¿Cómo se siente cuando logras “alineación producto-mercado”?

Esto es lo que oyes de los fundadores exitosos cuando les preguntas qué se siente tener Product Market Fit (alineación de producto mercado). Pero, ¿es siempre así como se siente? Quería averiguarlo.
person wearing silver diamond ring

“Cuando llegamos a la alineación, empezamos a sentir el tirón por primera vez”.

“Como cuando un coche rápido o un avión que despega te aprieta en el respaldo del asiento”.

“El boca a boca era incontrolable”

“¿Por qué no aceptas mi dinero??”

“Sí, realmente no te lo puedes perder”.

 

Durante los últimos meses me puse en contacto con los fundadores de las veinticinco empresas más emblemáticas a las que pude acceder y les hice una pregunta:

¿Cuándo supisteis por primera vez que habíais encontrado alineación producto-mercado? Sea cual sea el significado de ese punto para vosotros, ¿hubo algo que notasteis, sentisteis o experimentasteis en el que dijisteis “¡Joder, creo que tenemos algo aquí!”

Tras recopilar y revisar sus historias (que encontrarás a continuación), una cosa quedó clara: todas las empresas tuvieron un momento claro en el que reconocieron que tenían alneación de producto mercado (PMF), y muchas experimentaron un repentino tirón del mercado difícil de percibir, PERO muchas empresas no lo vieron inmediatamente. Para muchas empresas, el PMF se hizo evidente con el paso del tiempo, a través de una serie de victorias o hitos acumulados. Así es como se desglosa en las empresas que examiné:

Algunas de mis mayores conclusiones de estas historias:

1. El “tirón” del mercado tiene muchas formas:

  • Una inflexión en el crecimiento orgánico
  • Los clientes piden pagar por el producto antes de que tú se lo pidas
  • Los clientes pasan de estar entusiasmados por lo que tienes a enfadarse por lo que no tienes
  • Los clientes se quejan cuando tu sitio se cae
  • Personas que utilizan el producto incluso cuando no funciona

2. La mitad de estas empresas encontraron el PMF inmediatamente al lanzar, pero la otra mitad pasó meses o años iterando para conseguirlo:

  • Netflix: 18 meses
  • Segmento: 1,5 años
  • Airbnb: 2 años
  • PagerDuty: 2 años
  • Superhuman: 3 años
  • Amplitud: 4 años

 

Sin embargo, una vez que llegaron allí, se hizo evidente.

3. La intensidad del tirón es un factor de la adaptación (lo bueno que es tu producto para resolver el problema del usuario) Y del tamaño inicial del mercado (si es de nicho o amplio).

Dropbox, Netflix y Tinder fueron 10 veces mejores productos dentro de un mercado enorme -> tirón repentino y amplio. Instacart, Superhuman y Substack eran productos 10 veces mejores, pero para un conjunto reducido de clientes iniciales -> tirón constante y compuesto.

¿Qué es el ajuste producto-mercado?

Ya traté este tema en un post anterior, y quiero dejar claro que llegar a tener una sensación de alineación de producto y mercado (PMF) no significa que puedas construir automáticamente un negocio éxitoso. Hay tres cosas que tienes que hacer bien para encontrar  Alineación Producto-Mercado Real:

  1. Haz un producto que la gente quiera – de eso se trata este post.
  2. Haz un beneficio ofreciendo este producto a la gente a gran escala – empresas como Cherry, Luxe, y Exec son valiosos cuentos con moraleja.
  3. Encuentra y mantén a estas personas, de forma sostenibleconsulta este post anterior que cubre el lado cuantitativo del PMF, como la retención y el rendimiento de las ventas.

Sin embargo, de estos tres hitos, el más probable que acabe con tu negocio es el primero: no construir algo que la gente quiera. Y en eso se centra este post: cómo saber cuándo has construido algo que la gente quiere? A continuación encontrarás las historias de veinticinco empresas -muchas de ellas nunca antes compartidas- que revelan el momento en que se dieron cuenta de que tenían algo especial.¡Vamos a sumergirnos en ellas!

