Capítulo 9: Fusiones y adquisiciones

M&A: Compra de otras empresas

A medida que tu valoración aumenta, tus acciones pueden convertirse repentinamente en una moneda valiosa con la que comprar otras empresas. Muchos CEOs o equipos ejecutivos primerizos tienden a evitar las adquisiciones debido a la falta de familiaridad. Si se hacen bien, las adquisiciones pueden acelerar el producto y el plan de contratación de una empresa, así como permitir movimientos estratégicos o defensivos clave contra los competidores.

Cuando estaba en Twitter, el equipo de fusiones y adquisiciones me informó. Vi de primera mano tanto el valor de las fusiones y adquisiciones como una herramienta estratégica, así como la gran cantidad de empresas emergentes que se tambalean y buscan un comprador (las empresas emergentes fracasadas de las que nadie habla). Mientras estuve en Google, participé en la diligencia, la integración o la gestión de productos después de la fusión de varias empresas, entre ellas Android (que se convirtió en la conocida plataforma de teléfonos móviles), Google Mobile Maps (originalmente una empresa llamada ZipDash) y la primera aplicación cliente de Gmail (originalmente una empresa llamada Reqwireless).

Las fusiones y adquisiciones fueron una herramienta poderosa tanto para Google como para Twitter para añadir nuevos productos y personas clave, así como para realizar importantes movimientos estratégicos. Del mismo modo, Facebook se ha mantenido a la vanguardia (y ha adquirido una importante cuota de mercado) a través de sus adquisiciones de empresas como WhatsApp e Instagram, pero también de empresas menos famosas como Snaptu, que impulsaron una importante adopción de Facebook como cliente móvil para más de cien millones de personas en el mundo de ingresos bajos y medios.

La mayoría de las empresas esperan demasiado tiempo antes de hacer su primera adquisición o dudan en utilizar sus acciones como moneda. Esperamos que la información de esta sección despierte tu interés en las fusiones y adquisiciones y facilite tu capacidad de comprar empresas, al principio, en vez de al final, en el crecimiento de tu empresa.

¿Cuándo Deberías Empezar A Comprar Otras Compañías?

Cada CEO y junta directiva necesita decidir cuándo es el momento adecuado. Las adquisiciones estratégicas pueden ser necesarias al principio de la vida de una empresa. Por ejemplo, cuando Twitter adquirió Summize (que se convirtió en Twitter Search), Twitter tenía un tamaño aproximado de 15 personas y sólo valía unos 100 millones de dólares en sí misma.

Para cuando una empresa determinada tenga un valor de 1.000 millones de dólares o más, el director general y el consejo de administración deberían empezar a pensar en las fusiones y adquisiciones como una herramienta seria para acelerar el progreso y la valoración de la empresa. Por ejemplo, con una capitalización de mercado de 1.000 millones de dólares, una adquisición de 10 millones de dólares es sólo el 1% del capital de la empresa. Si la adquisición puede aumentar su valoración en sólo un 10%, entonces es claramente positiva para el retorno de la inversión. Cuando tu empresa tenga un valor de entre 5.000 y 10.000 millones de dólares o más, las fusiones y adquisiciones pueden convertirse en una parte central de la estrategia general de la empresa.

Para las empresas generadoras de ingresos, el valor potencial de una adquisición puede ser directamente cuantificable. Por ejemplo, cuando las fusiones y adquisiciones de Twitter funcionaron para mí, fue más fácil evaluar el valor potencial de las adquisiciones relacionadas con la publicidad debido al impacto directo sobre los ingresos que tendrían. Si Twitter podía generar, digamos, 50 millones de dólares más de ingresos que un año antes, el valor potencial en dólares de la adquisición era claro y, por lo tanto, el rango de precios que estábamos dispuestos a pagar se convirtió en un simple problema matemático.

También puedes traducir los ingresos + el margen en una potencial capitalización de mercado. Si su valoración (o su mercado público comparable) está en ganancias 10X, entonces un margen extra de 10 millones de dólares puede equivaler a otros 100 millones de dólares en capitalización de mercado para su propia empresa. Este tipo de matemáticas permite al equipo de fusiones y adquisiciones presentar argumentos basados en el retorno de la inversión en torno a las adquisiciones relacionadas con la tecnología publicitaria, y le permite comenzar a priorizar las compras que desea realizar en el lado del producto.

Tres tipos de adquisiciones

Para una compañía de alto crecimiento, las adquisiciones se reducen fundamentalmente a uno de tres tipos: (1) compra de equipo, (2) compra de producto, o (3) compra estratégica. En realidad hay un cuarto tipo de adquisición que las empresas pueden hacer, a menudo llamada adquisición “sinérgica”. La mayoría de las empresas de tecnología de alto crecimiento no hacen compras “sinérgicas” -es decir, las que se hacen por razones de cuota de mercado y de reducción de costos- como lo hacen las empresas más maduras, por lo que no discutiré ese tipo de adquisición aquí.

Tipo De Adquisición: Compra De Personal, Alias “Acqui-hire”

Rango de valoración: Cualquier cosa desde un pequeño bono de firma para los fundadores hasta 1 a 3 millones de dólares por empleado de ingeniería/producto/diseño adquirido.

Razón de la compra: Aumentar el ritmo de contratación. Contratar talentos clave que la compañía no podría adquirir de otra manera. En la mayoría de los casos, el producto en el que trabajaba la empresa adquirida se descarta y el personal adquirido es reasignado a una nueva área.

Ejemplos: La adquisición de Drop.io por Facebook fue en gran parte para adquirir a Sam Lessin.

Tipo De Adquisición: Compra De Producto

Rango de valoración: de 5 millones a 500 millones de dólares. La mayoría están en el rango de varios millones a 100 millones de dólares.

Razón de la compra: Llenar un hueco de producto o reposicionar un equipo entero para trabajar en un área que ya está en el mapa de ruta de una compañía. A veces el producto original sobrevive como un producto independiente, a veces se integra con otros productos, y a veces se descarta en favor de un nuevo producto similar que será lanzado por la empresa adquirente.

Ejemplos: ZipDash, adquirido por Google y reposicionado para formar la semilla de Google Mobile Maps. Compra de Android por Google. Adquisición de Summize por Twitter para crear una búsqueda en Twitter.

Tipo De Adquisición: Compra Estratégica

Rango de valoración: Hasta 20 mil millones de dólares.

Razón de la compra: Compra de un activo no reproducible que tiene valor estratégico. Por ejemplo, si bien Facebook pudo haber lanzado una aplicación de fotos, no podía reproducir la comunidad activa y dinámica utilizando la red social Instagram.

Ejemplos: Compras de Instagram y WhatsApp por parte de Facebook. Adquisiciones de DoubleClick, Motorola y YouTube por Google.

La forma de abordar la negociación y ejecución de cada uno de estos tres tipos de compras será muy diferente. Las compras grandes y estratégicas tienden a ser fuertemente negociadas y a menudo involucran al CEO del adquirente. Pueden ser más sobre la conexión con el fundador de la empresa objetivo y pintar un gran cuadro de por qué querrían unir fuerzas entre sí. Estas pueden ser ventas muy impulsadas por la emoción. En el otro extremo del espectro, las compras de equipos pequeños pueden ser movimientos de desesperación de los fundadores que buscan un “aterrizaje suave” para sus nuevas empresas cuando se quedan sin dinero o se dan cuenta de que no tienen un producto o mercado adecuado. 

Mapa de ruta de M&A

Deberías hacer que un miembro de los equipos de desarrollo corporativo, de productos o de negocios (dependiendo de tu estructura organizacional y recursos) desarrolle un mapa de ruta de fusiones y adquisiciones. Esa persona debería recibir información sobre esa hoja de ruta de: i) los directores de contratación clave sobre los tipos de personas o equipos que más les gustaría adquirir, ii) los líderes de producto e ingeniería sobre los huecos de la hoja de ruta del producto, y iii) el equipo ejecutivo sobre las compras estratégicas clave “a gran escala” que la empresa debería considerar.

