Marketing, relaciones públicas, comunicaciones, crecimiento y tu marca
La percepción de las empresas de alto crecimiento sobre el marketing y las relaciones públicas ha cambiado en los últimos 20 años. La gestión de productos solía considerarse un subconjunto de la comercialización en muchas empresas en los decenios de 1980 y 1990, mientras que la comercialización de crecimiento no existía. Las relaciones públicas solían consistir en la redacción de comunicados de prensa.
Las cosas han cambiado, pero lo único que no ha cambiado es que todos los esfuerzos de marketing y relaciones públicas contribuyen en última instancia a construir la marca de la empresa, la percepción pública y la adquisición de clientes.
A continuación se desglosan varias funciones de marketing y relaciones públicas. En general, es necesario contratar a diferentes empleados para cada función si se quiere participar plenamente en el área.
Marketing De Crecimiento
El marketing de crecimiento es un marketing impulsado analíticamente e incluye todas las áreas cuantitativas del marketing. Esto incluye la publicidad en línea, el marketing por correo electrónico (donde la conversión puede medirse con precisión), el marketing de contenidos y SEO, el marketing viral y la optimización de los embudos. El marketing de crecimiento incluye la generación de demanda o generación de clientes potenciales, pero también abarca la conversión de clientes potenciales a clientes una vez que han llegado a su sitio web.
El marketing de crecimiento se centra en mover un puñado de métricas clave (por ejemplo, inscripciones, inicios de sesión, conversiones) de una manera enfocada en el retorno de la inversión. Muchas de las tácticas de crecimiento fueron famosas por ser pioneras en Facebook, pero en realidad fueron una respuesta a un macro cambio en la publicidad basada en el retorno de la inversión (empezando por Google), campañas de marketing por correo electrónico y el aumento más general de Internet como canal de marketing.
El marketing de los medios sociales (Twitter, Facebook, Instagram, Snapchat) tiende a caer en el marketing de crecimiento o las comunicaciones/PR en la mayoría de las organizaciones de tecnología.
Marketing De Productos
El marketing de productos (a veces sólo “marketing” sin una palabra prefijada) es la disciplina canónica del marketing tecnológico de la vieja escuela. Esto incluye cosas como testimonios de clientes, solicitudes de artículos, pruebas y entrevistas a usuarios, análisis de la competencia, generación de materiales colaterales y estudios de casos. En la antigüedad (años 70 y 80), la comercialización y la gestión de productos tendían a ser dos caras de la misma disciplina, pero esto divergía con el tiempo.
Marketing De Marcas
El marketing de marcas se centra en el lado más exigente del marketing: conocimiento y percepción de la marca, logotipos y otros elementos de diseño. Es el swoosh de Nike, pero más que eso, se trata de causar una amplia asociación de Nike no sólo con el swoosh, sino con los atributos del atletismo y la perseverancia en la cultura popular.
Todos los esfuerzos de marketing contribuyen en última instancia a la marca de la empresa.
Relaciones Públicas Y Comunicaciones
Las relaciones públicas se centran en el desarrollo de la historia (la narrativa de su empresa), la prensa (proactiva, reactiva, contenido aportado), los eventos (compromisos de charla y también oportunidades de establecer redes hasta cierto punto), así como en actividades centradas en el producto, como reseñas y programas de premios.
Las relaciones con los medios de comunicación pueden beneficiar a todas las áreas de una empresa: Más allá de contar simplemente la historia del producto, las relaciones públicas pueden ayudar con la narración de la cultura, así como con los perfiles ejecutivos. Además, últimamente las campañas de relaciones públicas han incluido relaciones con los influenciadores, aunque esta también es una función que a veces es manejada por un equipo de mercadeo. Los equipos de RRPP también suelen ser el primer punto de contacto en una crisis. Piensa en las relaciones públicas como el relato continuo de la historia de la compañía a la prensa y al mundo en general.
Contratando equipos de marketing y relaciones públicas
Como te puedes imaginar, hay grandes diferencias entre la mayoría de las contrataciones para un papel de marketing de crecimiento (cuantitativo, impulsado por los números) y las relaciones públicas (relaciones con los medios de comunicación, enfoque en el terreno de juego, construcción de relaciones, contar una historia). Por ejemplo, para un rol de marketing de crecimiento probablemente buscarás un mercadólogo cuantitativo impulsado por los números. Por el contrario, una contratación de comunicaciones se centrará en la narración de historias, el posicionamiento y la gestión de procesos.
Estructura De La Organización De Marketing
Como todas las decisiones de la organización, no hay una respuesta correcta sobre a qué ejecutivo debe informar el equipo de marketing. Tomar la decisión es un ejercicio de pragmatismo. En las empresas o compañías con grandes ventas, el marketing puede reportar en ventas, producto, el COO, o directamente al CEO. El marketing puede estar en una matriz a través de diferentes líneas de negocio, o directamente en cada unidad de negocio. A veces el marketing de productos se reportará a la gestión de productos mientras que las relaciones públicas y la marca se reportarán a otra organización.
Una tendencia reciente ha sido combinar los asuntos regulatorios o el cabildeo con las relaciones públicas y las comunicaciones. Los asuntos regulatorios también se encuentran a menudo bajo tu equipo legal, lo que demuestra una vez más que la estructura organizacional es un ejercicio de pragmatismo.
Dados los aspectos del marketing de crecimiento impulsados por el código, algunas partes del equipo de marketing de crecimiento pueden consistir en ingenieros que reportan a un grupo de ingeniería versus una organización de marketing.
Eventualmente, a medida que tu empresa se va escalando, puede ser ventajoso que las relaciones públicas y la marca informen a una sola persona que puede (o no) también ser dueña del marketing de productos y del marketing de crecimiento.
Tener Relaciones Públicas o No
Algunas empresas se han quedado sin ningún tipo de marketing excepto el marketing de crecimiento. Wish alcanzó una valoración de 8.000 millones de dólares con poco marketing de marca o relaciones públicas. La compañía invirtió muy poco en dirigirse a la prensa dominante, y se centró en cambio en crear impulso a través de tácticas de crecimiento y distribución.
La conclusión no es que debas renunciar a un equipo de relaciones públicas (Twitter es un contraejemplo que creció en parte debido a las relaciones públicas). Más bien, cada empresa debe adaptar sus esfuerzos de marketing a su base de usuarios, producto y mejores vectores de crecimiento. En general, un alto perfil de relaciones públicas ayuda a acelerar el reclutamiento, la realización de acuerdos y asociaciones, y la recaudación de fondos.
Una entrevista con Shannon Stubo Brayton
Shannon Stubo Brayton (@sstubo) es actualmente la CMO de LinkedIn. Anteriormente, fue directora senior de comunicaciones corporativas en OpenTable, Inc. Se incorporó a la empresa cuando era privada y ayudó a dirigir los esfuerzos de comunicación para la salida a bolsa de la empresa en mayo de 2009.
Antes de unirse a OpenTable en septiembre de 2008, Stubo pasó casi siete años en eBay Inc., donde más recientemente fue su Vicepresidenta de Comunicaciones Corporativas. Antes de eso, pasó varios años en Yahoo!, tanto en el lado de las relaciones públicas como en el de las comunicaciones corporativas. Antes de incorporarse a Yahoo! en 1998, Stubo trabajó durante cuatro años en Intuit Inc. en diversos puestos.
