Capítulo 7: Gestión de productos

Visión general de la gestión de productos

Las grandes organizaciones de gestión de productos ayudan a una empresa a establecer la visión y las hojas de ruta de los productos, a establecer objetivos y estrategias, y a impulsar la ejecución de cada producto a lo largo de su ciclo de vida. 

En cambio, las malas organizaciones de gestión de productos funcionan en gran medida como grupos de gestión de proyectos, calendarios de ejecución y ordenamiento de documentos para los ingenieros.

Para construir una gran organización de productos es necesario entender primero el papel del gestor de productos. En segundo lugar, es necesario contratar a personas con las habilidades adecuadas, incluyendo un fuerte vicepresidente de producto. Por último, establecer un conjunto simple de procesos para permitir la organización del producto y ayudar a la empresa a escalar su desarrollo de productos.

¿Qué Hacen Los Gerentes De Producto?

En un alto nivel, un gerente de producto (PM) es el único propietario interfuncional directamente responsable del éxito de un producto. Algunos expertos llaman a los PMs el “gerente general del producto” o “CEO del producto”. En realidad, un gerente de producto es la persona directamente responsable de un producto: tiene toda la responsabilidad del éxito del producto, pero a menudo carece de la línea directa de información de las demás funciones.

Los gerentes de producto son responsables de:

1. La estrategia y la visión del producto. ¿Cuál es el objetivo del producto? ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son las características principales y los casos de uso? ¿Cómo definimos el éxito y qué métricas podemos usar para rastrear el producto? ¿Cuál es la dinámica competitiva y cómo debemos posicionar el producto frente a los competidores? ¿Cómo se diferenciará el producto? ¿Cuáles son algunos de los principales canales de distribución? ¿Cuál es el modelo comercial del producto? ¿Cómo debemos fijar el precio del producto? El gestor del producto trabajará con muchas otras funciones (diseño, comercialización, ventas, ingeniería, ciencia de los datos, etc.) para responder a las preguntas anteriores, pero en última instancia debería encargarse de formular y responder estas preguntas.

La estrategia y la visión del producto también deben reflejar la voz del cliente. El gestor del producto debería estar a cargo de incorporar las aportaciones y la retroalimentación de los usuarios en el ciclo de vida del producto.

2. Priorización del producto y resolución de problemas. Los gerentes de producto “poseen” la hoja de ruta del producto y son responsables de asegurar que tenga el conjunto correcto de compensaciones. Los aspectos tácticos de esto incluyen: escribir y recibir retroalimentación sobre los DRP (documentos de requisitos del producto), organizar y dirigir las sesiones de la hoja de ruta del producto, trabajar con todas las funciones mencionadas anteriormente y hacer concesiones en cuanto a las características frente al impacto y el trabajo necesario. Los documentos de requisitos de productos bien definidos pueden marcar una gran diferencia en la consecución de acuerdos concisos sobre el producto y su ejecución. Los DRP deben articular claramente las características principales y las necesidades del producto.

Estas responsabilidades requieren que un PM esté impulsado por los datos y el cliente. Definir las métricas correctas, llegar a un acuerdo sobre ellas y luego hacer un seguimiento de las mismas permite una mayor alineación con las prioridades del producto. Cuanto más técnico sea el director de producto, más probable es que pueda analizar los datos necesarios para hacer equilibrios cruciales. Paralelamente, el gerente de producto debe esforzarse por comprender las necesidades de los clientes y luego hacer concesiones en relación con el costo de ingeniería o el impacto comercial.

Los gerentes de producto también dedicarán tiempo a la resolución de problemas de los aspectos del producto o de su desarrollo. Por ejemplo, ¿cómo se podría ajustar o modificar el producto para evitar un problema jurídico o reglamentario? ¿Cómo se podrían modificar las características para hacer frente a un problema de competencia o de precios de las ventas?

Nota: los gerentes de producto no trabajarán solos en esto. La creación de un producto y la solución de los problemas relacionados es un esfuerzo de equipo. Los directores de producto se coordinarán con las funciones de ingeniería (limitaciones técnicas e ideas de características), diseño, ciencia de los datos, marketing, ventas, soporte, legal (cuestiones reglamentarias) y otras funciones. Sin embargo, el papel último de la gestión de productos es hacer o sugerir equilibrios entre el ideal prístino y platónico de belleza que quiere el equipo de diseño, los deseos técnicos de ingeniería pizzazz, el “sólo dame algo que pueda vender” de las ventas, y el “esto puede ser arriesgado” de lo legal (todos estos ejemplos son exagerados a propósito).

3. Ejecución: plazos, recursos y eliminación de obstáculos. Como parte de la conducción del éxito de un producto, los gerentes de producto deben trabajar estrechamente con la ingeniería para establecer y alcanzar los objetivos a tiempo. A menudo, las principales formas en que un gerente de producto puede ayudar al equipo a alcanzar los objetivos incluyen: a) ejercer presión para obtener recursos o atención de la ingeniería, el diseño y otras funciones, b) eliminar o priorizar características y proporcionar una hoja de ruta clara para la ejecución, c) hacer preguntas “estúpidas” para ver si es posible que cada función reduzca los plazos o elimine características o trabajos innecesarios, y d) rechazar solicitudes externas, ya sean internas (diseño, ventas, etc.) o externas (clientes, socios).

