Peleas internas, “Trabajo ocupado”, advertencias perdidas: Cómo Uber desperdició 2.500 millones de dólares en coches de auto-conducción

Después de gastar miles de millones para desarrollar un coche autoconductor, Uber no está ni cerca de conseguir un coche que pueda conducirse de forma fiable durante cualquier periodo de tiempo. Mientras tanto, la unidad está dividida por las luchas internas. Los críticos se preguntan por qué el CEO Dara Khosrowshahi no ha hecho responsable al equipo.

Después de cinco años y una inversión de alrededor de 2.500 millones de dólares, el esfuerzo de Uber para construir un auto de conducción propia ha producido esto: un auto que no puede conducir más de media milla sin encontrar un problema. “El auto no se conduce bien” y ” tiene dificultades con rutas simples y maniobras sencillas”, dijo un gerente de la unidad, en un correo electrónico de 1.500 palabras enviado hace tres semanas al CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, advirtiéndole de los problemas.

La unidad de auto-conducción “simplemente no ha evolucionado y no ha producido un progreso significativo en tanto tiempo que hay que decir algo antes de que nos ocurra un desastre”, dijo el gerente en el correo electrónico, que The Information ha visto. El gerente -cuya identidad confirmó The Information- refleja una creencia común en todo Uber de que la unidad, conocida como Grupo de Tecnologías Avanzadas, está destinada a perder la carrera de las apuestas altas frente a sus rivales, que han demostrado mucho más progreso, comparativamente hablando.

 

El Takeaway

– Funcionarios actuales y anteriores plantean sus preocupaciones sobre la unidad de autoconducción
– Meyhofer dice que se esperan nuevos socios para la unidad
– Presentaciones optimistas de la unidad en contra de la falta de progreso

El gerente es una de las voces cada vez más numerosas, tanto de personas con información privilegiada como de antiguos empleados, que plantean preocupaciones sobre la eficacia de la unidad y cuestionan la capacidad de Khosrowshahi para hacer responsable a cualquiera de sus fracasos. Thuan Pham, el antiguo jefe de tecnología de Uber, que renunció a principios de este año, es uno de esos críticos.

“En los dos últimos años he planteado periódicamente a Dara la preocupación de si se están haciendo progresos significativos en materia de autoconducción en el ATG y le he instado específicamente a que haga preguntas concretas en este ámbito para que pueda evaluarlo por sí mismo”, dijo Pham en una entrevista. “No entiendo por qué, de todas las medidas observables, la cosa no está progresando. ¿Cómo es que no ha habido responsabilidad o transparencia?”

Khosrowshahi no tenía ningún comentario para este artículo. En una entrevista, Eric Meyhofer, el jefe de la unidad, dijo que su jefe es “más que competente en la autonomía y en la autoconducción y el producto que estamos construyendo”. Añadió que Khosrowshahi “definitivamente tiene las agallas para evaluar nuestros hitos o nuestro progreso hacia nuestros hitos o para ayudar a articular qué hitos pensar o cómo le gustaría vernos describir nuestro progreso”. No está libre de culpa”.

El año pasado Uber recaudó mil millones de dólares de un consorcio japonés liderado por Toyota para ayudar a financiar la unidad de auto-conducción. Pero ese dinero podría agotarse el año que viene. Khosrowshahi se enfrenta a una elección: seguir invirtiendo más dinero en el esfuerzo, vender más capital de la unidad a inversores externos, o renunciar y buscar una alternativa, como vender una participación mayoritaria al consorcio Toyota o asociarse con otro jugador como el fabricante de microchips Nvidia.

Su decisión será significativa para los accionistas de Uber en un par de niveles. A corto plazo, gastar más de su dinero en coches de auto-conducción no es algo que la empresa pueda permitirse fácilmente, dado que la pandemia ha devastado su negocio principal de transporte de pasajeros. A más largo plazo, el esfuerzo es importante: Khosrowshahi ha dicho a los inversores que los automóviles autopropulsados podrían reducir considerablemente los gastos de Uber y, por consiguiente, disminuir los precios que podría cobrar a los conductores, ampliando así en gran medida el tamaño del mercado.

Un importante accionista de Uber dijo a The Information que ha dicho a los dirigentes de Uber que debería vender una mayor parte del capital de la unidad a socios estratégicos que podrían ayudarla a tener éxito, o bien separar la unidad y mantener un acuerdo por el cual Uber lanzaría los prototipos de la unidad en su red de servicio de transporte. Esto parece estar en línea con las opiniones de algunas personas de los accionistas de Uber, SoftBank y Benchmark, que según Bloomberg la semana pasada también habían animado a Khosrowshahi a encontrar más inversores para financiar el esfuerzo.