Durante más de dos décadas, Shannon Stubo Brayton ha elaborado narraciones para algunas de las empresas más grandes y de mayor crecimiento en el ámbito de la tecnología, abordando todo, desde la gestión de crisis hasta la comercialización de productos. Así que cuando buscaba a alguien que pudiera dar incluso a los fundadores más técnicos un resumen de cómo hacer girar una organización de marketing y comunicaciones, no es sorprendente que todas las recomendaciones llevaran a Shannon.
Shannon se sentó conmigo para compartir lo que había aprendido sobre la creación de equipos ágiles y eficientes, y llenarlos de líderes equipados para prosperar en todos los cambios y reorientaciones del hipercrecimiento.
Elad Gil:
Estoy seguro de que has visto una evolución real en las mejores prácticas durante tu tiempo como líder de marketing/comunicaciones en tecnología. Diriges una organización responsable de la comercialización de productos, marcas, relaciones públicas y comunicaciones, y otras áreas. ¿Cuál ha sido el cambio más significativo en el papel del CMO y de una organización de marketing en las empresas de tecnología en los últimos años?
Shannon Stubo Brayton:
Una cosa que realmente ha evolucionado en los últimos diez años es la importancia de las comunicaciones internas. Pasé siete años en eBay a partir de 2001, y las comunicaciones internas fueron esencialmente cómo escribimos los correos electrónicos sobre los cambios de la organización y las salidas de los ejecutivos. Era una vibración muy diferente a la de ahora. Las comunicaciones internas y realmente conseguir que tus empleados sean tus mejores embajadores de marca nunca estuvo en primer plano. La gente consideraba las comunicaciones internas como una idea de último momento.
Una vez que llegas a una empresa de 100 personas, es una de las primeras contrataciones que debes pensar en hacer. Una buena regla general es una persona de comunicaciones internas por cada cien personas.
Es importante asegurarse de que el mensaje de la marca resuena internamente con lo mismo que dices externamente. Ha tomado un sabor muy diferente al de “Necesitamos ayudar a escribir un email sobre este ejecutivo que se va para pasar más tiempo con su familia”.
Elad: ¿Cuáles crees que son los principales componentes de las comunicaciones internas? Realmente comienza a relacionarse con algunas cosas relacionadas con RRHH y la cultura también, ¿verdad?
Shannon: Absolutamente. Y creo que empieza incluso antes, incluyendo el reclutamiento y la incorporación de los empleados. Durante el proceso de reclutamiento, el equipo de comunicaciones internas ya debería estar involucrado en cómo se ve y se siente esa experiencia, todo desde los correos electrónicos que recibes del gerente de contratación o del reclutador hasta el tipo de papeleo que recibes antes de entrar. Quieres que los candidatos experimenten una marca consistente desde el principio, tanto si los contratas como si no.
Es súper importante que los empleados tengan una gran experiencia desde la primera semana y eso incluye todo, desde asegurarse de que el portátil funciona realmente hasta asegurarse de que son invitados a las reuniones adecuadas. Todas las pequeñas cosas realmente se suman en esta etapa. Las comunicaciones internas juegan un papel mucho más importante que nunca en el compromiso y la satisfacción de los empleados.
Sin ofender a los jóvenes fundadores masculinos, pero eso de los toques especiales no es algo que sea siempre su punto dulce. Una persona experimentada en comunicaciones internas ayudará a hacer eso una realidad.
Elad: ¿Qué opinas de esas actividades cuando se trata de RRHH versus comunicaciones? ¿Crees que importa dónde se sienta la persona? ¿Es una colaboración?
Lo pregunto porque una de las cosas más comunes que me preguntan los nuevos fundadores es cómo crear una organización. ¿Quién debería hacer qué? ¿Cómo puedo crear claridad? Porque todo el mundo tiene todos los papeles desde el principio. Así que tengo curiosidad por saber qué opinas de esa organización.
Shannon: Antes de los medios de comunicación social, diría que muchas funciones de comunicación interna informaban a RRHH porque en realidad era sólo una extensión de RRHH, ¿verdad? Necesito un correo electrónico sobre la política de beneficios o el 401k o lo que sea.
La evolución es que los comunicados internos ahora ayudan a la gente a saber qué digo en línea sobre mi empresa. ¿Qué digo sobre mi experiencia? ¿Cómo respondo a la negatividad que leo sobre mí o mi fundador? Debido a los medios sociales, todo es un vehículo de comunicación ahora. Por eso necesitas un experto en comunicaciones que te ayude a superarlo, por lo que recomiendo que las comunicaciones internas formen parte de un equipo de comunicaciones más amplio. En LinkedIn, las comunicaciones internas son parte de una función más amplia de marketing y comunicaciones, en lugar de un equipo individual.
Dónde los pones también depende del resultado que necesites. Una compañía como IBM probablemente no piensa tanto en la experiencia de los empleados desde el primer día debido a su tamaño y su escala. En LinkedIn, por lo que estamos haciendo y tratando de reclutar gente, y la competencia es tan intensa para los mejores, queremos que esa experiencia sea la mejor desde el principio y eso realmente se reduce a la forma en que nos comunicamos. ¿Cómo experimentan mi compañía como una marca?
Elad: Mucha gente lucha por averiguar quién es el líder adecuado para impulsar el marketing de su empresa, lo que, a tu entender, puede incluir marketing y comunicaciones internas, relaciones públicas y comunicaciones tradicionales, marketing de productos, marcas, etc. ¿Qué crees que la gente debería buscar en un CMO, y cómo deberían hacer esa búsqueda?
Shannon: Durante la mayor parte de los 23 años que he estado haciendo esto, las líneas entre las relaciones públicas y el marketing eran tan increíblemente claras. La gente de relaciones públicas hablaba con los reporteros y la gente de marketing compraba anuncios, esa fue la división. Era “no te metas en mis asuntos, estoy comprando estos anuncios impresos” y “no te metas en mis asuntos, estoy hablando con la revista People”.
Es tan diferente ahora, y de lo que he hablado bastante en algunos podcasts recientemente es que un CMO tiene que ser un reproductor tan ágil y versátil. Tienes que ser bueno en cientos de cosas diferentes y tu CMO puede venir de diferentes orígenes. Soy un CMO, pero soy un experto en comunicaciones. No soy un experto en el gen de la demanda. No soy un experto en marcas. No soy un experto en marketing de productos. Hay muchos CMOs que son y tienen esa experiencia.
Lo más importante que necesitas en un CMO es alguien que sea un excelente líder. Porque nunca serás un experto en las cien cosas que ahora necesitas para ser bueno, y no estoy siendo hiperbólico. Para ser un líder de marketing exitoso, tienes que tener un poco de conocimiento de cien habilidades diferentes. Todo, desde la redacción de textos publicitarios a la creatividad, la investigación y el NPS.
El liderazgo es súper importante. Toma de decisiones: súper, súper importante. Y luego saber cómo contar la historia de tu empresa. Esa narrativa es increíblemente crítica porque lo que sea que estés experimentando y creando en el lado de la publicidad o en el lado de la demanda o en el lado del cliente o en el lado de los eventos, también tiene que encajar con la forma en que estás hablando de la compañía a los reporteros o en Twitter o donde sea que estés compartiendo tu historia.
Elad: En una compañía muy centrada en la empresa, ¿buscarías a alguien con experiencia en marketing de productos en vez de en comunicaciones o marketing de crecimiento? ¿O crees que es sólo cuestión de encontrar a una gran persona de cualquier formación que pueda generalizar?