Mucha gente asocia la ejecución de un producto como algo que termina cuando se lanza un producto. En realidad hay un mantenimiento continuo del producto, una iteración de las características y, eventualmente, la puesta de sol o la muerte de un producto. La eliminación de un producto puede ser un arte en sí mismo a medida que se realiza la transición de los clientes, se abordan los cambios de precios u otras cuestiones que pueden causar un retroceso en los clientes.

Es importante tener en cuenta que los gerentes de producto no son gerentes de proyecto, es decir, el trabajo principal de un PM no es sólo ejecutar un programa.

4. Comunicación y coordinación (se superpone a todo lo anterior). Los gerentes de producto deben organizar y comunicar el estado del equipo, el progreso, los obstáculos y la secuencia funcional al resto de la organización. Esto puede incluir la conducción (o la conducción conjunta con la ingeniería) de las reuniones semanales de estado del equipo, las revisiones del producto con el equipo de liderazgo y la comunicación del lanzamiento u otros plazos en toda la organización.

A menudo, la parte más difícil de la comunicación es comunicar el “por qué” detrás de la hoja de ruta del producto, la priorización y la secuenciación. Parte de esto será crear un marco que establezca por qué algunas cosas se priorizan más que otras, y es importante que todas las demás funciones se adhieran a este marco.

En última instancia, la gestión del producto colaborará estrechamente con, y a veces tendrá una tensión natural (de colaboración) con, la ingeniería, el diseño y las ventas. La ingeniería sentirá que como están construyendo todo, deberían tener el poder de tomar decisiones sobre el producto. El diseño pensará que la gestión de productos es redundante con el diseño (son funciones muy diferentes) y las ventas se preguntarán por qué el producto no puede enviarse más rápido y por qué el PM siempre trata de mantener a los vendedores alejados de los ingenieros (es para que los ingenieros puedan centrarse en la construcción del producto sin gastar todo su tiempo en solicitudes de venta puntuales).

Los gerentes de producto también deben funcionar como el “buffer” o escudo que protege a los ingenieros y diseñadores de otras partes internas y externas. Los responsables de ventas y marketing siempre querrán reunirse directamente con los ingenieros para presionar por sus características favoritas, mientras que los clientes querrán mantener una conversación directamente con los ingenieros. La gestión de productos debe ser un “buffer” inteligente para estas interacciones y consolidar todas las entradas y preguntas en una reunión semanal del equipo interno, o el PM puede actuar como el principal punto de contacto para las ventas. Esto evitará que las ventas, el marketing y otras organizaciones agoten demasiado tiempo de ingeniería y diseño. Dicho esto, a veces la mejor manera de convencer a un ingeniero de una necesidad del cliente es ponerla delante de un cliente. Escuchar la opinión del cliente de primera mano puede a menudo cambiar las mentes o dar forma a una gran lluvia de ideas o a una sesión de resolución de problemas. 

¿Tienes A Las Personas Adecuadas?

Puedes diferenciar un buen PM de un mal PM basado en el tiempo que le dedican a cada uno de los anteriores. Si el tiempo de un PM se dedica únicamente a las listas de comprobación y a la gestión de proyectos, o bien (i) tiene una contraparte débil de gestión de ingeniería que está cubriendo, (ii) no está capacitado para hacer su trabajo por la dirección de la empresa, (iii) no entiende su trabajo, o (iv) no es respetado por sus compañeros y no puede hacer un trabajo más importante. Lo óptimo sería que la mayor parte del tiempo de gestión del producto se dedicara a definir el producto, priorizar las compensaciones, pasar tiempo con los clientes y trabajar con diversas funciones en el lanzamiento, la iteración de características y la comunicación. 2 La parte más difícil puede ser separar si la persona adecuada está en el papel correcto, en vez de si su empresa está capacitando a esa persona adecuadamente.

Características de los grandes directores de producto

Al contratar a los gerentes de producto, deberías seleccionar para las siguientes habilidades:

1. El conocimiento del producto. El gusto del producto significa tener la perspicacia y la intuición para entender las necesidades del cliente para un producto en un área determinada. ¿Qué características del producto sorprenderán a un cliente o satisfarán sus necesidades principales? Si el PM se une a ti desde otra industria puede que no conozca las necesidades específicas de tus clientes. Sin embargo, deben tener el conjunto de habilidades y herramientas para aprender rápidamente sobre tus clientes y sus necesidades.
2. Capacidad para establecer prioridades. ¿Cuál es el valor de una característica del producto propuesto en comparación con el trabajo de ingeniería necesario para lograrlo? ¿Qué es más importante: un nuevo producto para el equipo de ventas o una característica para los clientes? ¿Debería optimizarse la fijación de precios para los consumidores o los propietarios de pequeñas empresas? ¿Cuál es el 80% del producto que debería lanzarse inmediatamente y qué problema singular del cliente resuelve?
3. Capacidad de ejecución. Una gran parte de la gestión del producto es convencer y engatusar a los equipos y los diferentes recursos para conseguir que el producto se lance, y luego mantener el producto y apoyar a la base de clientes. Los gerentes de producto se asociarán con la ingeniería, el diseño, el aspecto legal, el soporte al cliente y otras funciones para ejecutar en la hoja de ruta del producto.
4. Sensibilidades estratégicas. ¿Cómo evoluciona el panorama de la industria? ¿Cómo se puede posicionar el producto para hacer una carrera final alrededor de la competencia? La famosa estrategia de precios de Intel en la década de 1970 es un buen ejemplo de un movimiento estratégico audaz. En ese momento Intel comprendió que había una fuerte reducción de sus propios costos a medida que escalaban las ventas por unidad. La caída de las ventas de unidades conduciría a un aumento de la demanda y el volumen, causando un ciclo virtuoso. Intel decidió inteligentemente lanzar un nuevo producto de silicio a un costo inferior a sus costos de producción para escalar más rápidamente la participación en el mercado. En respuesta, sus clientes compraron en volúmenes que no habían proyectado hasta hace dos años, causando una estructura de costos masivamente inferior para ellos y por lo tanto la rentabilidad. En otras palabras, su bajo precio se hizo autocumplido y sostenible a través de volúmenes masivos años antes de las proyecciones.
5. El 10% de las habilidades de comunicación. Gran parte del trabajo de un gerente de producto se reduce a comprender y luego comunicar las compensaciones a un grupo diverso de compañeros de trabajo y partes externas.
6. Enfoque basado en métricas y datos. Se construye lo que se mide. Parte del papel de un gerente de producto es trabajar con la ingeniería y el equipo de ciencias de los datos para definir el conjunto de métricas que el equipo de producto debe rastrear. Establecer las métricas correctas puede ser difícil, e incluso las métricas correctas a veces pueden conducir a un comportamiento erróneo. 

Los Cuatro Tipos De Gestores De Productos

El gerente de producto que contrata depende del tipo de producto en el que trabaja su empresa. A menudo las empresas necesitan una mezcla de lo siguiente. Algunas personas pueden funcionar como más de un tipo de PM, mientras que otras están preparadas para hacer sólo uno de los siguientes bien.

1. Gerente de producto de la empresa

Estos gerentes de producto son los más fuertes en sintetizar las solicitudes de los clientes externos en una hoja de ruta de productos internos. Los PM de negocios tienden a prosperar en las empresas de software empresarial, o trabajando en las partes de las aplicaciones de los consumidores que están orientadas a los socios. Pueden trabajar bien con las ventas y presentarse bien a los clientes, pero siguen siendo lo suficientemente técnicos como para trabajar con la ingeniería y el diseño para intercambiar la hoja de ruta por el esfuerzo de ingeniería necesario. Tendrán conocimientos más profundos sobre el precio de los productos, la segmentación de los clientes y las necesidades de los clientes.

2. Gerente técnico de producto

Los PM técnicos suelen ser (aunque no siempre) personas profundamente técnicas que pueden trabajar con la ingeniería en áreas como la infraestructura, la calidad de la búsqueda, el aprendizaje de las máquinas u otros trabajos de cara al interior. Los PM técnicos a menudo pueden trabajar en una amplia variedad de productos en empresas y consumidores, siempre y cuando puedan adquirir los conocimientos empresariales necesarios y tengan una buena intuición de usuario para hacer las compensaciones adecuadas en el producto.

3. Gestor de productos de diseño

Lo más frecuente es que, al trabajar en aplicaciones para consumidores, los gerentes de productos centrados en el diseño se centren más en la experiencia del usuario. Algunas empresas convertirán a un diseñador en el gestor de producto de un producto de consumo. Si bien los diseñadores suelen tener un talento increíble en cuanto a la experiencia del usuario y el diseño visual, es posible que no estén capacitados para hacer las concesiones necesarias para dirigir un negocio (por ejemplo, modelos publicitarios, precios, etc.) o que quieran que un producto sea perfecto en cuanto a píxeles (lo que significa que tardará más tiempo en enviarse el producto). En general, es bueno reciclar a los diseñadores que se convierten en gerentes de producto para que se centren más en las compensaciones pragmáticas entre la belleza y la comercialización. Los PM de diseño pasan la mayor parte del tiempo con los equipos internos de ingeniería y diseño, y tienden a dedicar menos tiempo a las tareas de cara al exterior o centradas en los negocios.

4. Gerente de productos de crecimiento

Los PM de crecimiento tienden a ser cuantitativos, analíticos, impulsados por los números y, en el mejor de los casos, salvajemente creativos y agresivos. El enfoque de las PM de crecimiento es (i) determinar las palancas críticas necesarias para impulsar la adopción y el uso del producto, y luego (ii) manipular esas palancas. Por ejemplo, el equipo de crecimiento de Facebook añadió decenas de millones de usuarios incrementales a través de bucles de correo electrónico, optimización de embudos y pruebas multivariantes a gran escala de registro, conversión y otros flujos. Los PM de crecimiento tienden a trabajar estrechamente con los equipos de ingeniería, marketing, UX, y en algunos casos de asociación o trato. A veces la comercialización del crecimiento desempeñará el papel de la gestión de los productos de crecimiento y este papel se reflejará en la comercialización.