Meyhofer insinuó que la compañía recaudaría más dinero de inversores externos. “La realidad es que esta unidad de negocio no va a ser rentable durante años”, dijo en la entrevista. “Desde que tomamos el primer dinero de inversión [el año pasado], que comenzó el viaje de nosotros siendo reflexivo acerca de cómo recorrer la distancia. Esperamos tener más asociaciones”, dijo, ya sea con firmas financieras o con compañías que podrían ayudar al desarrollo de la tecnología de Uber.

Dos gerentes actuales de Uber ATG y nueve gerentes antiguos de ATG, así como Pham, hablaron con The Information acerca de sus preocupaciones sobre el desempeño de la unidad, así como sobre sus problemas culturales y técnicos. Varios dijeron que varios gerentes de Uber le habían dicho directamente a Khosrowshahi durante sus tres años de mandato que Uber ATG parecía estar quedándose atrás y que necesitaba renovar su liderazgo.

 

Peligros iniciales

La unidad de auto-conducción fue un niño problemático desde sus primeros días. Uber lanzó la unidad en Pittsburgh a mediados de 2015 después de que el entonces director general Travis Kalanick desplumara a unos 50 investigadores de un laboratorio de investigación robótica de la Universidad Carnegie Mellon para trabajar en la tecnología. A finales de 2016, la unidad fue ampliamente considerada como un programa superior en la joven industria. Pero los problemas se desarrollaron rápidamente. A mediados de 2017, el líder de la unidad, Anthony Levandowski, fue despedido a menos de un año de su cargo después de ser acusado de tomar datos de propiedad del programa rival de auto-conducción de Google. (Se declaró culpable de robar secretos comerciales y recientemente fue sentenciado a 18 meses de prisión).

Menos de un año después, a principios de 2018, un prototipo de coche desarrollado por Uber golpeó y mató a un peatón en Tempe, Arizona, durante una prueba de conducción. El software que alimentaba el coche tenía un grave defecto, y el conductor humano de reserva -que se suponía que debía tomar el control del volante si las cosas salían mal- no estaba vigilando la carretera, dijo la policía. El conductor de reserva fue acusado recientemente de homicidio por negligencia.

Numerosos empleados de ATG han dicho en privado que nadie más en la compañía parecía pagar un precio por los flagrantes errores que precedieron a la colisión mortal y el hecho de que la dirección de la unidad ignoró claras señales de advertencia. Por ejemplo, un gerente advirtió directamente a Meyhofer y a otros líderes antes de la colisión que los prototipos de robotaxi de la unidad eran peligrosos -uno de ellos se había desviado hacia una acera de Pittsburgh y seguía conduciendo- y que la empresa no eliminaba a los conductores humanos de reserva aunque la fastidiaran repetidamente.

A mediados de 2018, varios meses después de la colisión, un alto directivo saliente de ATG envió a Khosrowshahi una presentación de 35 diapositivas en la que se esbozaban los problemas de la unidad, según una copia de la presentación que circuló por la empresa en ese momento. El documento alegaba que meses después de la colisión la unidad todavía tenía procedimientos de seguridad y pruebas “inadecuados” y una propensión al “teatro”, celebrando lo que el equipo había diseñado “cuando todavía no teníamos sustancia” en forma de un prototipo de trabajo.

Este gerente también le dijo a Khosrowshahi que el equipo de ingeniería de software de la unidad estaba poblado por “investigadores universitarios” -una referencia al laboratorio de la CMU, de donde provenían muchos ingenieros de Uber, incluyendo a Meyhofer- que no tenían mucha experiencia en la comercialización de tecnología para el mundo real.

El ex gerente se negó a discutir la presentación o su experiencia en la empresa con The Information. Uber ha mejorado significativamente sus prácticas de seguridad en los últimos años, según Meyhofer y otros empleados.

Respuestas favorables

Mientras tanto, el progreso en el perfeccionamiento del prototipo siguió siendo lento. El año pasado fue especialmente difícil. Uber hizo un costoso esfuerzo para desarrollar un sensor láser giratorio en casa. Un intento de aumentar la distancia promedio que los prototipos de Uber podían recorrer en la carretera en una pequeña área de Pittsburgh sin encontrar problemas, como la necesidad de intervención humana para prevenir una posible colisión, terminó el pasado otoño.

En el mismo período de tiempo, los vehículos de Uber también habían estado teniendo lo que la empresa denomina una mala experiencia -como una sacudida repentina o un movimiento potencialmente peligroso- en un promedio de un tercio de kilómetro. Los líderes de la compañía esperaban que la cifra se redujera a una sola mala experiencia cada 10 millas para el otoño del año pasado, dijo una persona con conocimiento directo del objetivo. Una persona que trabajó en el esfuerzo dijo a The Information que creían que los prototipos eran mejores que los datos indicados.