Shannon: Creo que es más lo último que lo primero, y creo que es genial tener un área de especialización, pero en qué área de especialización deberías ser genial depende de la compañía. Para nosotros, funcionó que tenía experiencia en comunicaciones, pero en una compañía como Salesforce, la experiencia en el gen de la demanda va a ser increíblemente importante. Para un DoorDash, va a ser la experiencia en marketing de productos. Depende de tu compañía.
En última instancia, sólo tienes que ser un jugador ágil con un montón de conocimientos, o un poco de conocimiento sobre un montón de cosas. Tener un área en la que realmente te consideres un experto y luego enfocarte en aprender las otras áreas. Eso es lo que he intentado hacer en los últimos tres años.
Elad: ¿Cómo puede un fundador que nunca ha trabajado en marketing identificar a las personas que serían buenas para este papel? ¿Hay cosas específicas que busque? ¿Hay algún proceso que seguirías? ¿Hay algún ejercicio que harías? ¿Qué consideras que es un buen proceso y luego qué consideras que son señales positivas o negativas?
Shannon: Número uno, creo que tienes que tener química con esa persona, especialmente si es un CMO o un líder de comunicaciones. Esas personas terminan teniendo que ser bastante honestas con el CEO sobre lo que funciona y lo que no, lo que hacen bien y lo que no hacen bien. Esa es la naturaleza del trabajo y por eso la química tiene que estar ahí desde el principio. No tienes que amarte de inmediato, pero al menos tienes que tener alguna conexión o un conjunto de valores compartidos. En mi experiencia, eso es algo que puedes decir en la primera hora de pasar tiempo con alguien.
También quieres entender cómo la gente enfoca su trabajo. Si contratas a un abogado general, nunca podrás decir muy específicamente, “Oye, necesito entender tu destreza legal en esta área tan específica. ¿Qué harías en este caso?” En vez de eso es, “Si tuviera este problema, ¿cómo lo abordaría?” Entonces asegúrate de que tus enfoques estén algo cerca. Porque si son súper dispares, será muy difícil cerrar esa brecha cuando estés en las trincheras, en el trabajo, en medio de un problema, lo que todos hacemos casi todos los días.
Elad: ¿Cuáles son los errores más comunes que ven que las empresas de alto crecimiento hacen en el lado de la comercialización, las comunicaciones o la marca?
Shannon: El mayor error que he visto es enamorarse de una persona súper creativa que no tiene ninguna experiencia operativa o interés en la gestión y ponerla en un papel de CMO. Es muy fácil sacar a una persona llamativa de Nueva York o de cualquier otro lugar y traerla al Valle, y decir: “Aquí está su enorme equipo de marketing para administrar y su presupuesto”.
No creo que los fundadores realmente se doblen al averiguar, “¿Puede esta persona dirigir este equipo? ¿Puede eventualmente escalar? ¿Pueden aprender el gen de la demanda? ¿Pueden aprender la comercialización de productos? ¿Pueden entender las comunicaciones? ¿Saben cómo administrar una encuesta NPS?” Hay mucho de “Me enamoré de ti porque hiciste esa increíble campaña en la compañía X”. Ya sabes, Pepsi, Apple, Nike… todas las marcas que la gente persigue. A menudo es muy difícil para ellos hacer ese cambio a la gestión.
Elad: ¿Cómo crees que el marketing debería funcionar óptimamente con otras partes de la organización? Así que obviamente la comercialización de productos y la gestión de productos se superponen, o las ventas y la comercialización se superponen. ¿Hay algunas mejores prácticas específicas que señalas ahí, o formas específicas en que tú como líder tiendes a trabajar con otros ejecutivos funcionales? ¿O cómo piensas sobre la coordinación entre empresas?
Shannon: En las grandes empresas de consumo y minoristas, el marketing es el rey del castillo. Son el gerente general. Si trabajas en General Mills y eres un mercadólogo, diriges todo el negocio. Luego te mudas aquí y dices, “Oh, ¿estoy a cargo de este pequeño píxel? ¿En serio? ¿Tengo que escuchar el producto y la ingeniería?”
En Valley, la gente de marketing ha luchado mucho para conseguir un asiento en la mesa. Muchas veces, se consigue a la persona que se reubica. Vienen y piensan que van a dirigir una línea de negocio y en realidad sólo están ahí para habilitar el equipo de ventas. Depende del mercadólogo asegurarse de que el valor que proporciona el marketing está realmente claro desde el principio. Asegúrate de que estás constantemente añadiendo información estratégica a este equipo, en lugar de invertir una tonelada de dinero en esa contratación creativa. Eso es realmente importante y difícil de hacer.
Elad: ¿Cómo piensas en estructurar tu organización de marketing? Hay tantos tipos diferentes de marketing que las empresas pueden hacer a través del marketing de crecimiento, diferentes canales de marketing, comunicaciones, etc. ¿Trata de agrupar las cosas bajo prospectos específicos para áreas más amplias? ¿Crees que son buenas unidades independientes que deberían reportar?
La razón por la que hago esta pregunta es que en una empresa de alto crecimiento, terminarás con una persona trabajando en el lado de las relaciones públicas y las comunicaciones, y luego tendrás una persona que empieza a ayudar con el marketing. Y la forma en que esa organización crece es típicamente muy orgánica y a menudo un poco descuidada hasta que traes a un líder para darle algún sentido. Tengo curiosidad por lo que ves como algunas de las mejores prácticas allí.
Shannon: Siempre le digo a mis equipos esto también: Si empezaras con una pizarra en blanco, ¿cómo sería ese equipo? No optimices para una persona. Es muy fácil a veces decir: “Bueno, tenemos que tener a Stephanie en ese trabajo porque se acaba de trasladar”. Así que averigüemos qué puede hacer, aunque no sea la persona adecuada”. Pero tienes que pensar qué es lo que tiene más sentido para la compañía estructuralmente, y luego averiguar si tienes a las personas adecuadas. Y si no, hay gente que necesita mudarse y hay gente que necesita ser contratada.
En una función de marketing organizada por línea de negocio, lo que definitivamente no quieres hacer es crear grandes equipos completos sin ningún tipo de recursos horizontales compartidos. Eso fue un poco de lo que pasó en LinkedIn. Teníamos grandes equipos que apoyaban líneas de negocios individuales, pero había funciones redundantes. No había ninguna función horizontal a la que pudieras ir y decir: “Aquí está mi campaña. Por favor, ayúdame”. Todo se hacía verticalmente. Terminamos con un gran equipo, pero no con un gran intercambio de mejores prácticas. La gente tenía el mismo trabajo en diferentes líneas de negocio y no se conocían entre sí.
En marketing, es una mejor práctica tener servicios compartidos. Necesitas una estructura en la que cada línea de negocio trabaje con este equipo para ayudar a apoyar sus campañas, como una función de operaciones o una función creativa. Algo que no es 100% vertical, pero que realmente se comparte entre todos los líderes de las líneas de negocios. Creo que es una gran manera de establecer las cosas desde el principio.
Y no todo el mundo quiere hacer eso, porque puede que tengan que renunciar a los dólares o compartir el control del creativo final, pero tienes que construir esa confianza. Tienes que asegurarte de que sabes que hay un grupo centralizado que te hará exitoso y te llevará a donde necesitas estar.
Elad: Así que cuando integras esas funciones en un solo equipo que apoya a todo el mundo, vas a compartir mensajes, vas a compartir enfoques, vas a compartir recursos, vas a compartir herramientas, lo que sea. Terminas con una organización en lugar de múltiples organizaciones.