En general, cuanto más técnico y pesado sea su producto, menos gerentes de producto tendrá. Es probable que una empresa de bases de datos tenga una relación gestor de producto/ingeniero mucho más baja que una empresa de consumo de Internet. Cuando estaba en Google, el equipo de infraestructura de búsqueda tenía pocos o ningún gestor de producto, mientras que el equipo móvil, que estaba más centrado en la interfaz de usuario y en la empresa, tenía muchos (a pesar de que la organización de ingeniería era mucho más pequeña). 

No Un Gerente De Producto: Gerentes De Proyecto

No contrates a directores de proyecto como directores de producto. Si bien los directores de proyectos pueden ser muy buenos para organizar e impulsar un programa, a menudo carecen de la capacidad de priorizar las características o de formular las preguntas estratégicas más importantes. En general, los gerentes de proyecto no son necesarios en las organizaciones de software de alto funcionamiento, en las que una mezcla de gerente de ingeniería y gerente de producto se encargará de la gestión del proyecto. Los directores de proyectos pueden resultar útiles para los productos de hardware, las implementaciones de socios externos o las integraciones de hardware específicas de los proveedores.

Gestores De Producto Asociados (Apm’s)/Gestores De Producto Rotativos (Rpm’s)

Google y Facebook han desarrollado extensos programas para que más gerentes de producto junior se unan a estas compañías directamente desde los programas de licenciatura. El programa de Google consiste en dos rotaciones de 12 meses, mientras que el de Facebook es de tres rotaciones de seis meses. Para cada rotación, un APM/RPM trabaja con una organización de producto diferente (por ejemplo, anuncios, un producto de consumo, línea de tiempo o búsqueda). Los programas de APM/RPM están destinados a cultivar un cultivo interno de futuros líderes de producto para cada compañía. A medida que tu compañía escala a 1.000 o más personas, podría valer la pena considerar un programa similar al APM. No lo hagas hasta que tengas una sólida organización interna de gestión de productos de alto nivel.

Entrevistar a los Gerentes de Producto

Al entrevistar a los jefes de producto, es importante tener en cuenta la función para la que se la contrata, así como las capacidades genéricas que se buscan en todos los jefes de producto y en todas las contrataciones (adecuación cultural, etc.).

Las áreas clave para impulsar a los gerentes de producto durante las entrevistas son:

2. Conocimiento del producto. ¿Qué productos utilizas a diario? ¿Cómo cambiarías X producto? ¿Cómo diseñarías X producto para un conjunto específico de usuarios? ¿Qué características añadirías? ¿Qué eliminarías o interrumpirías? Si estuvieras iniciando una empresa desde cero, ¿con qué producto empezarías y por qué? Por ejemplo, ¿cómo diseñarías un teléfono móvil para niños?
3. Contribuciones a productos exitosos del pasado. Cuando trabajé en Google, me superpuse con algunas de las personas más fuertes de productos que he conocido. También me superpuse con un número de terribles gerentes de producto que resultaban estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Cuando se entrevista a un jefe de producto de un producto de éxito, es importante profundizar en sus contribuciones específicas. Por ejemplo: ¿Qué papel jugaste en la definición y el lanzamiento del producto? ¿Quién ideó qué características del producto? ¿Quién impulsó la idea de ponerle precio al producto de manera X? Etc.
4. Priorización. Enfoque sus preguntas sobre la priorización en los marcos que el candidato utiliza para hacer compensaciones, en lugar de las compensaciones en sí. Puedes iniciar estas preguntas proporcionando un escenario o un estudio de caso para trabajar. Por ejemplo: ¿Cuál es un ejemplo del mundo real en el que su empresa tenía múltiples vías potenciales de productos en los que invertir pero no podía hacerlas todas? ¿Cómo abordaría el Primer Ministro esta elección de decisión? ¿Qué factores se incluirían en ella? ¿Qué datos podrían utilizarse? ¿Cuál es un ejemplo de una característica de un producto que el equipo ejecutivo le pidió que rechazara o que eliminara?
5. Conflictos de comunicación y de equipo. ¿Fue el PM capaz de vender una visión o un producto al equipo directivo de su última empresa? ¿Qué desacuerdos o conflictos tuvo el PM con la ingeniería o el diseño? ¿Cómo se resolvieron estos desacuerdos? ¿Cómo establece activamente el PM relaciones con otras partes de la organización? ¿Qué métodos de comunicación utiliza el PM? ¿Qué es importante comunicar y cuándo? ¿Cuál es un ejemplo en el que una falta de comunicación causó un problema para un producto? ¿Cómo se resolvió esto y qué cambió desde la perspectiva del proceso después? En general, existe una tensión natural entre el producto, el diseño y la ingeniería. Los conflictos pueden surgir naturalmente en un entorno de ritmo rápido. La clave es cómo construir relaciones para superar los desacuerdos y cómo resolver los conflictos si se producen.
6. Métricas y datos. ¿Qué métricas ha seguido el PM para su último producto? ¿Cómo eligieron estas métricas? ¿Qué mal comportamiento podrían haber impulsado estas métricas y cómo evitarían este comportamiento? ¿Qué métricas rastrearía el PM para el producto de su compañía? ¿Por qué son las métricas correctas? ¿Con qué frecuencia y en qué contexto deberían revisarse las métricas? ¿Cómo evalúa si el lanzamiento de un producto ha sido exitoso?

