gente cómo se ve realmente dar retroalimentación orientada al proceso que ayuda a la gente a crecer y desarrollarse. Creo que entrenar y utilizar proveedores externos, entrenadores externos, puede ser súper útil, y puedes hacerlo en cualquier etapa de tu empresa.

Elad: Aparte de la gente que abandona, ¿hay alguna señal de advertencia o alguna forma de medir que estás creando un ambiente que va a expulsar a ciertas personas con el tiempo, o que no ayuda a la gente a desarrollar todo su potencial en tu empresa?

Joelle: Cuando seas más grande, diría que una vez que tengas 50 personas, puedes empezar a usar encuestas. Y creo que las encuestas son muy útiles, y en realidad pueden ser muy predictivas. Hay investigaciones que muestran -algunas cosas para las que realmente no necesitas investigación- pero hay investigaciones que muestran que una de las mejores maneras de predecir si un empleado va a dejar la empresa es si dicen que van a dejarla cuando les preguntas en una encuesta de compromiso si planean estar allí en un año. Así que puedes empezar a medir lo que la gente siente por tu organización preguntándoles.

A medida que crezca, también puede hacer encuestas demográficas y luego recortar los resultados por grupos diferentes. Necesitas un cierto n-count para hacerlo y mantenerlo anónimo, pero una vez que lo tengas puedes empezar a ver, “Oh, ¿las mujeres se sienten consistentemente de manera diferente sobre cosas como la calidad de sus gerentes que los hombres?” “¿Los ingenieros afroamericanos de nuestra organización se sienten de manera diferente sobre las oportunidades de ascenso que los ingenieros blancos?”

Tienes que tener un cierto tamaño para poder hacer eso. Pero antes de tener ese tamaño, puedes crear oportunidades regulares para que los empleados se comuniquen con los altos directivos sobre lo que sienten por la compañía. Puedes tener almuerzos regulares de bolsa marrón que están específicamente diseñados para hablar de la cultura y de cómo se siente la gente. Puedes tener eventos mensuales, o incluso trimestrales, donde los líderes de la organización se reúnen con la gente para preguntarles cómo se sienten. También puedes tener horas de oficina, donde una vez al mes apartas dos horas y dices, “Esto está específicamente diseñado con un enfoque en la construcción de una cultura inclusiva, así que por favor ven a hablar conmigo si crees que hay cosas que podríamos estar haciendo mejor”. Estas son cosas que son bastante fáciles de hacer incluso en una etapa muy pequeña.

Otra cosa en la que las empresas deben pensar, aunque no lo hagan pronto, es cómo van a empezar a medir y recompensar el rendimiento. Creo que las empresas suelen esperar demasiado tiempo para poner en marcha procesos para esto. Normalmente es porque han tenido una terrible experiencia con los procesos de revisión del desempeño en el pasado, porque la mayoría de ellos apestan. Pero lo que sabemos es que si no tienes ningún proceso en marcha, es realmente difícil hacer que los resultados sean justos, porque la gente simplemente se aferra a los prejuicios. Los cerebros de las personas son realmente malos en confiar en los datos para tomar decisiones. 

Así que en realidad pensando, “Vale, vamos a empezar ese proceso en 50 personas. Y antes de que tengamos ese proceso, vamos a tener cierto rigor en nuestras decisiones de nivelación o decisiones de promoción o decisiones de compensación de esta manera. Vamos a hacer estas tres preguntas.” Tener incluso una ligera cantidad de estructura, y luego planes para cuando vas a desplegar más, es realmente útil. Es importante para los resultados no sólo que las organizaciones sean justas, sino que la gente las perciba como tales. Cuando no hay un proceso que guíe los resultados, la gente lo cuestiona mucho. Así que tener algo de claridad sobre cómo se toman las decisiones, y cómo se van a tomar a medida que creces, es realmente importante.

 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad. 

Gestionando en un descenso

Como todas las industrias, el sector tecnológico es cíclico. La disponibilidad de capital durante los períodos de crecimiento permite a las empresas crecer rápidamente (en algunos casos con una economía unitaria deficiente cuando se persigue el crecimiento como objetivo principal). Durante los períodos de baja, las empresas necesitan cambiar fundamentalmente su comportamiento en un entorno de escasez de efectivo (el crecimiento se sacrifica a menudo, pero no siempre, por la rentabilidad).

He vivido las caídas en dos ciclos: el fin de la burbuja en 2001-2002 y luego la crisis financiera en 2008 (que finalmente impactó la tecnología de manera menor y no se pareció en nada a 2001). Dado que estos ciclos se producen en incrementos de 5 a 15 años, una nueva bandada de empresarios es ascendente en cualquier ciclo tecnológico dado y la gente tiende a cometer los mismos errores con cada ciclo cuando los tiempos se vuelven difíciles.