Shannon: Eso es exactamente correcto. Y lo que evitas es llenarte demasiado y tener demasiada gente, y la redundancia masiva que viene de eso. Además, si no están todos usando el mismo apoyo, no se construye la confianza de la misma manera. Esos son los beneficios de hacer lo que terminamos haciendo, a largo plazo, pero no llegamos a eso desde el principio.
Elad: Y ese es un gran punto. Gran parte del esfuerzo de una compañía de alto crecimiento se destina a cambiar la estructura de la organización a medida que se escala. Tienes una compañía diferente cada 6-12 meses, y necesitas adoptar diferentes funciones y procesos. Y luego un año después lo haces de nuevo. Y para el empleado promedio, eso es muy desconcertante. Creo que la mayoría de la gente encuentra que es una experiencia muy desconcertante la primera vez que la atraviesan, y luego la segunda vez piensan, “Oh, esto es lo esperado”. Por eso para situaciones de alto crecimiento me gusta contratar a gente que ya ha pasado por eso antes, porque saben que es normal.
Shannon: Y te diré, se hace realmente obvio cuando te encuentras con alguien que fue genial durante un período de tiempo pero que tiene dificultades para escalar. Esos signos de alguien que realmente se está golpeando contra el techo, rápidamente se vuelven muy obvios. La tendencia es confiar en ellos y esperar que se mejore y tratar de entrenarlos, pero por lo general la persona no está contenta. Si logras que admita que está luchando con la balanza, terminas en un lugar mucho mejor.
Elad: ¿Cuáles son los principales signos de que alguien no está escalando?
Shannon: El agotamiento. Tardanza. Aparecer en las reuniones completamente tarde y desordenado. Siempre le digo a la gente: “Si te cuesta escalar, lo mejor es intentar llegar a tiempo para ocultarlo un poco”. No quieres que sea algo completamente obvio. Creo que cuando la gente no está escalando, lo hacen de una manera increíble porque sienten que es lo único que realmente pueden controlar. También pueden ser muy tácticos, muy rápidamente. Se convierte en: “Bueno, puedo tachar eso de mi lista”, en lugar de: “Voy a abordar este gran y grueso asunto estratégico”.
Esas son las cosas que hay que buscar, así que cuando empiezas a recibir señales del equipo… “Esta persona me está microgestionando. Parecen muy cansados. Llegan constantemente tarde. Son difíciles de alcanzar”. Normalmente son señales de que la persona está sobre sus esquís.
Elad: ¿Y con qué frecuencia crees que la gente que está en esa situación puede corregir el rumbo y ser entrenada?
Shannon: Con poca frecuencia he visto mejorar lo suficientemente rápido para tener éxito.
Elad: Así que en la mayoría de los casos, suele ser una señal de que es el papel equivocado, la persona equivocada, en ese momento…
Shannon: Sí, en ese momento y no es un golpe a esa persona. No significa que no sean inteligentes. Esto podría ser alguien que prospera mejor en una compañía más pequeña y eso está perfectamente bien. Ese también debería ser el mensaje: No fallaste. Este no es el trabajo adecuado para ti o no es la empresa adecuada.
Elad: Creo que es algo con lo que muchos fundadores luchan, porque a menudo las personas que tienen problemas para escalar son personas que contrataron antes o de las que han dependido durante mucho tiempo. Ahora están en una situación en la que quieren hacer lo correcto por esa persona. Pero hacer lo correcto por esa persona es que todos reconozcan que no es la situación correcta. Y en tu punto, creo que enfatizar que no es un fracaso, sino más bien una evolución de la organización y una evolución del papel de esa persona es realmente importante. Porque los fundadores a veces luchan muy duro para mantener a la gente en lugares donde no van a ser grandes, o felices.
Shannon: Absolutamente. Y muchas veces la gente no plantea el tema, especialmente los fundadores, porque no quieren tener una conversación incómoda y es más fácil ignorarlo. Pero si realmente notas las señales y logras que la persona se abra sobre lo que está experimentando, a menudo descubres que tampoco es feliz. Puede ser mejor para todos que esto termine.
Elad: Desde una perspectiva funcional, lo que veo a los fundadores luchando más es cómo deberían invertir en diferentes áreas de la comercialización. ¿Cuándo deberían empezar a hacer un marketing más centrado en la marca? ¿Cómo deberían pensar en la adquisición de clientes? ¿Las relaciones públicas realmente funcionan para la adquisición de clientes y, si es así, bajo qué circunstancias?
Muchas personas que conozco que dirigen empresas que de repente empiezan a funcionar, realmente luchan con algunas ideas bastante básicas sobre cómo deberían comercializar su producto. Así que tengo curiosidad por su perspectiva macro. ¿Hay un marco que alguien debería usar para determinar dónde invertir los dólares contra el equipo de marketing?
Shannon: Es muy difícil, porque realmente depende de lo que vendes y de lo que intentas hacer.
Elad: Tal vez podríamos usar dos ejemplos, una empresa de empresa contra una empresa de productos de consumo.
Shannon: Para los productos de consumo, diría que el marketing de productos es el lugar donde deberías invertir más. Esencialmente estás tratando de construir una hoja de ruta. Estás tratando de entender cómo la gente usa el producto, si les gusta, si no lo hacen. Yo no invertiría en la marca desde el principio, porque tienes que asegurarte de que realmente encajas en el mercado y que el producto se construye de una manera que la gente lo utiliza.
En el lado B2B, yo diría que el 100% de la demanda es genérica. Tienes que tener clientes. Es el mismo tipo de proposición, que es que tienes que tener clientes que te gusten y usen tu producto antes de que digas, “Aquí está nuestra marca”.
Así que esos son los lugares por los que empezaría. Y luego, con el tiempo, empiezas a darte cuenta de que necesito relaciones públicas. Necesito una marca. Algunos cometen el error de hacer sólo relaciones públicas en lugar de la marca, porque dicen: “Bueno, eso es una especie de marca”. Pero el panorama ha cambiado dramáticamente. Una gran historia en TechCrunch ya no hace nada por nadie, mientras que hace cinco años, era una gran cosa. Una empresa se hizo o se rompió en base a lo que TechCrunch pensaba de ella.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.
Básicos de relaciones públicas
En los primeros días tu compañía será demasiado pequeña y no tendrá suficientes noticias para merecer una persona de relaciones públicas a tiempo completo. A medida que la compañía crezca, contratarás a una o más personas de relaciones públicas en la casa, y a menudo aumentarás el trabajo interno con una agencia.
Aquí hay algunas cosas básicas para empezar con las relaciones públicas.
Entrenar A Los Medios De Comunicación
Tu equipo interno de relaciones públicas o tu agencia debería empezar las cosas entrenándote a ti y a cualquier otro miembro de tu equipo que represente oficialmente a la compañía y/o hable con la prensa. La formación en medios de comunicación incluirá la definición de los términos clave (¿Qué significa “extraoficial” frente a “en segundo plano”?), lo que se puede esperar durante los diferentes tipos de entrevistas (televisadas, en persona, por teléfono, en vídeo, etc.), así como sesiones de práctica centradas principalmente en responder a preguntas difíciles. Debes practicar el argumento de tu empresa y ser capaz de responder a preguntas sobre tus productos, tus competidores y a ti mismo de forma concisa. En general, se le animará a usted y a sus cofundadores a tener una narración fundacional sobre la empresa y una explicación personal de por qué está trabajando en su empresa. La formación en medios de comunicación también se centrará en cosas como la forma de responder a una pregunta distinta a la que se le ha formulado (si es necesario).