Uber ni siquiera pudo conseguir que el prototipo condujera un tramo de una milla entre las dos oficinas de la unidad en Pittsburgh, con el objetivo de llevar a los empleados de un lado a otro. Los líderes de software dijeron que dejaron de intentarlo porque la automatización de la ruta para uso interno no ayudaría a Uber a desarrollar un software que pudiera aplicarse a una mayor variedad de rutas. Pero otros gerentes dijeron que el fracaso envió un mensaje de que Uber no podía lograrlo.

Por su parte, Meyhofer dijo que las pruebas de ruta ayudaron a la misión más amplia de la unidad, incluyendo dar al equipo ideas sobre cómo mejorar la forma de configurar los sensores láser del coche. “Cada vez que hacemos cualquier tipo de desarrollo, nos muestra un montón de cosas que podemos hacer que nos darán resultados aún mejores” en la próxima prueba, dijo.

Mientras tanto, la compañía se centra en el desarrollo de un nuevo software de conducción autónoma que sustituya a la versión actual de sus prototipos, que incluye el código que los investigadores académicos escribieron hace una década. El nuevo software, rNA, está casi listo para ser probado en las carreteras públicas. Meyhofer y otros empleados actuales y anteriores dijeron que el rNA -que tardó más en desarrollarse de lo que se había previsto originalmente- era una actualización necesaria para permitir a la empresa incorporar nuevas técnicas relacionadas con el aprendizaje de máquinas que ayudan a los vehículos a comprender mejor el mundo que les rodea.

Grandes suposiciones

A pesar de los tropiezos de las pruebas en carretera, que el ATG a veces reconocía internamente, la dirección de la unidad generalmente daba actualizaciones optimistas sobre sus progresos. Mostró a los empleados una presentación a finales del año pasado que establecía el objetivo interno de generar ingresos de los taxis sin conductor en una ciudad para el 2022. También predijo que unos 100 coches cubrirían aproximadamente 39 millas cuadradas a finales de ese año. Para algunos en la compañía, esa línea de tiempo parecía demasiado ambiciosa.

A principios de año, Khosrowshahi recortó el presupuesto de ATG para 2020 en más de un 10% como parte de un esfuerzo más amplio para controlar el gasto en la compañía. Aún así, no está claro si la profundidad de los desafíos de la unidad era evidente para él. A principios de febrero, a petición de Khosrowshahi, el presidente de la junta de Uber, Ron Sugar, visitó durante dos días la sede de la unidad en Pittsburgh y se fue impresionado después de dar paseos en vehículos prototipo en una pista de pruebas. “Gracias de nuevo por una visita estupenda a Uber ATG. Aprendí mucho de ti y de tu equipo, superó mis expectativas. Por favor, agradézcanles de mi parte”, escribió Sugar, que dirigió el contratista de defensa Northrop Grumman hace más de una década, en un correo electrónico a Meyhofer.

Y en julio de este año, Meyhofer y su equipo hicieron una presentación en la que esbozaron su hoja de ruta. Dijeron que habían seleccionado unas 10 millas de carreteras públicas en Pittsburgh y Washington, D.C., en las que probar los vehículos, y que tenían planes de hacer lo mismo para San Francisco, Toronto y Dallas en el futuro. Pasaron tiempo discutiendo el nuevo software de ARN, que a finales de septiembre se suponía que iba a alimentar un prototipo – un Volvo SUV con la tecnología de Uber instalada – en las pruebas de las carreteras públicas. Un empleado actual y un ex-empleado dijeron que es probable que eso se pase a octubre.

En el momento de la presentación de julio, los datos de la compañía mostraron que Uber estaba a sólo 3,9% del camino para averiguar cómo probar la preparación del vehículo para manejar situaciones potenciales que surjan en la carretera.

En una parada de cuatro vías, por ejemplo, un vehículo debe ser capaz de detectar peatones, obedecer la señal de stop, dejar pasar a un peatón y así sucesivamente, con cada uno de esos elementos representando una situación, o caso de prueba. La diapositiva proyectaba que un prototipo necesitaría pasar 28.778 casos de prueba para esos escenarios de carretera para finales del próximo año, cuando Uber quiera que un vehículo sin conductor esté en la carretera en Pittsburgh, sin respaldo humano.

Sin embargo, la proyección de Uber de que puede probar adecuadamente la preparación de un vehículo para todas esas situaciones también supone que Uber puede desarrollar con éxito un “simulador de próxima generación”, según la diapositiva. El simulador permitiría a la compañía probar el software rápidamente, sin necesidad de poner un vehículo en una pista física para las pruebas. Pero Uber ha tenido desafíos crónicos con la simulación, tanto antes como después de la colisión de Tempe, dijeron varios gerentes. Y poco antes de que la unidad diera su presentación, el jefe de simulación de Uber partió para unirse al grupo de desarrollo de autos auto-conductores de Apple.