Referencia – Comprueba Todas Las Contrataciones 

Para todas las contrataciones, la verificación de referencias es increíblemente importante. Para los gerentes de producto, es aún más importante. Con un candidato de ingeniería, una entrevista puede revelar si es técnicamente competente. Para un gerente de producto no hay una métrica de competencia fácilmente comprobable. En su lugar, el trabajo pasado es el indicador más fuerte de si alguien puede tener éxito de nuevo en el futuro. El canal informal de retroceso, seguido adecuadamente, puede ser especialmente esclarecedor.

Los mejores gerentes de producto tienen un historial de lanzamiento de productos o características que de otra manera se habrían atascado, negociando con éxito con la ingeniería y el diseño para hacer concesiones que contribuyeran al éxito del producto, y creando un gran punto de vista estratégico que impulse el éxito del negocio.

Producto, diseño, una ingeniería: Cómo encajan entre sí

El producto, el diseño y la ingeniería pueden tener la percepción de que los papeles se superponen. En realidad, cada función tiene responsabilidades muy distintas.

El diseño: Diseñar la experiencia visual y de usuario óptima para el producto.

Ingeniería: Construir el producto. Sugerir cómo la hoja de ruta técnica puede impulsar el producto y viceversa.

Producto: Establecer la visión del producto y el mapa de ruta y asegurar que la compañía construya un producto que el usuario necesite. Hacer concesiones y priorizar entre el diseño, la ingeniería y las preocupaciones empresariales.

Mientras que el diseño se centra a menudo en el diseño óptimo de un producto y la ingeniería en el aspecto técnico, el papel del producto es hacer equilibrios y establecer prioridades basándose en los aportes del diseño, la ingeniería, el aspecto jurídico, el apoyo al cliente y las ventas/marketing/clientes frente a las necesidades empresariales más amplias, el entorno competitivo y la estrategia de la empresa.

La ambigüedad surge en gran parte debido a que los diseñadores piensan: “Soy el dueño del diseño, ¿por qué el producto me dice qué tengo que modificar?”, los ingenieros piensan: “Soy el dueño de los aspectos técnicos del producto, ¿por qué el producto me pide que deje de trabajar en la característica X?”, y el producto a veces se pone a la altura de cualquiera de las dos funciones.

En realidad, la gestión del producto debe considerarse como la función del medio que necesita hacer equilibrios holísticos en todos los aspectos del producto y que representa la voz del usuario (al mismo tiempo que hace los equilibrios comerciales adecuados). Esta función requiere obviamente mucha confianza por parte del diseño y la ingeniería, por lo que un mal gestor de productos puede arruinar la percepción de la función en una organización.

Contratando un VP de producto fuerte

En muchas empresas nuevas el CEO puede inicialmente jugar el papel de producto VP. En algún momento la organización y los procesos deben ser profesionalizados y un producto VP deberá ser contratado. Muchos CEOs en este punto están tentados de contratar a una “persona de proceso” para dirigir la gestión del producto, ya que el CEO siente que entiende el producto y sólo necesita a alguien que ejecute su visión. Esto es a menudo un error, ya que la compañía escala y más se delega a la capa de VP con el tiempo. En su lugar, los CEOs deben buscar un VP de producto que entienda los procesos de gestión de productos y que tenga una visión complementaria o similar del producto y su hoja de ruta.

El rol de un VP de producto es:

1. Impulsar la estrategia del producto, la hoja de ruta y la ejecución en toda la organización. Obviamente, esto se hace con la orientación del CEO que es la autoridad final.

• Establecer la visión del producto y la hoja de ruta. Trabajar con el CEO y otros ejecutivos clave para asegurar que se establezca y se cumpla una sólida visión del producto y una hoja de ruta.
• Piensen estratégicamente y articulen esa estrategia. El VP de producto debe ser capaz de establecer una estrategia de producto convincente que incluya una fuerte comprensión de (i) quiénes son realmente tus clientes, (ii) qué significa ganar en tu mercado, (iii) cómo diferenciarse como producto y empresa, y (iv) cómo construir productos convincentes y notables para tus clientes.
• Hacer compensaciones estratégicas y multifuncionales. La gestión de productos se refiere a la estrategia de producto y a la priorización. Un gran líder de producto debe ser capaz de trabajar con los fundadores en la estrategia de la empresa y ser dueño de la hoja de ruta del producto. Esto no significa que el fundador/director general no deba tomar en última instancia decisiones en este ámbito. Más bien, el fundador/director general debería ser capaz de delegar la planificación y priorización del producto estratégico al producto del vicepresidente y luego bendecir/modificar el resultado de ese proceso.