Si se trata de una empresa en fase inicial (por ejemplo, 5 personas con 2 millones de dólares en el banco) lo principal que debe hacer es buscar la adecuación producto/mercado. Además de no gastar de manera irresponsable, no hay mucho más que deba cambiar en la forma de operar en una crisis. Algunas de las más grandes compañías de tecnología fueron fundadas o financiadas durante las crisis (HP y Cisco son dos de ellas). Google y Amazon realmente dieron un gran paso cuando toda la industria tecnológica se derrumbó a su alrededor después de 2001.

Si eres una empresa de etapa media a avanzada (por ejemplo, de 40 personas a cientos de personas) deberías pensar en las finanzas de la empresa y planear con antelación.

Durante un descenso del ciclo tecnológico deberías hacer lo siguiente:

1. Céntrate en el dinero en efectivo. Quedarse sin dinero es la forma típica en la que una empresa en fase avanzada deja de funcionar. Revisa tu posición de efectivo, ¿cuánto tiempo durará según las proyecciones? Durante las recesiones, puede que quieras aumentar las cosas hasta tres años en caso de que el capital se congele durante uno o dos años. Las formas de aumentar la pista de aterrizaje incluyen:

• Recaudar dinero. Apuntar a tener tres años o más de efectivo en el banco. Si es necesario, aumente una ronda a una valoración baja y no sobre optimice.
• Vigila los gastos. No gastes dinero a menos que sea realmente necesario. Si necesitas aumentar las ventas, definitivamente hazlo. Sigue haciendo lo que sea necesario para que tu empresa tenga éxito, pero no te preocupes por la forma en que la abordas. Piensa bien en los intercambios de dinero. Por ejemplo, no recortes los bocadillos en la oficina y luego gastes generosamente en vuelos de primera clase para el equipo de ventas.
• Aumenta la rentabilidad. ¿Cómo puedes hacer que las ventas existentes tengan un margen más alto o sean más rentables? Si tus ventas actuales tienen un margen unitario negativo, ¿cómo lo arreglas? Deja de concentrarte en el crecimiento si estás perdiendo dinero con cada venta, esto sólo significa que estás acelerando tu quema. 
• Despedir a los malos clientes o mercados. Puede que no sea rentable servir a varios de tus clientes. Elimínalos como clientes para disminuir el consumo.
• Plan de contratación. Calcula tus necesidades de contratación para los próximos 6-12 meses. ¿Qué es lo que la compañía realmente necesita? Si no puede recaudar dinero o aumentar las ventas rentables puede s necesitar disminuir el tamaño de tu equipo. Si continúas contratando, pronto un gran talento comenzará a buscar un nuevo trabajo. Es posible que puedas reajustar tu barra de contratación aún más.
• Bienes raíces: el asesino silencioso. Mientras que puedes reducir el personal u otros gastos, los bienes raíces son difíciles de desenvolver en una crisis. En épocas de auge, puedes subarrendar espacio para obtener ganancias, pero cuando las cosas se ponen feas, de repente hay un montón de gente encerrada en inmuebles de alto precio. Esto significa que no puedes subarrendar tu espacio, porque todos los demás están tratando de hacer lo mismo y todo el mercado está al revés. Si la empresa a la que estás subarrendando se hunde, puedes perder repentinamente un importante flujo de dinero. No firmes ningún acuerdo multimillonario de bienes raíces o construyas un nuevo espacio enorme a menos que tengas acceso continuo al capital o seas rentable.

2. Sea abierto con tu equipo. Aunque estés en buena forma, tu equipo puede preocuparse de que tu compañía pueda terminar en problemas.

• Ignora el ruido y dile a tu equipo que haga lo mismo. Habrá mucho ruido en la prensa y en los blogs sobre cómo el mundo entero se está desmoronando. Este es un ciclo de prensa normal, así como era imposible fracasar seis meses antes y todos tenían una valoración de 10.000 millones de dólares, en un descenso incluso los grandes éxitos serán cuestionados como fracasos durante un período de 6 a 12 meses.
• Explica tus finanzas. También puedes trabajar con tu equipo a través de las finanzas, los flujos de caja y el plan de ventas como otra forma de mostrarles que todo está bien y que tu empresa es un oasis estable en medio de todo el ruido.

3. Piensa en cómo sacar ventaja de eso. Las recesiones pueden presentar oportunidades para las nuevas empresas. Sus competidores pueden quedarse sin dinero y no ser capaces de reponer las reservas: ¿Deberías empezar una guerra de precios con ellos? Puedes contratar a gente increíble si otros están reduciendo el número de empleados: ¿A quién deberías ir a buscar o volver a visitar como recluta? Puedes aprender a imponer una mayor disciplina financiera y recobrar tus frugales raíces iniciales (si has estado gastando demasiado).

A un alto nivel, cuida tu dinero, sé abierto con tu equipo y no entres en pánico.