Si me imagino la hoja de ruta de fusiones y adquisiciones en Facebook alrededor de 2012, especulativamente puede haber sido algo como esto:

• Contratación de M&A. Facebook necesita construir su equipo móvil, y está siendo presionado por Wall Street para aumentar su negocio de publicidad. Por lo tanto, deberíamos comprar equipos de 3 a 10 personas con fuertes antecedentes en (1) ingeniería móvil/producto/diseño o (2) productos publicitarios. Los equipos se dividirán y se añadirán a las áreas de mayor necesidad de contratación. También deberíamos comprar equipos pesados de aprendizaje de máquinas o de ciencias de la información ya que no podemos contratar a suficientes de ellos.
• Fusiones y adquisiciones de productos. Comprar Snaptu para permitir a los clientes móviles en LATAM/ASIAPAC, una compañía de raspado de correo electrónico para ayudar con los esfuerzos de crecimiento internacional, y un equipo centrado en la mensajería instantánea para reposicionarlo para el Messenger.
• Fusiones y adquisiciones estratégicas. Construir relaciones con los fundadores de las cinco principales aplicaciones sociales en el móvil y la web. Establezca reuniones trimestrales 1:1 para que Zuck se reúna con los CEOs de WhatsApp, Instagram, Pinterest, Twitter y Weibo. Determinar cuándo apretar el gatillo y hacer una oferta por cada uno.

Crear de tu hoja de ruta de fusiones y adquisiciones es un primer paso crucial. A continuación, veremos cómo evaluar el valor de tus posibles adquisiciones, para que pueda avanzar en una oferta.

Consideraciones generales al comprar una empresa

¿Podemos absorber un equipo de este tamaño sin arruinar nuestra cultura?

¿Cuál será el organigrama y la estructura de los informes?

¿Tendrá el liderazgo del equipo que compremos un impacto más amplio en nuestra compañía? ¿Hay áreas en las que estamos luchando que el empresario entrante puede poseer?

Gestión de los interesados internos

Retroceso Interno A M&A

Es común que los empleados o ejecutivos de una empresa se retracten de las fusiones y adquisiciones. El retroceso en las adquisiciones puede reflejar una visión estratégica o táctica. Alternativamente, el retroceso puede reflejar una falta de comprensión o pragmatismo sobre la incapacidad de la empresa para hacer todo con los recursos limitados que tiene. O puede reflejar celos en torno al precio de adquisición y el resultado financiero para los fundadores de la empresa que está comprando. En general, los empleados más jóvenes o los veteranos de la empresa tienden a rechazar más las fusiones y adquisiciones que los ejecutivos experimentados que han visto el valor de hacer bien las adquisiciones en otra empresa.

El conjunto de empresas que estás buscando comprar debe ser considerado un secreto interno y no algo ampliamente discutido con toda la empresa a mano. Esto debe mantenerse en secreto porque:

1. La palabra puede filtrarse. Esto puede causar una serie de malos escenarios, entre ellos: i) ofertas competitivas en la puesta en marcha que se está adquiriendo ii) interrupción de las operaciones de esa empresa, por ejemplo, si uno de sus empleados le dice a su amigo de la empresa que usted está pensando en comprarla iii) presión de los reguladores por parte de sus competidores para bloquear la adquisición.
2. La mayoría de los empleados no tendrán contexto. Es posible que muchos de sus empleados carezcan del contexto estratégico más amplio, o de experiencia, para comprender cómo pueden utilizarse las fusiones y adquisiciones como herramienta. También es posible que no entiendan que usted puede hablar con diez empresas pero sólo comprar una, y existe la posibilidad de que los empleados se molesten o se preocupen por adquisiciones que nunca tendrán lugar. ¿Por qué causar una rotación de la organización o un cuestionamiento sin motivo alguno?
3. Hace que sea más difícil volver a ofertar por la misma empresa más tarde. Si intentas comprar algo públicamente, y luego pasas públicamente, puede ser más difícil justificar a tu equipo otro intento en la misma empresa. 4. Los imperativos estratégicos, los modelos financieros u otros elementos pueden cambiar y es mejor mantener la flexibilidad.
4. Los miembros de su equipo pueden intentar bloquear la adquisición de forma inapropiada. Véase más abajo las objeciones más comunes.

Ocuparse De Las Objeciones

Las objeciones comunes del equipo interno pueden incluir:

1. ¿No podríamos construir esto nosotros mismos por menos dinero? ¿Por qué comprar un equipo pequeño con un producto incipiente por 20 millones de dólares cuando esos mismos 20 millones de dólares podrían permitirnos contratar a 100 personas por un año?

Las respuestas pueden incluir:

• En realidad, hay muchas cosas que su empresa podría hacer, pero está limitada por los recursos (incluida la capacidad de contratar a esa cantidad de personas rápidamente). Si no compra la empresa, este objetivo estratégico no se llevará a cabo o se retrasará drásticamente.
• También estás comprando un equipo que ha pensado profundamente en el área y no necesitará tiempo para avanzar en ella, además de que aporta su propia visión única.
• La compañía que se compra traerá sus propios líderes que ayudarán a impulsar esta iniciativa.
• El valor financiero si este equipo tiene éxito y logra hacer las cosas un año antes puede valer mucho más que los 20 millones de dólares que se pagan por la empresa.

2. ¡Vamos a aplastar a este competidor! ¿Por qué los compraríamos? En algunos casos no tiene sentido comprar a ningún competidor y de hecho superar a todos en el mercado.

Tus respuestas a esta objeción pueden incluir:

• Este competidor ha estado reduciendo los márgenes compitiendo por cada trato. Al sacarlos del mercado recuperamos el valor simplemente por tener menos competencia.
• Esta adquisición es acumulativa, por ejemplo, estamos negociando por 10 veces los ingresos, pero sólo pagando 5 veces los ingresos de este competidor. Así que ganamos cuota de mercado, aumentamos nuestra capitalización de mercado por más que las acciones que gastamos para comprar la empresa, y también podemos reducir nuestros costos u obtener eficiencias a través de la escala.
• Esta compra es defensiva. La compra de este competidor bloqueará a los grandes-escasos-co de entrar en este mercado. Si Large-Scary-Co no puede conseguir un dominio a través de la adquisición, este mercado es nuestro a largo plazo. Si deciden comprar este competidor y poner recursos detrás de él, tendremos una verdadera competencia por una vez.

3. ¿El equipo realmente cumple con nuestro criterio? Hay preocupaciones en el equipo de ingeniería de que este equipo no cumple con nuestro criterio de contratación. Un amigo de uno de nuestros líderes tecnológicos dice que el equipo no es muy bueno.

Respuesta (para la adquisición de un equipo):

• Continuaremos manteniendo nuestro alto nivel. Llevaremos al equipo a través de nuestro proceso de entrevistas y haremos que la adquisición dependa de que traigamos a bordo un subconjunto suficientemente grande del equipo. No añadiremos (o daremos un corto período de prueba para probar) empleados de los que no estamos seguros.

Respuesta (para una adquisición estratégica):

Estamos comprando esta compañía por su activo principal y su cuota de mercado, en lugar de sólo por el equipo. Una vez que comencemos la integración, evaluaremos a cada miembro del equipo y decidiremos dónde, cómo y si lo incorporamos a nuestra organización. Si alguien de su equipo quiere cambiar de equipo después de la adquisición, tendrá que hacer un circuito completo de entrevistas con el equipo al que quiere cambiar. Esto asegurará que nuestra barra alta se mantenga.

4. Tomará mucho tiempo para integrarse. ¿No tenemos que pasar por encima de sus cosas? ¡Tomará un año o dos reescribir su código para nuestra pila! Podríamos hacer que nuestro propio equipo construya la misma cosa más rápido.