Iteración En El Campo De La Empresa
Práctica, práctica, práctica. Imagina que eres un actor en una obra de teatro. Lee tu narrativa y practica tu argumento. Tu equipo de relaciones públicas o equipo ejecutivo puede ayudarte a practicar el manejo de las objeciones, responder a preguntas difíciles y presentar la historia principal de la compañía. Repítalo hasta que tenga una historia nítida memorizada. Al mismo tiempo, recuerda que la autenticidad es la clave. Los reporteros sabrán si estás leyendo un guión y se verá como menos genuino, lo que a veces puede ser un asesino de la credibilidad. Si estás al teléfono con la prensa, está bien tener un documento escrito delante de ti para recordarte los puntos clave de la conversación.
“En Segundo Plano” Versus “Extraoficial” Versus “Oficial”
Cuando hables con la prensa, debes especificar la naturaleza de la conversación y obtener el acuerdo del reportero sobre los términos. Esto es algo que típicamente su persona de relaciones públicas resolverá de antemano con el reportero, y también reconfirmará al comienzo de la llamada. Si no hay acuerdo, debes asumir que todo lo que digas está registrado. Las rupturas generales son:
- “Extraoficialmente” – esto normalmente significa que el periodista no puede escribir sobre las conversaciones o citarte. Puedes pedir en medio de la conversación que digas algo extraoficialmente, y si el periodista está de acuerdo, entonces di lo que sea que quieras compartir.
- “En segundo plano” – esto normalmente significa que el periodista puede escribir algo como “las fuentes dicen que Google se está moviendo en coches voladores” sin citarte directamente como la fuente.
- “On the record” – Si no estás “off the record” y no “on background” entonces estás “on the record”, lo que significa que puedes ser citado específica y directamente atribuido por los comentarios o la cita.
Corregir Los Errores De Hecho
Para mantener la independencia y la integridad periodística, los reporteros no siempre están dispuestos a publicar una historia antes de que se publique. Si la prensa ha cometido un error en los hechos (frente a la opinión) está bien llegar al periodista cuando la historia se ejecuta para corregir el error de hecho. Error de hecho significa cosas como “han malinterpretado un hecho científico” o “se equivocaron en el nombre del producto”. Error de hecho no significa “ellos odian mi producto” o “no entendieron su valor”.
Dado lo duro que la gente trabaja en sus compañías, los CEOs pueden emocionarse o molestarse por la cobertura de la prensa. Comprendan que la mayor parte de la cobertura de prensa será olvidada en el futuro, y que la mayoría de las empresas han tenido una o dos (o diez) malas historias en algún momento.
Agenda De Prensa
La mayoría de la prensa es gente trabajadora y ética que intenta hacer lo correcto. Ocasionalmente también te encontrarás con alguien que tiene una agenda. No importa lo que les digas, ellos escribirán la historia de la manera que quieran que encaje en una narrativa predefinida y masajearán los hechos.
Es una buena idea leer las historias anteriores de un periodista antes de hablar con ellos. Si tienen un largo historial de escribir artículos de ataque irreflexivos, debes decidir cuánto quieres comprometerte o hablar con ellos.
Una ventaja de trabajar con una persona de relaciones públicas internamente o una agencia externamente es que tienen una gran visión de cómo trabajan los reporteros, cómo se les percibe generalmente en la industria, y lo que puedes esperar cuando te reúnes con ellos.
Contratar A Grandes Personas De Relaciones Públicas
La comunidad de relaciones públicas es pequeña. Sólo hay unas pocas docenas de personas verdaderamente grandes en relaciones públicas en la tecnología en un momento dado. Todos ellos tienden a agruparse en un puñado de empresas y todos se conocen entre sí. La mejor manera de encontrar una gran persona de relaciones públicas es preguntar a otras personas de relaciones públicas, agencias y periodistas a quién respetan más y quién hace el mejor trabajo, y luego ir tras esas personas. A veces, también se puede contratar a una gran persona de nivel de socio de una agencia de relaciones públicas.
Creación De Relaciones Con La Prensa
En los primeros días, se necesitará una inversión de tiempo para construir relaciones con miembros clave de la prensa. Esto puede incluir llegar a artículos no relacionados con tu empresa que puedan interesar al periodista, o reunirse para tomar un café para discutir la industria sin otras agendas. Es importante invertir en estas relaciones y evitar el comportamiento transaccional. Esto aumentará la probabilidad de que tu empresa sea cubierta.
A medida que tu compañía escale, construir estas relaciones continuará siendo importante. Sin embargo, como CEO debes ser juicioso con tu tiempo. Averigua qué otros miembros de tu equipo ejecutivo quieres que sean portavoces, y comienza a hacer que ellos tomen la iniciativa en algunas de las relaciones con la prensa.
Comprometerse Con La Prensa Desde El Principio
A menudo toma de 4 a 10 semanas para que una compañía coordine un gran lanzamiento de relaciones públicas, más si sólo estás a bordo de una nueva agencia de relaciones públicas o tu agencia existente no está al tanto del nuevo producto todavía. No esperes una semana antes del lanzamiento para avisar a tu equipo o agencia de relaciones públicas de lo que se avecina. Al igual que el diseño, la comunicación del producto debe ser parte del calendario de lanzamiento del producto desde el principio del proceso, en lugar de ser una idea tardía. Algunas compañías como Amazon hacen el ejercicio de escribir el “titular” del producto en la etapa de concepción del mismo. Por ejemplo, cuando se escribe un documento de diseño, se puede pensar en cuál será la historia de la prensa sobre el producto cuando se lance. Esto ayuda a dar forma a un pensamiento claro sobre lo que se está construyendo y por qué.
La Prensa No Es Igual Al Éxito
Aunque conseguir una cobertura de prensa positiva te hará llamar mucho la atención de los amigos y la familia (y tal vez de algunos famosos), no es un reflejo del éxito de la empresa. Los ingresos rentables y escalables son una medida mucho más importante. Para la mayoría de las empresas, las relaciones públicas tampoco son una forma de obtener una distribución recurrente. No confundas la cobertura de prensa con la tracción y recuerda que debes centrarte en las métricas principales de la empresa. Y no piense que un buen ciclo de prensa puede encubrir una mala decisión de negocios.
Relaciones Públicas Y Gestión De Crisis
Todas las empresas tendrán un mal ciclo de prensa. En general, las empresas tienden a acumularse en la prensa, y luego son derribadas por la prensa. Sin embargo, hay eventos singulares en los que la prensa se unirá cuando la compañía haya metido la pata o cometido un error. Durante estos tiempos de gestión de crisis, la empresa debe actuar con rapidez y sabiduría para proteger tu marca y su base de clientes. La gestión de crisis tiende a tener los siguientes pasos:
- Analizar el problema
¿Qué salió mal? ¿Cómo afectará esto a la empresa, a tus clientes o a otras partes interesadas? ¿Cómo es probable que esto sea retratado por la prensa y por los competidores? ¿Qué es lo que se podría/debería hacer con respecto a la situación?
- Reconocer el problema
En general, una vez que se está en un ciclo de prensa negativo, seguirá su curso natural. En lugar de luchar contra el ciclo de prensa en sí, trate de acelerar su llegada a su resolución natural lo más rápido posible. Un ciclo de prensa negativo es como caer en un río y ser arrastrado por la corriente. Puedes nadar con la corriente y llegar rápidamente a la orilla del río, o tratar de nadar contra la corriente, agotarte y ser arrastrado de todas formas. Si cometiste un error, reconócelo, establece un plan de acción y toma medidas. No mienta.
