Fue la entrada del blog que se escuchó desde Napa hasta el Lago Tahoe y todos los otros lugares donde los CEOs de Silicon Valley se están escondiendo del humo y del Covid-19 en estos días. Esta semana, el CEO de Coinbase Brian Armstrong publicó un post diciendo a los empleados de Coinbase que dejen su activismo social en la puerta. Siguió con una oferta audaz: Si no te gusta, te pagaremos hasta seis meses de indemnización para que lo dejes.
Su tratado ha sido diseccionado y debatido, con gente como Jack Dorsey desafiando la premisa de que una compañía, especialmente una plataforma de crypto, puede ignorar los temas sociales que afectan profundamente a los clientes. Personalmente, estoy de acuerdo con la postura de Armstrong de que una empresa tiene una misión distinta de las causas sociales y políticas individuales. Pero no creo que el tema sea tan claro como él lo hace ver.
Como fundador, quiero construir una empresa que contribuya a un cambio positivo en el mundo. Y para atraer a los mejores talentos y para entender y servir a una amplia base de clientes, una empresa no puede simplemente ignorar los problemas sociales con los que cuentan los empleados y los clientes. Aún así, no creo que una compañía deba ser forzada a estar en la primera línea de cada asunto social importante. Los líderes tienen que encontrar un equilibrio, definir una cultura y mantenerla.
Pero decir qué es lo que defienden es la parte fácil. Lo que es mucho más difícil -y me temo que imposible- es difundir y hacer cumplir esa cultura, porque las tecnologías que han fracturado la cultura dominante en un millón de subgrupos están haciendo lo mismo dentro de nuestras empresas.
Y eso es especialmente cierto en las empresas de tecnología, por dos razones. Primero, la gente que trabaja en la tecnología son usuarios inteligentes de la tecnología para comunicarse, desahogarse y organizarse y siempre lo serán, haciendo que la difusión de las subculturas sea fácil. Y en segundo lugar, con pocas excepciones, las empresas de consumo de tecnología están directamente involucradas en importantes cuestiones sociales polarizantes basadas en los efectos de sus productos o simplemente en su enorme poder.
La cultura, que yo considero como “el porqué de las decisiones”, es importante en cualquier negocio. Para las empresas de tecnología, es esencial. Con bajos costos de cambio, las compañías tecnológicas siempre han confiado en la cultura para reclutar a un ingeniero estrella lejos de un rival bien financiado. Es por eso que se ven declaraciones de misión cuidadosamente elaboradas y reescritas y tanta comida gratis. Las compañías tecnológicas son su talento, y la cultura es la forma en que compiten por él.
Ahora, dondequiera que mires, los CEOs – especialmente en la industria de la tecnología – se esfuerzan por redefinir sus culturas.
Y no están teniendo mucha suerte.
Google y Facebook están tratando de mantener cierta cohesión restringiendo ciertos tipos de conversaciones de los empleados. A finales del año pasado, Google terminó su larga tradición de reuniones semanales con su CEO. Facebook recientemente restringió la forma en que los empleados pueden expresar sus opiniones sobre temas sociales controvertidos en el software interno de la empresa.
Es importante detenerse y reconocer lo importante que es tomar estas medidas para las empresas de tecnología, que siempre se han enorgullecido de dejar que los empleados expresen sus opiniones con franqueza. Aunque todavía son mucho más abiertas que la empresa promedio, están tomando medidas muy significativas para intentar que sus decenas de miles de empleados marchen en la misma dirección.
No parece estar funcionando. Cada semana trae más filtraciones de prensa de las reuniones internas donde los empleados están frustrados e insatisfechos. Incluso con las grandes batallas antimonopolio que se avecinan y una pandemia mundial, la cohesión de los empleados es una distracción de la alta dirección.
Encontrando una tribu
Hace una década más o menos, era mucho más fácil para las empresas de tecnología definir sus culturas. Eran unos principiantes desguazados que competían entre sí y con los titulares. Sus culturas eran en gran medida de intensa competencia y de optimización de ciertas métricas.
Incluso con las grandes batallas antimonopolio que se avecinan y una pandemia mundial, la cohesión de los empleados es una distracción de la alta dirección.
Pero a medida que estos negocios crecían y empezaban a influir en todos los aspectos de la sociedad, se hizo más difícil para los líderes articular lo que sus empresas representaban. Viste algunos brotes importantes sobre esto en 2018 cuando los empleados de Google protestaron por la venta de su software de reconocimiento de imágenes al Departamento de Defensa. Google dijo que no renovaría el contrato y dejó abierta una gran pregunta: ¿Venderá Google su software a cualquiera, o sólo a organizaciones que se alinean con ciertos valores? ¿Y quién determina cuáles deben ser esos valores?
El director general de Google, Sundar Pichai, y otros han seguido luchando con este tema, al igual que cientos de otras empresas tecnológicas que se enfrentan a opciones similares.
En Facebook, el CEO Mark Zuckerberg está perpetuamente plagado de problemas de moderación de contenido y empleados furiosos sobre dónde la compañía elige trazar la línea.
Sin embargo, no importa donde los líderes dibujen esa línea, cada pocos meses la presión de los empleados y el público los obliga a dibujarla de nuevo.
Piensen en Armstrong, que claramente ya había tenido suficiente.
Su solución, que es a la vez práctica y dura, fue invitar amablemente a los que no estaban de acuerdo con su posición a que se fueran. De hecho, al ofrecer una indemnización tan generosa, les tentó de lleno a hacerlo.
No creo que se vayan, especialmente ahora. Con la incertidumbre en torno a la pandemia y el dinero que se ganará en tecnología, creo que los empleados, incluso o quizás especialmente los disidentes, se quedarán y harán ruido.
Mientras que los CEOs, y tal vez incluso la mayoría de los empleados, buscan una cultura corporativa consistente, algunos no. Son perfectamente felices, de hecho quizás más felices, de encontrar su tribu dentro de una compañía y provocar cualquier cultura corporativa establecida, a menudo usando las mismas tecnologías que ayudaron a construir.
Si no se puede persuadir a estos disidentes de que se vayan, ¿podrán ser absorbidos o sólo alentarán a más y diferentes tipos de disidentes? Mi apuesta es que la balanza seguirá inclinándose hacia lo último, especialmente cuando se tiene en cuenta la probable marcha del trabajo a distancia. Y esa es una tendencia que ningún memorándum puede revertir.
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Jessica E. Lessin
Via The Information