2. Crear y potenciar una disciplina profesional de gestión de productos.

• Reclutar gerentes de producto experimentados que hayan supervisado múltiples etapas del ciclo de vida de productos de alto uso. Si su compañía está en modo de alto crecimiento, usted quiere contratar gerentes de producto experimentados que hayan enviado productos a escala y luego los hayan administrado a lo largo de su ciclo de vida.
• Represente la gestión de productos a nivel ejecutivo. Trabaja bien con tus compañeros. El producto es el elemento central para comunicarse con, integrar la retroalimentación de, y retroceder en el diseño, ingeniería, ventas, mercadeo, operaciones, soporte al cliente, y otras funciones. Esto significa que los gerentes de producto necesitan construir relaciones profundas en cada organización y ser capaces de trabajar con muchas funciones y tipos de personalidad diferentes de manera efectiva.
• Facultar a los PM de tu organización para que trabajen de forma efectiva y hagan las cosas. Ayude a los PM de su equipo a navegar por la política interna y las partes interesadas. El VP de producto también debe definir claramente, y conseguir la aceptación de la empresa, las funciones y responsabilidades de los PM y la adopción de procesos de producto sencillos.
• Diseña programas para capacitar y apoyar a los nuevos PM. Asegúrate de que tu empresa tiene la tutoría y la formación adecuadas para apoyar a los nuevos PM mientras haces contrataciones universitarias y conversiones internas.

3. Establece procesos de gestión de productos entre empresas.

• Desarrolla los procesos necesarios para llevar a cabo el desarrollo de productos de forma eficiente, priorizar las decisiones de productos y lanzar productos. Esto incluye la experiencia con un calendario de lanzamiento multifuncional, la redacción de documentos de requisitos de productos (PRD) sencillos y la navegación de entradas y compensaciones multifuncionales para los productos. Asegurar la adopción de estos procesos por parte de la empresa en general. 

Empoderamiento Del Vp De Producto

Como con todas las contrataciones de ejecutivos, como CEO tienes que pasar tiempo a bordo y empoderar a el VP de producto. Esto puede incluir:

• Delegar los aspectos de la estrategia y la planificación del producto al VP de producto. La delegación no significa abdicación. Más bien, el producto VP debe trabajar con equipos multifuncionales para generar una hoja de ruta del producto y la priorización que luego es bendecida/modificada por el CEO.
• Empoderar y apoyar al VP de producto. El VP de producto puede implementar un conjunto de nuevos procesos básicos que no existían antes en su empresa. Pueden entregar o reorganizar un subconjunto de su equipo como lo haría cualquier nuevo ejecutivo. También pueden crear un papel más fuerte para la gestión del producto que el que ha existido tradicionalmente en su empresa. Esto puede causar tensión con otros equipos influyentes en la empresa. El VP de producto necesitará el apoyo del CEO para hacer estos cambios.
• Ten paciencia. Has estado pensando y trabajando en esta compañía durante años. Lleva algún tiempo transferir todo el conocimiento. Tomará tres meses para que tu VP de producto se ponga al día en la empresa, producto, personas clave, procesos, etc. Tomará otros tres meses para que empiecen a ser valiosos. Esto es cierto para cualquier contratación de alto nivel, especialmente a medida que su organización crece. Dicho esto, cualquier contratación de alto nivel debería empezar a obtener algunas ganancias rápidas y de bajo costo en las primeras semanas o meses y quitarle algo de presión al CEO. Una fuerte integración es crítica para el éxito de cualquier contratación de ejecutivos.

Una vez que un CEO ha visto una “gran” organización de producto y un VP en acción, la gestión de producto tiende a convertirse en una de las funciones más valoradas de una empresa.

Procesos de gestión de productos

Para cada área funcional de una empresa, un pequeño número de procesos puede ser de gran utilidad (por ejemplo, hacer revisiones de códigos en cualquier organización de ingeniería). En el caso de la gestión de productos, los procesos clave que deben tenerse en cuenta al escalar incluyen:

1. Plantillas de PRD y hojas de ruta de productos

El punto de partida de la construcción de un producto es conseguir un acuerdo y claridad sobre qué construir. Mientras que la ingeniería es dueña de la redacción de la documentación de diseño técnico sobre cómo un producto será técnicamente diseñado y funcionará, la gestión del producto debe ser dueña de la redacción del conjunto de requisitos para el propio producto. ¿Para quién estás construyendo este producto? ¿Qué casos de uso cumple el producto? ¿Qué es lo que resuelve y explícitamente no resuelve? ¿Cuáles son las principales características y qué hace el producto? ¿Cuáles son las principales dependencias del producto? Un PRD puede incluir marcos de alambre que esbozan a grandes rasgos el viaje del usuario del producto.

2. Reseñas de productos

A medida que tu organización escale, también lo hará el número de equipos y productos. Muchas empresas tienen una reunión semanal de revisión de productos. A ella asiste un conjunto común de ejecutivos clave para revisar el progreso de un producto determinado y proporcionar información sobre la estrategia, la dirección o la preparación para el lanzamiento. Un conjunto de equipos de producto vendrá y presentará a estos ejecutivos sobre el desarrollo de su producto o su hoja de ruta.