- Toma medidas.
Haz las cosas que dijiste que ibas a hacer. Si puedes hacerlas rápidamente, acelera la acción para que puedas superar la crisis rápidamente.
Una entrevista con Erin Fors
Erin Fors (@forsie) es cofundadora y presidenta de Cutline Communications. Erin tiene casi dos décadas de experiencia en relaciones públicas, con énfasis en los lanzamientos de impacto en la industria y la estrategia de medios. Ha trabajado estrechamente con gigantes como Google, WhatsApp y Yahoo!, así como con startups como Instacart, Yik Yak, Polyvore y más. Lanzó Android y Chrome para Google y respondió por sí sola a cientos de preguntas de la prensa antes del lanzamiento, estableciendo una reputación de ser capaz de encantar a los reporteros al mismo tiempo que no ofrecía ningún comentario. En toda su experiencia, la dedicación y el empuje de Erin han tenido un impacto innegable en sus clientes y en la industria de la tecnología.
Antes de cofundar Cutline, Erin trabajó para una serie de pequeñas y grandes agencias de relaciones públicas, incluyendo Merritt Group, A&R Partners (ahora A&R Edelman), NCG Porter Novelli, UpStart Communications y Fleishman-Hillard. Erin ha sido reconocida tanto por Business Insider como por PR Week como innovadora y líder en la industria de las relaciones públicas.
Me senté con Erin para charlar sobre cómo los fundadores pueden encontrar y desplegar a los mejores profesionales de las relaciones públicas, cuándo deberían empezar, y por qué cualquier estrategia de comunicación exitosa tiene que empezar con una buena historia.
Elad Gil:
Muchos fundadores me hacen preguntas sobre relaciones públicas y comunicaciones, asuntos gubernamentales, manejo de crisis… un montón de cosas que se relacionan entre sí. ¿Cómo deberían los fundadores y directores ejecutivos pensar en las relaciones públicas y en asociarse con gente externa de relaciones públicas?
Erin Fors:
Los fundadores primero necesitan entender lo que las comunicaciones y las relaciones públicas pueden lograr para la compañía, y también lo que las comunicaciones y las relaciones públicas no pueden lograr. Esas son dos cosas que a veces nos cuesta más explicar a los fundadores. Y mi sensación es que es porque reciben consejos contradictorios.
Puede haber miembros de la junta o asesores que digan: “Necesitas conseguir una empresa o persona de relaciones públicas”. Y luego lees TechCrunch o sigues a los reporteros en Twitter y dicen: “Las relaciones públicas son estúpidas. No trabajes con empresas de relaciones públicas”. La gente de RRPP y los reporteros tienen esta tensión de larga data: Los reporteros piensan que no nos necesitan, y estamos siendo empujados por nuestros clientes, particularmente del lado de la agencia, para ir y obtener cobertura. Puede ser un círculo vicioso.
Para mí, la importancia de las relaciones públicas y las comunicaciones en general es que le da una voz a la empresa y ayuda a crear credibilidad, o construir sobre su credibilidad. Las relaciones públicas le dan a la compañía una forma de comunicar su propósito. También ayudan a humanizar la compañía. Y dado donde estamos ahora como sociedad y lo que está pasando en el mundo, eso es realmente importante. También he visto buenos programas de relaciones públicas que ayudan enormemente con el reclutamiento y la moral.
Elad: Mencionaste tres cosas: Una es controlar la narrativa externa y cómo la gente percibe la compañía y potencialmente sus fundadores o ejecutivos. La segunda es sobre el reclutamiento, y la tercera es sobre la moral. ¿Cuáles consideras que son las prioridades relativas de esas cosas? ¿Cuánto tiempo crees que las empresas de alto crecimiento deberían dedicar a las comunicaciones y a las relaciones públicas? ¿Y cuánto tiempo del fundador debería dedicarle?
Erin: Varía según la empresa. Toma una compañía como Pinterest, que es un lugar (ya sea a través de la aplicación o su sitio web) donde la gente va para sentirse bien. Es una plataforma increíble para el mundo ahora mismo. Las relaciones públicas de Pinterest son muy diferentes a las de otra compañía, como Airbnb o Stripe.
Para Pinterest, se trata de conseguir usuarios. Es compromiso. Se trata de averiguar cómo hacer que los usuarios actuales se comprometan aún más, cómo hacer crecer a tus usuarios, y cómo escalar con todo este contenido que está llegando a la plataforma. Si tienes una compañía de tecnología de consumo donde las preocupaciones de regulación o privacidad o seguridad son realmente bajas, ¿necesitas una agencia gigante o múltiples agencias especializadas y un gran equipo interno de relaciones públicas? Creo que se podría argumentar que tener un equipo interno pequeño y enfocado (o una persona, dependiendo del tamaño de la compañía) con algún nivel de apoyo de la agencia, por ejemplo, una agencia enfocada sólo en campañas de medios o lanzamientos, podría funcionar bien y vemos eso mucho con los clientes.
Con una compañía como Airbnb, tienen muchos problemas de regulación y privacidad y seguridad, porque son una plataforma para la gente que alquila sus casas. Así que para una compañía como Airbnb, su enfoque de comunicaciones, en diferentes partes de la evolución de la compañía, es probablemente más en el lado regulatorio.
Para una compañía como Stripe, donde te metes en los pagos y la seguridad, necesitas más que un equipo interno y algún nivel de apoyo de la agencia. Necesitas un plan de crisis más fuerte y sólido. Dependiendo del enfoque de la compañía, puede que necesite planes de regulación y de comunicaciones del Capitolio.
Definitivamente varía según la compañía. Pero, en general, la mayoría de las compañías de mayor crecimiento tienen un equipo interno de relaciones públicas y también apoyo de agencias de relaciones públicas.
Cuando se trata del apoyo de los fundadores, es crítico que tanto los fundadores como el equipo ejecutivo más amplio se adhieran a la estrategia general de relaciones públicas, pero deben confiar en que su(s) equipo(s) interno(s) ejecute(n) el día a día.
Elad: ¿Dónde ves que se deja caer la pelota, si es que hay algún lugar, a medida que las empresas se expanden?
Erin: Irónicamente, creo que es por falta de comunicación. Creo que la intención de una compañía es siempre hacer lo correcto para los clientes, los clientes o los usuarios de la plataforma. Pero existe el temor de admitir que has hecho algo mal o que algo no funciona cuando necesitas cambiar de rumbo o hacer una corrección.
Esto podría ser cualquier tipo de cambio o corrección. Tal vez seas una empresa y estés cambiando el modelo de precios, pero no se lo comunicas claramente a los clientes. O intentas introducir a escondidas cambios en el producto, esperando que nadie se dé cuenta. O intentas enterrar algo en los términos del servicio o en la política de privacidad. He visto este miedo a las reacciones violentas y/o a un ciclo de prensa negativo cuando ocurren cosas potencialmente malas, pero siempre es mejor ser directo y aguantar.
Generalmente puedes recuperarte de esas cosas, pero desde una perspectiva de relaciones públicas, es extremadamente frustrante. Porque podrías ser un favorito de los medios de comunicación y tener un paso en falso en el que comunicas algo realmente malo, y realmente te hace retroceder en términos de la percepción pública de tu empresa. Puede ser muy difícil reconstruir esa confianza. Por eso la comunicación auténtica, el no mentir nunca, y la transparencia, en la medida en que puedes ser transparente, son tan importantes.