❤️ Un ENORME agradecimiento a estos generosos seres humanos que han ayudado a hacer posible este post: Alex Solomon, Brianne Kimmel, Calvin French-Owen, Chris Best, Cliff Obrecht, Dan Hockenmaier, Drew Houston, Henry Ward, James Beshara, Jason Wang, Jeff Morris Jr, Jeffrey Queisser, Joe Gebbia, Jonathan Badeen, Katie Dill, Keenan Rice, Li Jin, Marc Randolph, Matthias Wagner, Max Mullen, Nikhil Basu Trivedi, Nina Achadjian, Olivier Pomel, Patrick Lightbody, Rahul Vohra, Ryan Graves, Ryan Hoover, Samuel Yam, Sarah Leary, Scott Gorlick, Tai Rattigan, Todd Goldberg, Tom Preston-Werner y Tomer London ❤️.


Signo 1: 🔥 Tirón repentino y significativo del mercado

Dropbox for Business is Coming to Salesforce World Tour! - Salesforce Australia & NZ Blog

 

“Para mí hubo una sensación visceral de que tu cosa cobraba vida propia y se tambaleaba hacia delante, como si te apretaras en el respaldo de tu asiento con un coche rápido o un avión que despega. El momento más destacado para mí fue cuando nuestro vídeo de demostración llegó a la cima de Digg (y luego a Reddit)”.

 

ー Drew Houston, director general y cofundador

“Con mis disculpas al juez Potter Stewart, a menudo he pensado que la adecuación del producto al mercado no se diferencia de la pornografía dura: es difícil de definir, pero la reconoces cuando la ves. En Netflix tardamos 18 meses en encontrar finalmente el modelo de negocio escalable y repetible que funcionara.

Como sabes, titulé mi libro “Eso nunca funcionará” porque todas las personas a las que les presenté la idea original tuvieron esa reacción. (¡Incluida mi mujer!). Pero tenían razón. La idea original no funcionó. Pero cientos de experimentos fallidos más tarde, y después de muchas noches de insomnio y preocupación, finalmente probamos la improbable combinación de Sin Fechas de Vencimiento, Sin Cuotas de Retraso y Suscripción que finalmente fue lo que acabó funcionando. Y vaya si funcionó. A los pocos días de probarlo sabíamos que teníamos un ganador.

Donde antes nos costaba conseguir tráfico, de repente no podíamos mantenerlo. Las cantidades de inventario que antes eran prodigiosas de repente no eran suficientes. El compromiso se disparó, el churn se redujo drásticamente. Todo empezó a funcionar!

Si hubo un momento en el que Netflix dejó de ser una start up y se convirtió en una empresa de verdad, fue entonces”.

ー Marc Randolph, primer director general y cofundador

 

“Uber nunca tuvo realmente un problema de adaptación del producto al mercado: cero presupuesto de marketing y crecíamos como una hierba. El boca a boca era incontrolable, y sobre todo cuando empezó el calor regulatorio es de lo único que se podía hablar (es lo que se sentía). El marketing era gratuito porque a los medios de comunicación les encantaba la historia”.

– Ryan Graves, primer director general, equipo fundador;

 

Tinder Review September 2020: Are You Ready to Swipe? - DatingScout.com.au

“Aparte de cualquier sensación visceral o aportación de amigos, diría que supimos que teníamos PMF hacia finales de diciembre de 2012, cuando las descargas empezaron a aumentar. A principios o mediados de enero de 2013 esas descargas empezaron a dispararse.

El ascenso de Tinder fue realmente rápido y hubo muy, muy pocos cambios en el producto antes de que ya hubiera despegado. El swipe se había añadido a las pocas semanas de su lanzamiento, en agosto o septiembre de 2012. Creo que ya estábamos trabajando en la versión 2.0 de la aplicación antes de ascender, pero no se terminó ni se lanzó hasta que ya se estaba extendiendo como la pólvora.”

ー Jonathan Badeen, cofundador y CSO

 

“La mayor diferencia entre nuestras ideas antes del PMF y cuando lo encontramos fue esta sensación de tirón. Antes de que tuviéramos algún tipo de ajuste, siempre teníamos la sensación de tener que empujar nuestras ideas a otras personas. Teníamos que regañar a la gente para que usara el producto.