Respuesta:

• No tenemos, y probablemente no tendremos el personal para este proyecto a corto plazo. Dado que este equipo tiene un producto en vivo que podemos distribuir, creemos que es más rápido comprar este equipo y (i) dejar que continúen en su propia pila o (ii) hacer que se conecten a nuestra infraestructura.
• Paralelamente, tendremos un producto en el mercado y atraeremos clientes o asustaremos o bloquearemos a los competidores.

5. ¿Qué pasa si la adquisición fracasa? Todos los nuevos proyectos pueden fracasar y algunos lo harán sin duda. ¿Y si esta adquisición es uno de esos fracasos?

Respuesta:

• No tenemos una tasa de éxito del 100% para nuestros nuevos productos internos y eso es por diseño. Si nada falla significa que no estamos tomando suficiente riesgo. Del mismo modo, para las adquisiciones algunas funcionarán y otras no. Sin embargo, si suficientes de ellas funcionan, pagarán más que las adquisiciones que no lo hacen. Pase lo que pase, también acabaremos metiendo en la empresa talentos que de otro modo sería difícil contratar directamente, simplemente por los perfiles de riesgo de las personas implicadas. 

Proceso De Entrevista De M&A

Una de las áreas clave que importa a sus empleados (fuera del precio, que puede causar sus propias quejas) es si los nuevos empleados adquiridos cumplen con la norma (particularmente en el caso de una compra de equipo o una compra de producto pequeño). Esto se complica si su equipo está compuesto en gran parte por personas más jóvenes y menos experimentadas cuya única experiencia profesional (fuera de las prácticas) es tu empresa. En general, los empleados menos experimentados pueden no hacer un buen trabajo al entrevistar a personas mayores. Si la empresa que se va a adquirir es un equipo de ingenieros muy experimentados de, por ejemplo, Google o Facebook, es posible que los ingenieros experimentados no pasen las entrevistas con su equipo más joven. Hay algunas maneras de asegurar que la compañía que se adquiere tenga una oportunidad justa. Por ejemplo, para las entrevistas de ingeniería:

1. Estandarizar los procesos y preguntas de las entrevistas según el capítulo “Reclutamiento, contratación y gestión del talento” de este libro. Si no se dispone de un conjunto coherente de preguntas, la retroalimentación de la contratación puede ser arbitraria. Asegúrese de que las preguntas de la entrevista funcionen bien tanto para los ingenieros senior como para los junior; a veces las preguntas de codificación pueden reflejar la reciente obtención de un título en informática (más énfasis en ciertos aspectos de la teoría, por ejemplo) frente a la capacidad de codificación.
2. Coloca principalmente a los ingenieros senior con experiencia en toda la compañía en paneles preestablecidos para fusiones y adquisiciones. Esto asegura que sus empleados tendrán el contexto y el baremo para entrevistar y evaluar a las contrataciones más altas.
3. Recuerde al panel de entrevistadores que a la mayoría de las personas que están entrevistando se les acaba de decir que su empresa está en venta, y puede que no hayan tenido tiempo de prepararse para las entrevistas.
4. Haz referencias (si tiene sentido hacerlo) y pónlas en un lugar destacado. Los empleados de la empresa que se está adquiriendo no tienen voz ni voto en lo que respecta a su destino (los fundadores de la empresa están impulsando la adquisición) y es poco probable que se hayan entrevistado recientemente. Por lo tanto, es poco probable que se hayan preparado para las entrevistas con su equipo y también les faltará contexto para la adquisición. Por lo tanto, descarte algunos elementos estándar de las entrevistas como “¿sienten pasión por nuestra empresa?” que puede tener si contrató a alguien de la calle.

Puede hacer la situación análoga para otras funciones de la empresa. 

M&A: Cómo establecer una valoración para las empresas que compras

Establecer la valoración correcta para una compañía que planeas adquirir es más arte que ciencia. Cada tipo de adquisición viene con su propio conjunto de consideraciones al establecer una valoración. Sin embargo, también hay un conjunto común de cosas a tener en cuenta al determinar su disposición a pagar.

Factores De Valoración A Evaluar Para Los Tres Tipos De Fusiones Y Adquisiciones

¿Cuál es la posición de efectivo del “objetivo”? Si sólo les quedan de 3 a 6 meses de efectivo, no tendrán mucho tiempo para negociar, recaudar más dinero o encontrar otros compradores.

¿Qué tan desesperados están los fundadores o el equipo directivo por vender? Los fundadores y los equipos de gestión pueden cansarse. ¿Quieren los fundadores salir? Esta fue la famosa motivación detrás de la salida de Flickr a Yahoo!

¿Es la adquisición competitiva? ¿Quién más podría estar ofertando y qué pagaría por ello? Si se percibe que sus acciones tienen más ventajas (por ejemplo, si eres Airbnb a una valoración de 1.000 millones de dólares), entonces deberías ser más convincente financieramente como adquirente que Google (que es poco probable que aumente su valor en 10 veces de nuevo en un futuro próximo).

¿La adquisición es defensiva? ¿Es importante que bloquees a otra persona para que no compre la empresa y así evitar que entre en tu mercado? Por ejemplo, la compra de Waze por parte de Google puede haber sido en parte defensiva, para evitar que Facebook o Apple entren bien en el mercado de los mapas.

¿Cuán verdaderamente único es el objetivo que quieres comprar? Si estás buscando comprar un equipo móvil y hay una docena de ellos que se están quedando sin dinero, es un escenario diferente que tratar de comprar Instagram, que es un activo único.

El Equipo Compra O Adquiere

Las compras de personal tienen un rango de valoraciones potenciales que dependen de los siguientes factores:

La calidad del equipo. ¿Qué tan fuerte es el equipo? ¿Salen de empresas o escuelas de marca? ¿Han lanzado o construido productos increíbles en el pasado?

Experiencia única. Justo después del lanzamiento de la iOS App Store, el valor de los desarrolladores de clientes móviles era alto y las empresas pagaban mucho para comprar estos equipos. De manera similar, hoy en día Google y Facebook parecen pagar grandes sumas de dinero por la experiencia de aprendizaje profundo. ¿Qué experiencia le falta a su equipo para que su compañía avance?

La desesperación del comprador. Google pagó por adelantado para adquirir gerentes de productos, diseñadores e ingenieros “sociales” durante su apogeo en Google+. ¿Existe algún conjunto de habilidades que tu empresa necesite desesperadamente?

Cofundador o ingeniero de famosos. ¿Tiene el posible equipo algún ingeniero, diseñador, empresario o emprendedor de renombre a bordo? Estos “famosos” pueden ayudar a tu empresa a reclutar talentos excepcionales una vez que se incorporen a tu equipo. También pueden tener un impacto enorme en su empresa debido a sus propias redes personales o conjuntos de habilidades.

En general, en el extremo inferior, una contratación significa un 20% de bonificación de firma para los fundadores y salarios y paquetes estándar para todos los demás, sin que se devuelva el dinero a la mesa de captación (es decir, a los inversores de la empresa). Esto es más común de lo que la gente piensa, y muchas adquisiciones promocionadas y tuiteadas resultan ser en realidad la contratación de un subconjunto de un equipo y el cierre de su empresa y producto.

Para una verdadera “compra de equipo”, las empresas normalmente pagan entre 1 y 3 millones de dólares por cada ingeniero, diseñador y gerente de producto que termina recibiendo una oferta para unirse. Los empresarios, las operaciones, etc., son típicamente vistos como algo que va desde una subida marginal en la valoración hasta una potencial negativa si se necesitan generar paquetes de indemnización para ellos. Dependiendo de cómo se estructure la adquisición, gran parte del valor por ingeniero puede destinarse a pagar la tabla de tope (por ejemplo, los 5 millones de dólares invertidos por los CR en la empresa) o a paquetes de retención para el equipo.