Algunas empresas harán que los proyectos lleguen a medida que se les dote de personal para una discusión de base sobre los objetivos primarios, los casos de uso y las hojas de ruta. Otras empresas sólo centrarán la reunión en las comprobaciones de los principales productos que ya están en marcha.

Las revisiones de productos son típicamente un mecanismo para resolver la incertidumbre en la dirección o las compensaciones para un área de productos determinada, o para proporcionar un aporte multifuncional para impulsar la dirección del producto o la corrección del rumbo. Las revisiones de productos también pueden utilizarse para comprobar la métrica posterior al lanzamiento o el éxito del producto o comprobar la retroalimentación o adopción del usuario.

Los equipos que asisten a la revisión del producto suelen incluir al gerente de producto (que es responsable de organizar e impulsar la revisión), al jefe de diseño, al jefe técnico y a los ingenieros clave, y luego a otros miembros del equipo central necesarios para un debate fructífero (esto puede incluir a los departamentos de ventas, BD, personal de apoyo, jurídico u otros interesados).

3. Proceso y calendario de lanzamiento

Algunas empresas agrupan el proceso o calendario de lanzamiento en la reunión de revisión del producto. A medida que se amplía la escala y el número de proyectos se dispara, resulta útil tener un foro independiente para discutir los próximos lanzamientos. Muchas compañías tienen una página web interna donde cada producto aparece con una fecha de lanzamiento. Junto a cada proyecto, cada área funcional puede dar un binario “listo para lanzar” o no, y añadir preguntas o cuestiones de su función. Por ejemplo, tanto el producto como la ingeniería pueden pensar que el producto está listo para su lanzamiento, pero es posible que el área jurídica todavía no esté “lista” debido a una cuestión jurídica no resuelta. La reunión de lanzamiento permite al equipo ejecutivo y a los responsables funcionales sopesar si un producto debe salir al mercado o si hay cuestiones sin resolver.

4. Retrospectivas

Después de cada lanzamiento de un producto, una práctica saludable es reunir a los principales miembros interfuncionales del equipo que trabajó en él. El propósito es discutir lo que salió bien y debería ser emulado para otros lanzamientos, y lo que salió mal. Para ambos, se puede discutir lo que contribuyó al éxito o al fracaso y cómo manejarlo para futuros proyectos.

Las retrospectivas tienen dos propósitos: 1) codificar y comprender cuáles son las mejores prácticas para el desarrollo y lanzamiento de productos y 2) permitir que algunos de los elogios, así como las presiones y desacuerdos se ventilen a la intemperie. Al tener un foro para conversaciones no emocionales sobre lo que salió mal, los diferentes equipos tienen la oportunidad de aprender qué hacer mejor la próxima vez, pero también de abordar preguntas o cosas que no funcionaron de frente. 

Conversión y capacitación en gestión de productos

Cuando estaba en Twitter, algunos de los primeros gerentes de producto se habían convertido en producto de otras funciones (diseño, ventas, operaciones comerciales, ingeniería, servicios de socios, etc.). Si bien algunos de estos individuos terminaron teniendo una próspera carrera en la gestión de productos, otros se tambaleaban pobremente y tenían que dejar el puesto una vez que la organización se actualizaba.

Antes de considerar la conversión de un no-PM a un rol de PM, lo ideal sería que tuvieras (1) una entrevista o un proceso de prueba para comprobar si alguien debería convertirse, (2) procesos básicos de gestión de productos en marcha para que el nuevo PM tenga medidas de protección sobre cómo funcionar, (3) un producto de VP en marcha para gestionar al individuo y asegúrate de que esté capacitado, y (4) algunos PM experimentados de alto nivel en marcha para asesorar y apoyar el desarrollo del nuevo PM. Así como tu empresa proporciona algo de incorporación y tutoría a los vendedores o ingenieros junior o nuevos, lo mismo es útil para el producto.

En muchas startups de alto crecimiento, hay un patrón común para la evolución temprana del equipo de producto. Este patrón es más común en las nuevas empresas donde los fundadores no tenían experiencia laboral en una gran empresa de tecnología antes de iniciar la suya propia:

• El CEO o uno de los fundadores juega el papel de gerente de producto. A medida que la empresa se expande, delegan en otros empleados ya establecidos para que se encarguen de la gestión del producto. Esto puede llevar a la conversión de diseñadores, operaciones comerciales, comercializadores, ingenieros u otros en los primeros gestores de productos.
• Con la falta de un proceso de gestión de productos y de infraestructura en su lugar y sin PMs de alto nivel alrededor, estos individuos son dejados para que se valgan por sí mismos. Algunos pueden optar por desempeñar una función de gestión de proyectos en lugar de una función de productos. Por ejemplo, pueden dedicar su tiempo a la ejecución y a las listas de verificación en lugar de establecer la visión del producto y las hojas de ruta o a la solución de problemas de carácter interfuncional. Esto puede llevar a que se descuente continuamente el papel en el producto en la organización hasta que se construya una organización más experimentada.
• Se contrata un producto VP, se reinicia el equipo de producto, se establecen los procesos y la empresa integra la gestión de producto como su propia disciplina. Puede llevar un año o más contratar y capacitar a los PM de alto nivel y remodelar los procesos organizativos para ampliar la función y su impacto a nivel interno.