Cuando llegamos al PMF, empezamos a sentir “tirón” por primera vez. Resolvimos un problema para la gente… así que empezaron a pedirnos que resolviéramos un segundo, un tercero, un cuarto y un quinto. La mayor parte de nuestra primera iteración del producto fue simplemente responder a las peticiones de los clientes.”

ー Calvin French-Owen, cofundador

 

File:Box, Inc. logo.svg - Wikimedia Commons

“Para nosotros fue como el Dentro del Tornado de Geoffrey Moore. Casi el 100% de las ventas entrantes porque había suficiente demanda para que los teléfonos siguieran sonando.”

ー Jeffrey Queisser, cofundador y vicepresidente senior de ingeniería

 

File:Stripe Logo, revised 2016.svg - Wikimedia Commons

“Lo que nos indicó que había algo interesante aquí fue que nuestros amigos que lo usaban preguntaron si podían invitar a sus amigos, y esas personas invitaron a sus amigos, y se difundió a través del proceso de boca a boca.

Solo pusimos una lista de espera en nuestro sitio web y la demanda despegó, en un par de meses tuvimos una enorme lista de espera. No nos lo esperábamos.“.

– Patrick Collison, director general y cofundador (fuente, fuente)

 

Patreon Png ,HD PNG . (+) Pictures - vhv.rs

“Para Patreon, en realidad fue justo después de que lanzáramos el vídeo musical de Jack en YouTube video y los mecenas y creadores empezaran a escribir.

Pedals Music Video (featuring REAL robots) – Conte

Nunca había visto ese nivel de pasión y resonancia inmediata, y nuestro lanzamiento estuvo especialmente cargado de estrés, ya que semanas antes todos los creadores a los que se les pidió que se lanzaran nos rechazaron. De hecho, envié un correo electrónico a los inversores justo después de esto, con una nota que ahora da grima: ‘Si recordáis algo de mí, no soy de los que exageran o exageran las cosas, pero basándome en los resultados y la respuesta hasta ahora, realmente creo que esta empresa va a ser la definitiva'”.- Samuel Yam, cofundador y CTO

 

Carta | Equity Management Solutions - Equity Plans, Cap Tables & 409A

“Unos seis meses después de nuestro lanzamiento, cambiamos nuestro proveedor de telefonía, creo que a DialPad o RingCentral. Configuramos mal el sistema y, por alguna razón, después de pedir al usuario que “pulsara el número 1 para ventas” y éste pulsara el botón, simplemente colgaba a la persona que llamaba. No lo supimos durante tres semanas porque estábamos intentando atender los pedidos no telefónicos.

La forma en que lo descubrimos fue que un cliente potencial se puso en contacto con nosotros a través del chat de soporte y escribió “¡¡¡Llevo semanas intentando contactar con vuestro personal de ventas y no dejáis de colgarme!!! ¿Por qué no aceptáis mi dinero?” Así es como se siente la adecuación del producto al mercado.

ー Henry Ward, director general y cofundador

 

Github Logo Png

Cuando lanzamos nuestra beta privada (en su mayoría entusiastas de la comunidad Ruby) la ofrecíamos de forma gratuita. Para nuestra sorpresa, los usuarios empezaron a escribirnos preguntando “¿Podemos pagar por esto?”. Les gustaba tanto que querían pagar por él. Esa fue la primera señal de que esto iba a funcionar.

Nuestros primeros usuarios eran personas de la comunidad Ruby. Estas personas ya demostraron que estaban dispuestas a operar en la vanguardia, Ruby era realmente nuevo todavía en 2009. Era fundamental que estuviéramos integrados en esa comunidad antes, no creo que pudiéramos convencer a la gente de que probara GitHub de otro modo.

Después de conseguir tracción con los particulares pudimos expandirnos a las PYMES, y luego a las empresas”.