La mayoría de las empresas piden entrevistar a los empleados de una startup antes de hacer una compra de equipo, y se reservan el derecho de recortar a los miembros del equipo que no cumplan con la norma. Esto podría reducir aún más el precio final de adquisición. En otras palabras, puede bajar el precio de una adquisición si el talento de ingeniería de la empresa objetivo es inconsistente en calibre y usted sólo quiere que un subconjunto del equipo se una a su empresa. Esta es, como se esperaba, una conversación difícil de tener. Vea más en la sección de entrevistas a los equipos que adquiere.

Compra De Productos

Además de las consideraciones genéricas de valoración mencionadas anteriormente, tal vez desees evaluar también los siguientes factores al considerar la compra de un producto:

¿Cuánto tiempo nos ahorrará esto? ¿Qué hueco de producto llenará esta compra? ¿Puede el equipo ser reposicionado para llenar este agujero?

¿Cuál es el impacto cuantificable estimado de esta compra? Por ejemplo, ¿cuántos usuarios más nos dará esto y cuál es el valor esperado por usuario que tenemos? O, ¿cuánto más ingresos o flujo de caja generará esto con qué margen?

¿Cómo cambiará el panorama estratégico del mercado si hacemos esta compra? ¿Bloqueamos la capacidad de un competidor para hacer algo? ¿Qué nos permite hacer esto?

Regla general para la compra de un producto: Quieres que los empleados de la empresa objetivo obtengan al menos un 20-50% de aumento en sus paquetes de compensación sobre lo que podrían haber obtenido si entraran en la calle para entrevistarse con tu empresa. Ya que no tienen opción a donde ir, pagarles un poco más por adelantado los desalienta a dejar su compañía dos meses después. Algunos de los primeros empleados de un producto o de una compra estratégica pueden ganar mucho más que esto, por lo que esto se entiende más como un escenario de “peor caso”.

Compras Estratégicas

Las verdaderas compras estratégicas logran una de las siguientes cosas para tu empresa:

• Cambiar la estructura general del mercado en su industria.
• Proporcionarle un activo clave, no reproducible/defendible.
• Bloquear a un competidor de una acción importante, una posición en el mercado o algo similar.
• Cambiar dramáticamente algún aspecto de su negocio (estructura de costos, canal de distribución, etc.).

En la mayoría de los casos, una compra estratégica involucrará a múltiples adquirentes potenciales con bolsillos profundos que pujen por el mismo activo. Por ejemplo, Google, Facebook y Apple supuestamente pujan por AdMob como una forma de aumentar su cuota de mercado y sus capacidades en los anuncios para móviles. (Eventualmente fue a Google por un monto reportado de 750 millones de dólares en 2009).

Preguntas clave para hacer una compra estratégica:

¿Cómo cambia esta compra aspectos fundamentales de mi negocio? ¿Constituye una consolidación de un mercado clave? ¿Permite la venta cruzada de productos? ¿Entra en una nueva área de negocio?

¿Hay alguna manera de reproducir este activo por mi cuenta o a través de un conjunto de compras alternativas?

¿Causará un competidor que compre este activo una crisis existencial para mi propia empresa o línea de productos?

¿Puede esta empresa convertirse en un competidor importante para mí por derecho propio? ¿Puedo comprarlo antes de que compita conmigo directamente o gane más tracción?

¿Hay un talento único en esta empresa, o un equipo único, que pueda cambiar la trayectoria de mi empresa?

¿Cuál es el P&L de nuestra entidad combinada? ¿Qué ingresos proyectamos que generará esta compra? ¿Cómo se pueden reducir los costos?

¿Cuál es el conjunto de medidas que puedo utilizar para fijar un precio de compra?

M&A: Convencer a alguien (y a sus principales inversores) para vender

Hay dos tipos de fundadores: los que quieren o necesitan vender y los que no. En general, los fundadores venden ya sea por miedo y agotamiento (porque están cansados, se han quedado sin dinero o están a punto de ser aplastados por un competidor) o, por el contrario, por ambición y emoción (porque están entusiasmados con el impacto que ellos y su equipo tendrán, o con el día de pago financiero).

Convencer A La Gente Para Que Venda: El Equipo Y El Producto Compran

Para la compra de equipos y productos, debes convencer tanto a los empresarios como a los inversores que vender a tu empresa es una buena idea. Hay una estrategia diferente para conseguir que cada uno se suba a bordo.

Convencer A Los Empresarios.

Si un fundador está agotado o se está quedando sin dinero, no se necesita mucho convencimiento, incluso tratarán de venderte en la venta. Si el empresario no necesita vender, sus principales palancas son:

Compensación. Hay diferentes “niveles” de riqueza en la mente de las personas. Pueden incluir, por ejemplo, la capacidad de pagar la deuda de la escuela, la capacidad de comprar una casa y la capacidad de no volver a trabajar nunca más. En general, los fundadores reaccionarán de manera diferente a un millón de dólares en acciones (“¡Wow, eso es mucho dinero!”). Puedo trabajar para su empresa durante unos años y luego intentarlo de nuevo en un inicio”), 5 millones de dólares (“¡Puedo permitirme comprar bienes raíces en el área de la bahía y no preocuparme tanto en la vida!”), y 10 millones de dólares (“Probablemente no necesite trabajar nunca más”).

Dependiendo del emprendedor, su estado financiero hasta la fecha y su historia personal, los diferentes niveles de riqueza pueden ser suficientes para convencer a algunos fundadores de vender independientemente de otros factores. En general, los pagos de acciones e incluso de dinero en efectivo se irán devolviendo a lo largo de uno a cuatro años, y en algunos casos las acciones que el empresario ya ha ganado se volverán a devolver.

Impacto. ¿Qué impacto tendrán los fundadores y su empresa o producto en su producto y dirección? Dado que está empezando a comprar otras empresas, probablemente esté llegando a millones o incluso cientos de millones de personas con su producto. ¿Puede su producto o su visión coincidir con la tuya para que puedan influir en la vida de millones de personas?

Función. ¿Qué papel puedes ofrecer a los fundadores y/o al CEO? ¿Tendrán un equipo más grande o incluso más influencia de la que tuvieron en su inicio?

Amenazas. Aunque no soy un gran fan de este enfoque, algunas empresas son famosas por amenazar a las startups que quieren comprar. Pueden presentar una demanda por infracción de la P.I., o mencionar casualmente que planean entrar en el mercado, por lo que las dos empresas también pueden unir sus fuerzas. En la mayoría de los casos, se trata de amenazas vanas.

Convencer A Los Inversores.

En una compra de equipo o de producto, también será necesario convencer a los inversores de que permitan que la venta se lleve a cabo (suponiendo que puedan bloquearla). La mayoría de los inversionistas quieren ver por lo menos un retorno 3 veces mayor de sus inversiones en promedio. Por supuesto, eso significa que necesitan hacerlo mejor que 3 veces en los “ganadores” para compensar a las empresas que cierran o no devuelven nada a los inversores. Si su oferta devuelve menos de 3 veces su inversión, los inversores pueden luchar contra la adquisición.

Cosas para mencionar a los inversores:

• ” Estás intercambiando acciones de bajo valor por acciones de alto valor”. El argumento básico es que la compañía que está comprando no está en una trayectoria de alto crecimiento o de ruptura, pero su compañía sí. Al vender ahora, la empresa que adquieres (asumiendo que estás usando acciones para hacerlo) tendrá un múltiplo en este resultado, ya que tus propias acciones se apreciarán dramáticamente. Por el contrario, aunque la empresa de arranque duplique su valor en el mismo período de tiempo, venderte a ti es un retorno mucho mejor. Por ejemplo, mi empresa de arranque Mixer Labs se vendió a Twitter en 2009, cuando Twitter tenía un valor de unos 1.000 millones de dólares. Esto significa que hemos visto por lo menos un retorno 10 veces mayor, además de para lo que fuimos adquiridos, desde ese momento.
• “Planeamos comprar a alguien en este mercado. Si no es esta compañía, será otra persona.” Esto significa que la puerta puede cerrarse en la oportunidad de que la compañía salga a ti en el futuro. Es ahora o nunca.
• “Nuestras relaciones son importantes para nosotros, y tú estás en nuestro ecosistema.” Ves a ciertos CR involucrados en salidas al mismo conjunto de empresas una y otra vez (por ejemplo, Google, Facebook, Twitter, etc.). Estas VC querrán mantener una buena relación con su empresa, de modo que si necesitan ayudar a vender una de sus empresas de cartera, tendrán una línea de acceso directo a tu equipo de desarrollo corporativo. Esta es otra forma de decir que Silicon Valley es un juego largo, no uno corto.