Realmente creo que si las empresas se adaptaran cuando las cosas se rompen o tienen que cambiar, estarían mucho mejor. Es cierto en todas las industrias. Tienes aerolíneas, por ejemplo, que tienen problemas con la forma en que manejan a los pasajeros, y no lo manejan bien. No sólo dicen, “Esto estuvo mal, y no lo toleramos”. O son silenciosos, o dan respuestas totalmente artificiales, enlatadas, y luego se produce este retroceso.
A menudo, esto no es algo que sea impulsado por el equipo de relaciones públicas. Es impulsado por un fundador que no quiere poner su propia credibilidad personal en la línea, como, “La he fastidiado y necesito arreglar esto”. A menudo, las relaciones públicas dicen: “Tenemos que ser honestos. Tenemos que decir que esto es lo que pasó”.
Elad: Si eres el CEO de una compañía, ¿qué es una señal de advertencia de que debes dejar de presionar en algo que el equipo de relaciones públicas está diciendo? ¿Hay alguna regla general? Porque, hasta cierto punto, especialmente si tienes un CEO fundador, ellos tuvieron éxito en parte porque no escucharon a mucha gente. Las empresas más exitosas a menudo seleccionan un comportamiento en el que el fundador sólo tiene que ser testarudo o ignorar a los expertos, porque de otra manera el fundador nunca habría llegado a donde están. ¿Cómo puedes saber cuándo es el momento de escuchar?
Erin: Como socio de la agencia a menudo tenemos clientes que quieren hacer algo con lo que no estamos de acuerdo. En esas situaciones, argumentamos por qué no debería suceder o por qué deberían hacerlo de manera diferente. Pero al final deciden hacerlo a su manera, y hay una reacción o algo sucede o no sale como pensaban. Y entonces es como, “Oh, vale, debería haberte escuchado. Tenías razón”. Lo mismo ocurre con los fundadores. La gente necesita fracasar para aprender, en la vida en general y definitivamente en los negocios.
Creo que es muy importante cuando una empresa contrata a su primera persona de relaciones públicas internas que esa persona esté en completa sintonía con el fundador. Porque todo se trata de confianza. Generalmente las compañías que no tienen esa confianza entre los fundadores y la gente de relaciones públicas son las que luchan por tener un buen programa de relaciones públicas o campañas de comunicación.
Elad: ¿Cómo se selecciona para eso? ¿Crees que hay un estilo específico de entrevista o proceso de entrevista que más afloraría si la persona que estás entrevistando es la adecuada para ti para una contratación interna?
Erin: Siempre digo que las relaciones públicas son más arte que ciencia. Mucho se reduce a la química y a la adaptación cultural y la experiencia. Podrías darle a un candidato de relaciones públicas diferentes escenarios para que los recorra y vea si tu pensamiento se alinea cuando se trata de cómo manejaría ciertas situaciones.
Creo que a veces los fundadores no están tan involucrados en la contratación de gente de relaciones públicas. Se deja al marketing o a alguna otra función de la compañía para tomar la decisión. Pero he tenido más éxito trabajando con fundadores o equipos de liderazgo cuando están de acuerdo en lo que las relaciones públicas pueden y no pueden hacer y cuando hay un verdadero respeto por las relaciones públicas como disciplina.
Honestamente, no todas las empresas necesitan RR.PP. Hay algunos casos en los que el objetivo de la compañía es la adquisición de usuarios, y punto. Eso es algo en lo que las relaciones públicas pueden ayudar, pero es más una función directa del marketing. Hay más que el marketing puede hacer que las relaciones públicas. Las relaciones públicas son, de nuevo, ayudar a una compañía a comunicar su propósito, generar conciencia, ayudar a construir perfiles de la compañía, el producto, el liderazgo.
Las relaciones más exitosas entre el fundador y el director general y el equipo de relaciones públicas que he visto se basan en la confianza. Shannon Stubo Brayton es un excelente ejemplo. Jeff Weiner y Shannon están completamente en la misma página, y él la respeta y confía plenamente en ella. Y ella tiene un asiento en la mesa… eso es crítico. Ella ha construido este enorme equipo, y todo lo que han hecho es increíble. Y ella ha crecido tanto, también. Quiero decir, comenzó como una persona de relaciones públicas, y ahora es la CMO de LinkedIn, lo cual es extraordinario. El equipo de liderazgo de LinkedIn la respeta plenamente, y eso comienza con Jeff.
Elad: Digamos que estás tratando de traer a una persona al estilo Shannon. ¿Cuáles crees que son las señales de que alguien es una gran persona de relaciones públicas? ¿Es el trabajo previo que han hecho, es la organización de la que salen, son referencias? ¿Cómo puede alguien que nunca ha sido contratado para el papel contratar a alguien grande?
Erin: Es la experiencia, seguro hasta cierto punto, pero dado lo que hacemos, también daría mucho peso a las referencias y a las habilidades de la gente. Y creo que son referencias indirectas, francamente. No pongo mucho peso en el proceso de entrevistas. En Cutline, somos muy particulares en cuanto a quién contratamos, y siempre lo haremos de forma indirecta. La red de Silicon Valley, en particular el mundo de las relaciones públicas, es algo pequeño. Y las relaciones en la industria de las relaciones públicas son clave.
Los fundadores deberían preguntar a su junta directiva y a sus asesores. Deberían preguntarle a cualquier reportero que conozcan. Empieza con la gente con la que se relaciona la gente de relaciones públicas. ¿Cuáles son los nombres que salen a la superficie? Incluso puedes preguntarle a la gente de la agencia y a otras personas de relaciones públicas. ¿A quién respetan? Hay una lista muy pequeña de personas a las que yo les diría.
Elad: ¿Cómo deberían pensar los fundadores sobre la contratación en el lado de la agencia?
Erin: Si hablamos de compañías de hipercrecimiento, es un poco diferente. Tenemos muchas conversaciones con startups en fase inicial, y creo que a menudo les dicen que contraten una agencia o que contraten RR.PP. Y no sé si realmente saben lo que hay que hacer.
Para nosotros, lo vemos en diferentes etapas. Así que las startups en etapas tempranas, en realidad ni siquiera necesitan a una persona en la casa. Realmente necesitan un trabajador independiente o un consultor que les guíe y que pueda ampliar y reducir fácilmente la escala para apoyar diferentes momentos como los anuncios de financiación o el lanzamiento de productos. No necesitas relaciones públicas todo el tiempo. Trabajamos con muchas empresas que no tienen aún personal de relaciones públicas en sus instalaciones, debido a su situación como empresa.
Pero el enfoque es algo parecido al de la contratación de una persona interna. Le pediría a los periodistas la lista de personas de relaciones públicas que respetan y/o admiran y miran a sus agencias. Le pediría a los CR y a los asesores recomendaciones sobre las agencias. Y creo que es muy importante que el fundador o alguien del equipo de liderazgo sea parte de esa discusión también. Se trata de entender el negocio y ser apasionado por la empresa y/o el producto. ¿Utilizan el producto, si pueden? ¿Están entusiasmados con él? ¿Cómo hablan de ello?
Si estás entrevistando a alguien – ya sea alguien para un rol interno o una agencia – también puedes ver cómo comparten en lo social y cómo hablan de las cosas públicamente. ¿Cuál es la voz de tu marca? Puedes determinar eso fácilmente a través de Twitter, social, su sitio web, blogs. Y sólo hay que ver si las culturas se alinean.