– Tom Preston-Werner, primer director general y cofundador

 

“Recuerdo perfectamente que era un viernes por la noche. Habíamos estado trabajando en la lista de espera para preparar nuestro lanzamiento a la prensa, que habría sido, creo, el miércoles o jueves siguiente. Todo el mundo se va a casa, y yo me despierto el sábado por la mañana, y abro Google Analytics, y veo algo así como 600 concurrentes en nuestro sitio, que nadie conocía en ese momento. Me dije: ‘¿Qué está pasando? Esto no es normal. Algo debe estar mal. ¿Verdad?’

Hice una captura de pantalla de la página; llamé a mis padres diciendo: “Oh, esto es una locura. Puede que funcione”. Y hasta ese momento, nunca habíamos tenido una idea de lo que era el éxito, al menos en el espacio de los consumidores. Ese fue el primer momento en el que construimos algo que realmente funcionaba.

Acabamos consiguiendo 10.000 inscripciones ese primer día, más de 50.000 la primera semana y casi un millón en el primer año”.

ー Vlad Tenev, director general y cofundador (fuente)

Signo 2: 🎢 Tirón constante y compuesto del mercado

Substack

“Al principio tenía ansiedad por el ajuste del producto al mercado. ¿Lo tenemos? ¿Cómo lo sabremos? No hay ningún momento en el que pueda señalar que eso haya cambiado. Hemos crecido de forma bastante constante y, poco a poco, la ansiedad por saber cómo mantener el ritmo se hizo cada vez mayor hasta que no quedaba tiempo en el día para preocuparse de si teníamos la adecuación del producto al mercado..

Las curvas de retención parecían bastante buenas desde el principio, especialmente para los lectores de pago y los escritores con lectores de pago.

ー Chris Best, director general y cofundador

 

Encontramos focos de PMF con segmentos específicos de fundadores, gerentes, ejecutivos y profesionales del desarrollo empresarial. Una vez que reconocimos esto, pudimos centrar toda la empresa en servir a ese estrecho segmento mejor que nadie. Existe la opinión generalizada de que adaptar el producto de forma demasiado estrecha a un mercado objetivo más pequeño significa que el crecimiento tocará techo, pero no creo que sea así.

Sin embargo, el momento más concreto en el que nos dimos cuenta de que teníamos PMF ocurrió justo cuando llegué a una conferencia. Antes de irme, le pedí a nuestro Jefe de Crecimiento que actualizara todas nuestras analíticas.  Lo que vimos fue que todas las métricas eran increíbles: crecimiento, DAU/MAU, puntuación de PMF, NPS, viralidad, recuperación de CAC, CAC:LTV, tasas de activación, tasas de retención a largo plazo, etc. Fue entonces cuando me di cuenta de que podía elaborar una baraja de serie B que recaudara una ronda impresionante. Y así lo hice.

Apenas un mes después, Superhuman aparecía en la portada del New York Times, en The Economist y en The Guardian”.

ー Rahul Vohra, director general y cofundador

 

Instacart | Grocery Delivery or Pickup from Local Stores Near You

En el caso de Instacart, el ajuste del producto al mercado se produjo en una serie de momentos. Encontramos el ajuste del producto al mercado muy pronto con personas que querían que se les entregara la compra lo antes posible y no les importaba de qué tienda procedían. Esto nos hizo sentir que habíamos logrado el ajuste producto-mercado, pero sólo fue con un pequeño subsegmento de clientes.

El cliente medio quería comprar en su tienda de alimentación favorita. Así que formamos asociaciones con los principales minoristas. Como resultado, los clientes empezaron a buscarnos y el boca a boca creció. A continuación, firmamos más asociaciones, alcanzamos una mayor escala con los clientes y, a su vez, atrajimos a más socios.

En última instancia, creamos un mercado en el que la mayoría de los clientes pueden comprar en sus tiendas favoritas y, como resultado, los clientes tienen una gran experiencia al utilizar Instacart y quieren compartirla con sus familiares y amigos.

Las señales iniciales de ajuste producto-mercado se sienten un poco como una brisa tranquila, mientras que el verdadero ajuste producto-mercado se siente como un poderoso viento en tu espalda, que te acelera hacia adelante y se compone con el tiempo.