Convencer A Los Fundadores Para Que Vendan: Compras Estratégicas

Los activos que son verdaderamente estratégicos y que se rompen por sí mismos son mucho más difíciles de adquirir. Esto significa que la construcción de relaciones a largo plazo hará una gran diferencia en la probabilidad de que puedas comprar la próxima empresa caliente en tu mercado.

Una vez que tu empresa alcance una cierta escala, deberías empezar a reunirte con los directores generales de las empresas que quieras comprar cada uno o dos trimestres. Esta construcción de relaciones puede eventualmente valer la pena en una situación estratégica competitiva. Mark Zuckerberg, de Facebook, se centró notoriamente en la creación de relaciones con los fundadores de WhatsApp e Instagram, lo que les llevó a ocupar una posición de liderazgo para adquirir ambas empresas con el tiempo.

Cuando se convence a la gente de vender un activo estratégico, tienden a haber algunas grandes palancas:

La autonomía. Muchos fundadores crearon empresas para poder dirigirlas ellos mismos. No quieren muchos gastos generales y burocracia. La promesa de que los dejará solos para dirigir su empresa, mientras que proporciona recursos financieros y de ventas, generales y administrativos (SG&A) para ayudar a apoyar la ampliación, puede ser atractiva para los fundadores. Por ejemplo, Android y YouTube funcionaron de forma autónoma, con sus propios procesos y criterios de contratación, durante años posteriores a la compra de Google. Paralelamente, Google apoyó estas adquisiciones financieramente, y proporcionó personal y recursos para las áreas de negocios desordenadas (operaciones, ventas, etc.) con las que los fundadores centrados en el producto a menudo no quieren tratar.

Apoyo. Algunos fundadores simplemente no quieren hacer el trabajo extra de construir una empresa pública independiente. Quieren centrarse en el producto y el diseño, no en la creación de un equipo de ventas. O odian sentarse en reuniones para discutir las escalas de los empleados y la contabilidad. La autonomía y el apoyo para centrarse en lo que les importa puede convencer a los fundadores de que se unan a ti.

Impacto y papel. En algunos casos a un fundador entrante se le dará un papel más importante que el que tenía en su propia empresa independiente. A menudo se ve a los fundadores de startups asumir divisiones más amplias de la empresa adquirente o roles estratégicos clave. Por ejemplo, John Hanke de Keyhole (que desarrolló el software detrás de Google Earth) terminó ejecutando todos los mapas de Google.

Dinámica competitiva y/o miedo. YouTube salió a Google en parte debido a la amenaza de demandas de la industria de los medios. Algunos fundadores/directores generales pueden estar convencidos de que están a punto de ser aplastados por fuerzas de terceros, demandas u otras amenazas externas.

El dinero. El resultado financiero puede cortar en ambos sentidos, es decir, si una empresa va a ir bien, pase lo que pase, los fundadores pueden pensar que una cierta cantidad de dinero es una base suficientemente alta y no sentirse tentados por la salida inmediata. Sin embargo, en algunos casos se puede convencer a un fundador de que el camino seguro es vender ahora y no tener que preocuparse nunca más. Una de las mayores causas de las salidas tempranas son los cónyuges de los fundadores, que normalmente buscan menos riesgos. A menudo presionan por la salida segura para que ellos y sus hijos estén preparados para la vida.

M&A: Negociar la adquisición

Negociar La Venta: Equipo O Producto Comprar

Todas las negociaciones tratan sobre la influencia relativa (o la percepción de la influencia). Para entender más sobre la compañía que planea adquirir, debe preguntar sobre la posición de efectivo/tasa de quema, la tabla de límites, el tamaño del equipo, las tasas de crecimiento del producto y otros factores. Esto le permitirá determinar cuán desesperados están los fundadores por salir.

Algunas reglas generales adicionales:

1. Si una empresa cerró una ronda de financiación en los 3 a 6 meses anteriores, por lo general debe pagar al menos un 50% de prima en la valoración. En algunos casos, sus inversores tratarán de presionar para obtener un aumento de valoración de 2-3 veces. Sin embargo, si el mercado general ha cambiado drásticamente, los fundadores están desesperados por salir, o la empresa tiene malas perspectivas de futuro, usted podría negociar en la última ronda de valoración o un descuento.
2. El valor típico por ingeniero, gerente de producto o diseñador es de entre 1 y 3 millones de dólares por persona. Los gerentes de empresas, operaciones o comunidades tienden a tener un valor bajo o negativo para una compra de equipo (ya que en algunos casos no formarán parte de la adquisición y tendrá que pagar una indemnización por despido). En el caso de los talentos especiales o de gran tamaño, este valor puede llegar a ser de hasta 5 millones de dólares. Tenga en cuenta que este dinero se suele repartir entre la mesa de captación (principalmente inversores y fundadores) y la retención.
3. Consigue un rango de valoraciones para ofrecer de tu CEO o junta, y luego anclar tan bajo como puedas razonablemente. Una junta normalmente aprueba un precio “hasta” para una adquisición, con un rango de probabilidades acordado (por ejemplo, 15 millones de dólares hasta 20 millones de dólares). Si la situación no es súper competitiva, el equipo de negociación puede anclar en la parte inferior (por ejemplo, 12 millones de dólares) para proporcionar algo de espacio para moverse. Si la situación es competitiva, es más probable que el equipo de negociación abra con una oferta agresiva (por ejemplo, 18 millones de dólares).
4. Muchos equipos de desarrollo corporativo citan el valor total del trato en sus ofertas de apertura sin mencionar qué parte va a la tabla de tope (es decir, acciones preferentes y ordinarias) frente a la retención. Esto puede tener un impacto material en el valor para los fundadores, los inversores y los empleados. Las ofertas también suelen ignorar el dinero en efectivo.

• Como ejemplo, digamos que ofreces un precio de compra de 10 millones de dólares a un equipo de seis personas con 1 millón de dólares todavía en el banco. Como estás comprando la compañía, también recibes su dinero, lo que hace que el precio de compra real sea de 9 millones de dólares. (Algunas personas incluso usan parte del efectivo de la compañía para pagar bonificaciones al equipo de manera que no afecte las existencias de efectivo del adquirente).
• En realidad esta oferta puede significar 6 millones de dólares a la mesa de límites y 3 millones de dólares en retención. Por lo tanto, si un fundador posee el 20% de la compañía en esta etapa, recibirá 1,2 millones de dólares, no los 2 millones de dólares que probablemente esperaba cuando cotizó una oferta de 10 millones de dólares. Los $3 millones restantes pueden incluir la retención adicional para el fundador, pero es probable que también se dividan entre los otros cinco empleados (es decir, $500.000 en cuatro años de retención cada uno, incluyendo al fundador).
• En muchos casos, una vez que un empresario decide salir y se entusiasma con una oferta inicial, no se alejará una vez que comprenda plenamente los matices del trato. En ese momento, ya ha visto la luz al final del túnel (“¡Ya no necesito despertarme con un sudor frío en medio de la noche!”) y ha gastado mentalmente el dinero (“¡Por fin puedo pagar mis tarjetas de crédito y comprar un condominio!”). Por eso los empresarios siempre deben hablar con un pequeño subconjunto de sus inversores o asesores cuando reciben una oferta de adquisición. Necesitan personas con experiencia, que han visto esto suceder muchas veces, para ayudarles a evitar las trampas comunes tendidas por personas inteligentes en materia de desarrollo empresarial.