Cuando una agencia y un cliente realmente se alinean en la cultura y tienen un sentido compartido de propósito, es como magia. Los resultados simplemente llegan. Cuando tienes una agencia y un cliente que no son realmente socios y cuyas culturas chocan, es virtualmente imposible obtener resultados. Y eso no es bueno para el cliente o el equipo de la agencia.
Creo que es crucial asegurarse de que hay un sentido compartido de propósito. Esto probablemente debería ser evidente, pero también es crítico que cuando una compañía está contratando una agencia, conozca, como parte del proceso, al equipo real con el que trabajará. Sea explícito sobre ese requisito. Porque muchas agencias tienen equipos de nuevos negocios, donde envían a los mejores de los mejores para ganar el negocio. Es como un cebo y un interruptor. Cambiarán el equipo después. Se aseguran de que el equipo sea inteligente y de que todos se comprometan en la reunión, y que hagan preguntas sobre el negocio, sobre las personalidades del equipo, sobre la industria.
Elad: Sé que el proceso común es también pedir alguna propuesta escrita o algún lanzamiento en términos de lo que la agencia trataría de hacer en un escenario dado. Si estuvieras al otro lado de la mesa y eligieras con quién trabajar, ¿crees que ese producto del trabajo es valioso?
Erin: Lo creo. Cuando la pregunta es demasiado específica, creo que es algo difícil para las agencias y es injusto hasta cierto punto. Deberíamos tener algún conocimiento de la industria en la que está el cliente, y es nuestro trabajo ir realmente profundo una vez que conseguimos el negocio. Pero creo que, como parte del proceso de solicitud de propuestas, los clientes deben atenerse a las preguntas generales: “Queremos llegar a los consumidores en el espacio tecnológico. ¿Cómo comprometería a las mujeres de entre 18 y 34 años?” Mantener el ejercicio a algo que no es demasiado específico pero no demasiado amplio.
Y luego la otra cosa que yo evaluaría si estuviera en el otro lado – y en realidad lo estuve una vez y tuve que elegir una agencia – es si las agencias te desafían. Creo que una agencia que cuestiona y rechaza en lugar de entregar lo que le has pedido debería ser más ponderada, incluso si las ideas no se alinean. Eso muestra a alguien que realmente está cuidando los mejores intereses de la compañía y lo que es correcto para ti. Es alguien que no teme pararse y decir: “¿Sabes qué? Pediste X, pero desde la perspectiva de las relaciones públicas tenemos otras ideas. Basándonos en dónde estás y lo que sabemos, hay más valor para hacerlo de una manera diferente.”
Creo que desafiar, discutir y debatir es un arte perdido. Pero es tan importante.
Elad: ¿Crees que hay circunstancias en las que el CEO o los fundadores pasan demasiado tiempo en comunicaciones y relaciones públicas?
Erin: Sí, lo creo. No creo que un fundador o un director general deba estar -y lo he visto antes- demasiado centrado en la cobertura que reciben, en cuántas piezas de cobertura. La atención debería centrarse en la calidad. Especialmente ahora, porque los reporteros cambian de trabajo y sus ritmos cambian rápidamente. Hay un cambio constante y un arrastre de papeles en la industria de los medios de comunicación a medida que se va descubriendo cómo adaptarse al consumo de contenidos y averiguar cuál es la mezcla adecuada entre la redacción, el vídeo, la prensa escrita, la Internet y más. Mi consejo sería centrarse en la calidad y entender realmente lo que las relaciones públicas pueden y no pueden hacer.
También creo que hay una tendencia a preguntarse: “¿Por qué no estamos en Tech- Crunch?” o “¿Por qué no estamos en el blog X?” o lo que sea. Ese tipo de cosas quisquillosas pueden ser realmente desmoralizantes, porque es realmente difícil. A veces es difícil entrar en TechCrunch. Y aquí es donde la confianza entra en juego, y asegurarse de que tu persona interna, o agencia, es alguien en quien realmente confías y respetas.
He visto a fundadores que se preocupan por “¿Por qué no estoy en TechCrunch? ¿Cuántas historias voy a conseguir?” Y sí, esas cosas son importantes hasta cierto punto. Pero para mí, los fundadores deberían dedicar su tiempo a hacer mejores productos y ampliar el negocio en otras áreas, especialmente si tienen una persona de relaciones públicas en la que puedan confiar.
Elad: He encontrado también que a veces la gente se queda un poco atrapada en la atención que reciben por aparecer en la prensa. Tienen un fuerte lazo de refuerzo positivo de sus compañeros o de la familia u otras personas que les hacen señas al respecto, y por eso piensan que deberían hacer más.
Erin: Eso es cierto. Creo que si el fundador tiene algo bueno que decir y puede contribuir a las conversaciones sobre tendencias de una manera significativa, entonces sí, deberían estar ahí fuera hablando. Pero no todo el mundo tiene algo que decir. Y los reporteros solo te llamarán de vez en cuando.
Esto también se remonta a las relaciones. Algunos de los fundadores más exitosos con los que he trabajado tienen fuertes relaciones con los reporteros que los llaman directamente. Y eso es bueno. No es algo malo. A veces los fundadores se hacen una idea en la cabeza, como: “Bueno, si este reportero me llama, o me pides que hable con este reportero, entonces ¿por qué te pago? ¿Cuál es tu valor?” Pero esa no es la forma correcta de verlo. Los reporteros quieren tener conexiones personales con los fundadores y a veces eludir a la persona de relaciones públicas. Pero entonces es nuestro trabajo ayudar a prepararlo, ya sea en los antecedentes del reportero o en averiguar cuáles son los ángulos correctos de la historia. Así que hay valor en ambos lados.
Elad: Creo que el otro gran error que he visto cometer a la gente es que hacen un lanzamiento, tienen un gran pico de tráfico debido a las relaciones públicas y adquieren un montón de usuarios, y luego eso desaparece. Tienen que hacer el trabajo duro de desarrollar un canal. Pero creen que las relaciones públicas pueden ser una forma de mantenerlo, pero eso no funciona para la mayoría de las empresas.
Erin: Eso es exactamente correcto. Y eso es un desafío todo el tiempo. También es una inversión bastante grande para las compañías más pequeñas. Trabajamos con muchos clientes para crear esas ideas de historias siempre verdes que podemos lanzar entre los grandes momentos de las noticias. La clave aquí es la paciencia: Lleva tiempo desarrollar esos ángulos y luego aterrizarlos. Los reporteros están cortos de tiempo y hay un número limitado de historias que escribirán en un día determinado. Ahí es donde el marketing y otras disciplinas dentro del paraguas más amplio de la publicidad, las relaciones públicas y el marketing entran en juego. También hay medios sociales. Para las empresas que no tienen muchas noticias con las que trabajar, hay muchas oportunidades de contar historias que pueden crear, pero también puede utilizar esos momentos entre ciclos de prensa más grandes para comprometerse con sus clientes donde están: en Facebook, Snap, Instagram, Twitter.
Elad: ¿Hay alguna lección final que le darías a un fundador que se acerca a las relaciones públicas por primera vez?
Erin: Creo que lo más importante es entender y tener claro cuáles son tus objetivos en las relaciones públicas. Entender lo que las relaciones públicas pueden y no pueden hacer. Las relaciones públicas no pueden venir y arreglar una mala decisión de negocios. Y para hacer nuestro trabajo, tiene que haber una historia, tiene que haber un producto o cultura de la compañía o algo con lo que trabajar.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.