Google es un buen ejemplo de una empresa que experimentó este patrón. Entre los primeros directores de producto de Google se encontraban convertidos como Marissa Mayer (antigua ingeniera), Susan Wojcicki (marketing), Georges Harik (ingeniero) y Salar Kamander (operaciones generales). Estos cuatro se complementaron con algunas contrataciones de gerentes de producto de alto nivel y Jonathan Rosenberg, un experimentado vicepresidente de producto que entró y estableció varios procesos. Rosenberg también implementó un programa de contratación y capacitación para nuevos graduados (el famoso programa APM de Google). Rosenberg fue un componente necesario para aportar estabilidad y mejores prácticas al desarrollo de productos de Google. 

Mentalidad de producto a distribución

Las startups tienden a tener éxito construyendo un producto tan convincente y diferenciado que hace que un gran número de clientes lo adopten en lugar de un titular. Esta gran base de clientes se convierte en un activo importante para la empresa en el futuro. Los productos pueden ser vendidos cruzadamente a estos clientes, y la cuota de tiempo o la cartera de la compañía puede expandirse.

Dado que centrarse en el producto es lo que causó el éxito inicial, los fundadores de empresas innovadoras a menudo piensan que el desarrollo de productos es su principal competencia y activo. En realidad, el canal de distribución y la base de clientes derivada de su primer producto es ahora una de las mayores ventajas y diferenciadores que tiene la empresa.

Este patrón de distribución como foso y ventaja competitiva fue utilizado sin escrúpulos por la anterior generación de empresas de tecnología. Microsoft compró o construyó múltiples franquicias, entre ellas Office (Word, Powerpoint, Excel eran todas empresas o segmentos de mercado independientes), Internet Explorer y otros productos, y luego las empujó hacia los canales comerciales y de consumo comunes. Cisco ha comprado docenas de empresas que luego fueron reposicionadas o revendidas a sus canales empresariales y de telecomunicaciones. SAP y Oracle han mostrado patrones de éxito similares.

De la más reciente cosecha de gigantes de la tecnología, Facebook y Google se dieron cuenta del poder y la importancia de la distribución al principio de sus respectivas vidas. Si bien la reputación de Google es la de un crecimiento orgánico, en realidad la empresa compró la colocación en la página de inicio de Firefox, así como pagó cientos de millones de dólares al año para que las barras de herramientas de búsqueda de Google se distribuyeran mediante descarga con otras aplicaciones y también pagó a los fabricantes de computadoras portátiles para que establecieran a Google como el motor de búsqueda predeterminado. A continuación, Google utilizó su base de clientes de búsqueda para iniciar otros productos y distribuir Mapas (adquisición Where2), Gmail, Chrome, Docs (Writely y otras adquisiciones) y otros productos. De manera similar, Facebook invirtió mucho en esfuerzos de crecimiento y adquirió múltiples empresas de raspado de correo electrónico para poder encontrar a personas que debería invitar al servicio (Octazen), distribución de teléfonos con funciones de gama baja (la adquisición de Snaptu permitió a Facebook adquirir en su plataforma 100 millones de usuarios de teléfonos con funciones que no habrían conseguido sólo en el escritorio), y otros enfoques. Luego utilizó esta distribución para ayudar a acelerar las adquisiciones como la de Instagram en el mercado mundial.

En todos los casos, los pasos para el éxito han sido:

1. Construir un producto tan bueno que los clientes lo usarán más que a un titular. Construir una gran base de usuarios en la parte posterior de este primer producto.
2. Ser agresivo en lugar de ser complaciente con el crecimiento de los clientes desde el principio. Compañías de gran tamaño como Google, Facebook y Uber eran agresivas y calculaban sobre el crecimiento desde sus primeros días. En contraste, las compañías no métricas y menos agresivas no lograron alcanzar el siguiente nivel de éxito. Demasiadas compañías se vuelven complacientes con la distribución si su producto principal “sólo funciona”.
3. Darse cuenta de que los canales de clientes son un activo principal de la empresa. Construir nuevos productos o comprar empresas y llevarlas a su canal de ventas. Uber ha estado tratando de hacer esto más recientemente con Uber Eats y su adquisición de Jump.
4. Date cuenta de que tu compañía no será capaz de construir todo por sí misma. Compra más compañías y llévalas al canal de ventas. La mayoría de las empresas necesitan superar la resistencia interna a la compra de empresas. Un conjunto de argumentos comunes se hacen acerca de lo fácil que sería construir algo en casa en su lugar, o que los desafíos de integración serán demasiado difíciles. En realidad, las empresas emergentes nunca tienen suficientes recursos para hacer todo y deberían comprar más empresas nuevas. En general, la mayoría de las empresas compran muy pocas, en lugar de muchas, empresas a medida que se van expandiendo.

Las empresas más inteligentes se dan cuenta de que también están en el negocio de la distribución, y compran (o construyen) y luego redistribuyen una gama de productos.