En general, es importante que la persona que negocia el trato con el fundador no sea la misma persona a la que el fundador finalmente informará o con la que trabajará día a día. A menudo hay malos sentimientos entre la persona que negocia el trato y al menos algunos de los empresarios que son adquiridos. Dejar ir a tu bebé recién nacido es difícil de hacer, y las negociaciones pueden ser difíciles para los empresarios primerizos. 

Negociar La Venta: Activo Estratégico

Cuando se compra un activo estratégico, algunos principios clave son:

1. La compra de activos estratégicos es también una venta de su empresa. La capacidad de Facebook para comprar Whatsapp e Instagram fue un reflejo de la relación que Zuckerberg había construido con cada fundador de antemano. Con el tiempo, vendió a los otros CEOs los beneficios de unirse a Facebook y construyó una relación de confianza. Efectivamente, Zucerkberg vendió Facebook a Whatsapp y no al revés.
2. El CEO necesita involucrarse. Como CEO, necesitará ser parte de la construcción de la relación que lleva a la adquisición, y algunos aspectos del trato en sí. Si el CEO de tu contraparte siente que tiene una relación contigo, te confiará su futuro y el de su compañía. Será más fácil negociar y cerrar el trato.
3. Muévete rápido. Especialmente si hay varias partes que pujan por el activo, moverse rápidamente a una conclusión puede beneficiarle enormemente creando una presión de tiempo o una sensación de inevitabilidad de que usted es la elección correcta. También mostrará profesionalismo y una falta de regateo en artículos menores. Google es famoso por haber comprado YouTube en menos de una semana por 1.6 billones de dólares.

Una entrevista con Hemant Taneja

Hemant Taneja (@htaneja) fundó las operaciones de Silicon Valley para General Catalyst en 2011 e hizo una serie de inversiones exitosas, incluyendo Snap, Stripe, Gusto, Color, Grammarly y Livongo. También fue cofundador de Advanced Energy Economy, una organización nacional sin fines de lucro para la energía avanzada, y es miembro de la junta directiva de la Academia Khan. Hemant tiene cinco títulos del MIT.

Hemant se ha convertido en un defensor abierto de la innovación responsable, haciendo un llamamiento a sus colegas líderes tecnológicos para que acepten su influencia y la ejerzan de forma responsable. Publicó un libro llamado UNSCALED, que describe el cambio secular de 30 años en la sociedad donde estamos reescribiendo todas las partes principales de la economía.

Me senté con él para escuchar sus pensamientos sobre dónde estamos en la evolución de Silicon Valley, cómo las nuevas empresas pueden posicionarse para escalar con éxito, y por qué una mentalidad de “el ganador se lo lleva todo” es a menudo contraproducente. A lo largo del camino, también compartió cómo los fundadores pueden integrar la responsabilidad social en sus procesos desde el primer día.

Elad Gil: 

Uno de los puntos que has señalado es que estamos en medio de un gran cambio secular en torno a la organización del contenido, la comunidad y el comercio en línea. Me encantaría conocer tu opinión sobre lo que está pasando.

Hemant Taneja:

El gran cambio en el que estamos en medio es a gran escala. Durante 100 años hemos usado la escala como una medida del éxito. Escalamos servicios básicos como la salud, la educación y las finanzas para que todos en Estados Unidos pudieran tener acceso a la línea de base. Y esto fue un positivo neto durante mucho tiempo. El parto se hizo más seguro, nos volvimos muy buenos en el tratamiento de lesiones traumáticas y enfermedades infecciosas. A través de la escala, más niños fueron educados y más personas tuvieron acceso a los servicios financieros. Creamos una vibrante clase media con economías de escala en el siglo pasado. China llevó a más de 300 millones de personas a la clase media en dos décadas usando los mismos principios de escala.

Pero hoy en día, estoy convencido de que la escala ha seguido su curso.

Tomemos la asistencia sanitaria, por ejemplo. En los viejos tiempos, la asistencia sanitaria sólo estaba disponible para los miembros acaudalados de la sociedad. Solían tener un médico de familia que venía a su casa, los conocía íntimamente y cuidaba de su salud con gran empatía. Con el fin de llevar la atención sanitaria básica a todo el mundo, empezamos a construir hospitales en todo el país. Descubrimos cómo controlar las tasas de mortalidad infantil, las enfermedades infecciosas y los traumatismos, entre otras cosas. Hoy en día, si visitas un hospital, apenas tienes unos minutos con un médico, apenas saben nada de ti, y están ocupados escribiendo notas en sus registros médicos electrónicos (EMR) en lugar de hacer contacto visual. Esta experiencia está muy lejos de la que proporcionó un médico de familia.

Podríamos pasar de forma similar por la educación, las finanzas, la energía y otros sectores fundamentales.

Hemos tomado literalmente cada uno de estos importantes servicios en la sociedad y los hemos escalado hasta el punto de ruptura. Los bancos han fallado a las pequeñas empresas y a grandes segmentos de consumidores. El sistema de salud nos está llevando a la bancarrota. No estamos preparando a nuestros hijos para el siglo XXI. El sector energético ha contribuido significativamente al cambio climático.

Afortunadamente, en los últimos veinte, veinticinco años, hemos estado involucrados en este cambio secular para organizar el contenido, la comunidad y el comercio en línea. Nos ha dado, por primera vez, la oportunidad de repensar la forma en que proporcionamos estos servicios básicos que son fundamentales para nuestra sociedad. 

También ha llevado el papel de la tecnología y los empresarios de la tecnología al frente y al centro. Estamos en el asiento caliente. Estamos construyendo una educación moderna, una asistencia sanitaria moderna, servicios financieros modernos. Cuando pienso en mi propio trabajo durante la última década, me he sentido atraído por los fundadores que están tratando de sacar ventaja de este cambio secular y de tomar estos mercados extraordinariamente grandes.

Elad: Me encantaría escuchar tu perspectiva sobre los primeros principios en torno a la atención a los clientes frente a la atención a los reguladores. A medida que las empresas se expanden en estos grandes mercados regulados -sanidad, educación, finanzas, etc.- ¿cómo debería cambiar ese enfoque?

Hemant: Tomemos el cuidado de la salud. Recientemente he convocado un grupo de trabajo de ejecutivos de la salud, que lideran los sistemas de salud más avanzados en el uso de la tecnología. La conversación se centró en el uso de estándares de software para interoperar con los EMR para mejorar la calidad y los costos de la atención médica. Y estuvieron hablando sobre los estándares y los diversos temas de los EMR durante cuatro horas. Me sorprendió que su diálogo no incluyera ningún enfoque ni en el paciente ni en el médico.

En mis comentarios finales, les dije eso al final de la cena. “Cielos, si piensas que al pensar de forma tan incremental vas a impactar la calidad y los costos del cuidado de la salud, nunca va a suceder.”

Una de las empresas que ayudé a crear, Livongo, es un ejemplo de repensar la atención sanitaria para los consumidores con enfermedades crónicas desde los primeros principios. Hoy en día, la mayoría de los más de 30 millones de consumidores que tienen diabetes de tipo 2 revisan su nivel de azúcar en la sangre regularmente y visitan a su médico de cabecera o endocrinólogo unas cuantas veces al año. Entre esas visitas, su salud se deteriora y tienen convulsiones y desarrollo de co-morbilidades. La mayoría de las soluciones, incluyendo el uso de software, en un sentido tradicional ha sido conseguir que los consumidores sigan este régimen de compromiso con su salud. El Valle del Silicio creó docenas de aplicaciones para el control de la diabetes para que los consumidores capturen datos sobre la glucosa en la sangre y la nutrición de manera más eficiente. Mientras tanto, la prevalencia de la enfermedad y el costo de la prestación de atención sigue aumentando.