Después de la presentación, Khosrowshahi envió un correo electrónico al equipo de liderazgo de la unidad, diciendo que estaba “súper impresionado de ver que el equipo [está] progresando a pesar de todos los desafíos que hemos enfrentado tanto en el nivel de Uber como en el de ATG”.

En la entrevista, Meyhofer dijo que los resultados del simulador de próxima generación eran “extremadamente alentadores”.

Fricción interna

Los desafíos técnicos a los que se enfrenta el ATG de Uber no son únicos; otros desarrolladores como Alphabet’s Waymo, Apple, Amazon’s Zoox, Aurora Innovation y Cruise (propiedad mayoritaria de GM) han luchado por convertir la naciente tecnología en un negocio.

Waymo, por ejemplo, ha gastado el doble que Uber, o más. Ese dinero ha dado resultados tangibles. Waymo ha estado operando vehículos sin conductor que transportan pasajeros cerca de Phoenix, Arizona. Fue capaz de recaudar 3.000 millones de dólares de inversores externos a principios de este año gracias a la percepción más favorable que tiene dentro de la joven industria. Aún así, incluso Waymo se enfrenta a desafíos, y está por ver cuán rápido puede expandir su servicio comercial y hacerlo autosuficiente.

Eso significa que Uber no se enfrenta a la amenaza inmediata de que un promotor de coches auto-conductores esté a punto de introducir un servicio de transporte para los consumidores a un coste menor. Y asumiendo que más de un esfuerzo de este tipo tenga éxito, Uber probablemente tendrá la opción de asociarse con otro desarrollador para usar sus vehículos en la red de Uber.

Los ingenieros que trabajan para la mayoría de estos desarrolladores están debatiendo filosofías técnicas que compiten entre sí y están probando diferentes enfoques para producir autos autoconductores altamente confiables. Se enfrentan a lo que se considera uno de los problemas informáticos más difíciles del mundo. Pero Uber se destaca de manera negativa debido a la aparente falta de supervisión y a los desacuerdos entre los equipos, dicen los empleados actuales y anteriores.

Los equipos clave simplemente no confían unos en otros, según cada miembro actual y anterior del ATG que habló con The Information. Desde la perspectiva de los tradicionalistas que llegaron a Uber desde agencias aeroespaciales o gubernamentales dedicadas a la seguridad vial, los ingenieros que desarrollan el software de conducción autónoma central se mueven demasiado rápido o “quieren volver a los días de la fatalidad [de Tempe]” cuando tenían más libertad, como dijo un detractor.

Desde la perspectiva de esos ingenieros de software, Uber “se sobre corrigió” después del incidente de Tempe, como dijo uno de ellos. Los equipos de seguridad, de ingeniería de sistemas y de gestión técnica de programas, argumentaron, han sido demasiado lentos en el desarrollo de reglas y directrices sobre cómo probar y liberar el software de la empresa. Eso hace que el trabajo de los ingenieros sea más difícil.

Por ejemplo, tomó meses para que los ingenieros recibieran la aprobación interna para conducir los prototipos de coches de Uber en modo manual en las carreteras públicas de San Francisco. El propósito de hacer la conducción manual era ejecutar el software de Uber en modo de sombra y luego examinar lo que el software reconocía alrededor del coche y cómo habría reaccionado a varios escenarios si hubiera estado en control de los vehículos.

En la entrevista, Meyhofer dijo: “No sólo estamos construyendo el software y lanzándolo a la carretera y viendo cómo funciona. Todo lo que hacemos tiene que tener rigor en torno a él en la verificación [de la seguridad del software]…. que puede causar frustraciones, y eso también lo veo.”

El correo electrónico de salida enviado por el jefe de ingeniería de software Jon Thomason hace un par de semanas, describía otros desafíos que enfrentaba ATG. En el correo electrónico, dijo lo que vio como un aumento en el “trabajo ocupado” en oposición al “trabajo real” en la unidad:  “Me preocupa que nos hayamos enredado en muchas capas de cosas que no son trabajo real, y lo más insidioso, actividades que ni siquiera conducen a un trabajo real”. Thomason había trabajado en la unidad durante los últimos tres años.

El reciente correo electrónico del actual gerente de ATG a Khosrowshahi terminó con una nota seria pero esperanzadora: “El talento sigue aquí para hacer este trabajo, pero la creencia se está desvaneciendo.

“Este es un momento de cambio en ATG, y una acción rápida puede hacer de este uno de los mejores lugares de la industria para trabajar y construir”, añadió el gerente.

Via The Information

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