En Livongo, adoptamos un punto de vista centrado en el consumidor y creamos un servicio que les permite “desconectarse” de su enfermedad tanto como sea posible. Quieren estar sanos. Livongo les da un glucómetro conectado, controla sus datos con el aprendizaje de la máquina, e interviene si el consumidor necesita hacer algún ajuste en la dieta o el ejercicio para mantenerse sano. Este enfoque, según mis cálculos, nos ahorrará más de 100.000 millones de dólares al año a escala en el control de la diabetes. Además, a medida que recolectamos más datos sobre los patrones metabólicos de los consumidores, estamos reconociendo que hay muchos tipos de diabetes que antes pensábamos en el cubo del “tipo 2”. Altamente impactante.

Tomar un personaje, como el consumidor diabético tipo 2, y pensar en los mecanismos del producto que van a proporcionar las experiencias que los consumidores necesitan, en todas las industrias, es una enorme oportunidad.

Elad: ¿Es ese el hilo conductor, la exploración y el enfoque del cliente, lo que está causando que estas empresas se rompan? ¿Existen tácticas específicas que estas compañías tienen en común donde, ya sabes, no importa si trabajas en el cuidado de la salud o en servicios financieros, básicamente estás haciendo estas tres cosas?

Hemant: Una cosa que estas compañías tienen en común es que estos mercados son muy grandes. Podría decirse que todos estos mercados son de 100.000 millones de dólares o más. Y las compañías que los abordan, las que lo hacen bien, tienen el potencial de ser compañías de capital de mercado de 100.000 millones de dólares, algo que solía ser una locura pensar en el capital de riesgo hace diez años.

Creo que lo común entre todas ellas ha sido que identificaron la personalidad de su cliente objetivo precisamente al principio. Así que, para Stripe, es el desarrollador que intenta hacer comercio en línea y que necesita una API para aceptar pagos en línea. Para Gusto, es la persona moderna de RRHH en un pequeño negocio que está en los medios sociales y puede ser alcanzado de nuevas maneras. Para Livongo, es un diabético que siempre controla su nivel de azúcar en la sangre y es empleado por un empleador auto-asegurado.

Creo que tomar estos mercados masivos y reducir el enfoque del producto a una persona específica para empezar ha sido una razón fundamental por la que estas empresas que lo han hecho bien. 

Elad: ¿Cómo cambia eso a medida que la compañía escala? Empiezas a lidiar con la complejidad del producto. Empiezas a añadir líneas de productos adicionales. Tal vez quieras ampliar tu alcance porque tu primer mercado era de gran potencial pero un nicho, que es a menudo como las grandes empresas comienzan. ¿Cómo piensas sobre esa transición? ¿Hay ejemplos específicos que se te ocurren de personas que han navegado tan bien?

Hemant: Esa es una gran pregunta.

Si observas cómo ha escalado Stripe, proporcionar la API de pagos en línea a nivel mundial es una oportunidad masiva. Mientras que han construido una pila de “AWS para el comercio” para que sus clientes profundicen en su pila de productos, la tracción de su oferta principal sólo empequeñece todo lo demás.

Y quieres aprovecharte de eso. Creo que para ellos fue: “Queremos asegurarnos de que la mayoría de las nuevas empresas que empiezan hoy empiecen con nosotros”, porque eso representa el futuro. Al centrarse en eso, han asegurado su futuro. Sólo cuando la organización se hizo grande en hacerlo, empezaron a enfocarse en ir al mercado de alta gama para servir también a las empresas que han estado alrededor por un tiempo.

Para Livongo, el libro de jugadas para el escalamiento es diferente. Su objetivo es mantener saludables a los consumidores con diabetes. Esos consumidores tienen muchas co-morbilidades, como la hipertensión y la obesidad, y Livongo necesitaba profundizar su oferta mucho antes en su ciclo de vida a pesar de tener un mercado igualmente grande que atender porque era lo correcto para que sus clientes tuvieran un verdadero impacto.

En general, es diferente para cada empresa. Pero si una empresa tiene un gran mercado al que dirigirse con su persona objetivo inicial, debe maximizar la escalabilidad en él antes de diversificar y diluir el enfoque organizativo.

Elad: ¿Cuáles son los modos o patrones de fracaso comunes allí? Uno podría imaginarse o bien estar demasiado centrado en los mercados principales y nunca ampliarse a otra cosa. O, a su punto, distraerse con nuevos complementos cuando realmente debería estar duplicándose porque su mercado es tan grande y singular. ¿Cómo sabes en cuál de esas situaciones te encuentras, o cómo te desenvuelves en esa situación?

Hemant: Estos no son mercados de “el ganador se lleva todo”. Así que, en primer lugar, el énfasis en el “liderazgo del mercado” se hace difícil. Las compañías, en cambio, necesitan enfocarse en trazar un curso con tasas de crecimiento agresivas pero manejables durante un largo período de tiempo.

Hay una tasa de crecimiento óptima que es única para cada empresa. Depende de la física de las operaciones: ¿Cuál es el ritmo de contratación que se requiere para atender a su cliente inicial frente a la expansión al siguiente segmento de mercado? ¿Qué tan compleja es la logística para la entrega de los servicios? ¿Cuál es la intensidad de capital necesaria para diversificar? Esas preguntas comienzan a ser primordiales para determinar un plan de crecimiento que tenga sentido.

Los buenos fundadores lo han hecho. Se han mantenido fiscalmente prudentes. Pero muchas empresas han tratado de hacer demasiado y de diversificar demasiado porque había mucho capital disponible a bajo costo, pero a menudo han tenido dificultades para recaudar dinero o para crecer en sus valoraciones porque no podían mantener el enfoque en la economía de la unidad.

Elad: Ese es un punto realmente interesante sobre los mercados de “el ganador se lleva todo”. Porque a principios de la década de 2000, a mediados de la década de 2000, mucho énfasis se puso en el hecho de que los mercados son “el ganador se lleva todo” y que los inversores sólo deben invertir en las empresas “el ganador se lleva todo”. Creo que eso se debe a que se trataba de un montón de negocios verdaderamente impulsados por el efecto de red. ¿Crees que la mayoría de las empresas de escala de riesgo son “el ganador se lo lleva todo”? ¿O crees que tienes un oligopolio más complejo u otras estructuras de mercado? En otras palabras, ¿qué tan importante es el “todo para el ganador”?

Hemant: En primer lugar, creo que depende del mercado. Pero para muchos de estos grandes mercados que han sido regulados y que se están abriendo, creo que es difícil pensar en que el ganador se lo lleve todo. Gusto es un ejemplo de eso. Hay millones de pequeñas empresas que pueden servir con una plataforma de personas modernas. ¿Debería Gusto centrar su producto y sus ventas en empresas que tienen de 1 a 10 empleados, o de 10 a 100, o de 100 a 1.000?

Tienes que forjarte un nicho y ser realmente bueno en él, y no preocuparte por lo que otras empresas están haciendo. Averigua cómo construir un negocio que esté diseñado fundamentalmente para crecer a la tasa de crecimiento óptima, y no te preocupes por cómo te llevas la parte desproporcionada.

Elad: Eso es súper interesante. Porque la visión canónica sería: Google fue el ganador de la lotería, Facebook fue en gran parte el ganador de la lotería. Pero a tu punto, si estás tratando con el cuidado de la salud o Fintech, esa misma característica no parece aplicarse tanto debido al tamaño y estructura del mercado, y la fragmentación.

También has sido un gran defensor de la construcción responsable, y me encantaría escuchar algunas de tus ideas sobre esa noción.

Hemant:  Las compañías tecnológicas pasaron décadas enfocadas en la creación de software para entregar eficiencias en todos los sectores, incluyendo el cuidado de la salud, la educación y las finanzas. Ahora estamos repensando cómo esos servicios se entregan desde los primeros principios. Las nuevas compañías a menudo comienzan alrededor de ideas profundas: ¿Qué significa recomendar a un diabético cómo debe pasar el día y qué debe comer? ¿O qué significa para la enseñanza del comportamiento en un aula llena de niños de secundaria?

Esas son grandes responsabilidades. La mentalidad tradicional ha sido la de crecer a cualquier precio, ¿verdad? Silicon Valley ha estado obsesionado con esta idea de apoyar al hacker-empresario que se mueve rápido, rompe cosas, e itera. Pero esa mentalidad y el crecimiento a toda costa no se adapta bien a la construcción responsable en áreas que tienen un gran impacto en la vida diaria de las personas.

Así que para mí, existe esta noción del empresario empático que entiende profundamente las necesidades de sus clientes, averigua cuál es la manera responsable de servirles, y se asegura de que eso esté representado en su MVP, aunque sea a expensas de algún crecimiento.

Las grandes corporaciones tradicionales que sirven a estos mercados tienen esta idea de responsabilidad social corporativa. Creo que las nuevas empresas que se están construyendo en Silicon Valley hoy en día necesitan tener su propia responsabilidad social. En mi opinión, esto se cumple siendo transparente sobre cómo se utilizan los algoritmos y el aprendizaje automático para prestar servicios, y construyendo sistemas de medición para asegurarse de que el éxito de la empresa no se basa en el aprovechamiento de cosas como la parcialidad y la discriminación que queremos evitar en la sociedad. Generalmente he buscado fundadores que realmente entiendan esto, lo respeten y construyan con esos principios desde el principio.

Elad: Como una empresa escala, ¿cómo crees que puede reforzar esos principios a través de la cultura o el trabajo diario? ¿Qué has visto que funcione bien tácticamente?

Hemant: Se trata realmente de empezar a construir sistemas de medición en torno al impacto que sus productos están teniendo en la sociedad, en cualquier dimensión para la que están destinados, ya sea el aprendizaje emocional social, la gestión de cuidados crónicos, la alfabetización fiscal, los medios de comunicación, o lo que tengas. Y ser transparente.

Los fundadores necesitan estar preparados para lo que aún se desconoce. No siempre va a ser inmediatamente obvio cuando te desvías de los valores centrales de tu empresa. Los equipos necesitan pensar en construir lo que yo llamo “canarios algorítmicos” en sus productos y tableros de métricas para poder captar resultados negativos no deseados antes de que sean ampliamente adoptados.

Si las optimizaciones de ventas impulsadas por algoritmos le llevan a excluir a grupos de personas incluso del aprendizaje de su producto, o los gerentes de tu empresa tienden a revisar a los trabajadores mayores utilizando un lenguaje y criterios diferentes a los de los empleados más jóvenes, los canarios algorítmicos deben lanzar una bandera roja. Lo mismo ocurre con la comprensión de cómo se está utilizando su producto: los canarios deben alertarle de que su producto se está utilizando de maneras que nunca se pretendió.

Puedes ver cómo algunas compañías sólo abusaron de las prácticas para crecer. Piensa en lo que pasó con Zenefits. Piensa en lo que pasó con Theranos. Piensa en lo que pasó con Uber. Todos tomaron atajos para crecer rápido y poner en riesgo a sus empleados, clientes y otras partes interesadas.

Creo que se puede tener un equipo que valore la “innovación responsable” desde el principio. Puedes afirmar que la militarización de la tecnología no es algo que vayas a usar en el desarrollo de tu producto. O bien puedes terminar siendo una de esas compañías que eventualmente se convierten en un tipo de falla fatal.

Estoy convencido de que hemos entrado una década en un ciclo de treinta años. Sabes, hablamos mucho de altas valoraciones, o cuando esta burbuja va a estallar. Yo le prestaría menos atención a eso y pensaría mucho más en la digitalización más amplia en la que estamos, una que Silicon Valley está liderando. Me preocupa profundamente la incorporación de este pensamiento en nuestra cultura.

Tenemos que pensar mucho en cómo nuestro trabajo colectivo se está uniendo. Por ejemplo, aquí en el área de la bahía, tenemos compañías que construyen camiones de auto-conducción. Tenemos compañías que trabajan en la longevidad, incluyendo Spring Discovery. Y tenemos experimentos en marcha en el ingreso básico. ¿Y si todo se hace realidad? Algún día tendremos que hablar con tres millones de camioneros en el país: “Tenemos buenas y malas noticias. La buena noticia es que vivirán treinta, cuarenta, cincuenta años más. La mala noticia es que no tendrás trabajo. Y oh, por cierto, vamos a ponerte un estipendio y eliminar todo tu orgullo y autoestima.” Eso suena aterrador. 

También es importante pensar sistemáticamente en lo que estamos creando como tecnorati. Eso tiene que convertirse en más de la conversación en nuestro espíritu tecnológico.

Elad: Para construir sobre eso, ¿cuándo cree que los fundadores de empresas emergentes deberían involucrarse ya sea con la filantropía o la política o pensar en temas sociales más amplios? Un argumento sería que deberían centrarse únicamente en su empresa emergente. Deberían concentrarse en ampliarla hasta que tengan el tiempo libre y el dinero para ayudar a la sociedad en general, el modelo de filantropía de Bill Gates. El otro argumento es que tan pronto como veas el éxito, deberías comprometerte con la sociedad más ampliamente, inmediatamente. Tengo curiosidad por saber cómo crees que la gente debería manejar esa transición y cuándo deberían hacerlo.

Hemant:Creo que involucrarse en la filantropía desde el principio es algo bueno. De hecho, fui cofundador de esta organización en Boston llamada TUGG (Technology Underwriting Greater Good). La idea era que la comunidad tecnológica ayudara a asesorar a los empresarios sociales.

En la cultura del Valle del Silicio, hay un montón de mentores que se ayudan mutuamente a construir empresas. Creo que incluso si no puedes permitirte ayudar a otros financieramente, el tiempo que pases asesorando a otros empresarios contribuye a la cultura de pago que tenemos. Aplica una porción razonable de ese tiempo para ayudar a los empresarios sociales. Luego, con el tiempo, a medida que tengas éxito porque has estado profundamente obsesionado con tu inicio y las cosas salieron bien, comienza a meterte en la filantropía también financieramente.

Esa es la continuidad en la que pienso. Así que empieza con el tiempo de “tutoría” que tienes hoy. Y a medida que alcances el éxito financiero con el tiempo, contribuye financieramente también.

Elad: ¿Y cómo piensas en el activismo político y cosas así en el contexto de una startup? Porque por un lado, hay todo tipo de ejemplos en los que quieres crear una visión equilibrada dentro de tu empresa, porque tu empresa o base de empleados realmente representa a todos los diferentes tipos de personas. Pero al mismo tiempo, Silicon Valley ha sido notoriamente terrible en comprometerse en el proceso político de una manera que es positiva para la sociedad. La filantropía es una parte del impacto en la sociedad. La política y la regulación es otra. ¿Cómo deberían pensar las empresas o los fundadores sobre eso?

Hemant: Me gusta que el papel de las empresas sea ayudar a diseñar las políticas correctas, y mantenerse alejado de la política. He trabajado mucho en el sector de la energía durante la última década, y siempre se ha tratado de cómo ayudar a crear políticas que conduzcan a la adopción de energía limpia, asequible y segura.

Nuestro sesgo debería ser tener más transparencia en la forma en que usamos el software y los datos en nuestros productos y servicios. Entablar un diálogo con los responsables de las políticas y demostrar la autorregulación a través de la responsabilidad algorítmica es una forma de comprometerse productivamente con los responsables de las políticas. Los pasos en falso de las empresas del sector de los medios de comunicación social en torno a esto nos hacen dar un paso atrás en este sentido. Tenemos que aprender de esas experiencias, porque de lo contrario corremos el riesgo de una mayor regulación.

Creo que es una inversión de tiempo muy valiosa para traer a los reguladores junto con nuestro uso de datos e inteligencia artificial. Porque menos regulación implica más innovación. Pero creo que eso sólo se consigue invirtiendo en una relación de confianza con los reguladores.

 

 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.