ー Max Mullen, cofundador

 

File:Nextdoor logo green.svg - Wikipedia

“Recuerdo claramente un día en el que pensé que habíamos alcanzado el ajuste del producto al mercado. En ese momento sólo teníamos unos diez barrios que utilizaban Nextdoor. Uno de nuestros ingenieros necesitaba actualizar la base de datos, lo que requería desconectar el servicio durante una hora. Como equipo de trabajo, decidió iniciar la migración (y hacer que Nextdoor no estuviera disponible) a la hora del almuerzo, a mediados de la semana. Pensamos que nadie notaría el tiempo de inactividad, ya que teníamos menos de unos cientos de usuarios en ese momento.

Unos diez minutos después de desconectar los servidores, empecé a recibir correos electrónicos y llamadas telefónicas de usuarios preocupados. ¿Qué ha pasado con Nextdoor? Una usuaria me llamó asustada porque necesitaba contactar con un vecino inmediatamente y el directorio de Nextdoor no estaba disponible. Otro usuario estaba preocupado porque el servicio había desaparecido de repente y estaba intentando organizar una reunión vecinal esa noche para salvar un parque local. Nos apresuramos a volver de nuestra pausa para comer para que los servidores volvieran a estar en línea lo antes posible. Fue un error vergonzoso retirar el servicio a mediodía sin previo aviso. Pero la buena noticia era que habíamos construido claramente algo que importaba en la vida de los usuarios: se dieron cuenta en pocos minutos de que el servicio no estaba disponible.

Si tus usuarios llaman con urgencia y exigen acceso a tu producto, está claro que has construido algo de verdadero valor. Eso es la adecuación del producto al mercado”.

– Sarah Leary, cofundadora

 

No tuvimos una afluencia repentina de nuevos usuarios, pero desde el momento en que pasamos de la beta cerrada a la abierta, empezamos a ver una afluencia regular de inscripciones, y a medida que añadíamos funciones clave (¡como las alertas!), veíamos que utilizaban nuestro producto cada vez más activamente. Esta afluencia constante de nuevos usuarios ha crecido desde entonces…”

ー Olivier Pomel, director general y cofundador

 

PagerDuty

“No puedo recordar un momento concreto en el que se produjera un clic y dijéramos que teníamos el ajuste producto-mercado. En cambio, fue más bien una transición en la que nuestra confianza en que habíamos alcanzado el PMF creció con el tiempo.

Lanzamos la versión beta de PagerDuty en el verano de 2009 y la versión de pago en diciembre de 2009. Esa primera versión era en gran medida un MVP orientado a las alertas; ni siquiera tenía el concepto de incidentes y seguimiento de incidentes en el que podías hacer un seguimiento de varios incidentes (problemas) rotos al mismo tiempo. Rápidamente nos dimos cuenta de ello y añadimos el concepto de seguimiento de incidencias a principios de 2010.

A lo largo de 2010 y 2011, vimos un crecimiento exponencial mes a mes… si no recuerdo mal, un 10% de crecimiento mes a mes en 2011. (Ten en cuenta que ese crecimiento se produjo sobre una base pequeña… Creo que llegamos a 1 millón de dólares en ARR en algún momento de 2011). A mediados de 2011, nos sentíamos bastante seguros de que teníamos un producto que encajaba en el mercado, ya que estábamos resolviendo un verdadero problema de pelos de punta con la plataforma (a saber, garantizar que los problemas críticos se resolvieran rápidamente y que ningún problema crítico se perdiera y afectara a los clientes y al negocio durante un largo periodo de tiempo) y viendo ese crecimiento exponencial constante mes a mes.”

– Alex Solomon, CTO y cofundador

 

“Teníamos unos 10 clientes antes del lanzamiento (unos 12 meses de venta antes del lanzamiento), y los conseguimos todos a través de la venta basada en los fundadores & nuestras redes. Así que yo no diría que todavía teníamos un ajuste producto-mercado. Aunque sabíamos que había algo, aún no sabíamos si se trataba de un comprador mayoritario o de un nicho.

Para ponerte en antecedentes, estos clientes no eran el típico comprador de software de análisis & no estaban comprando ya ninguna otra herramienta de análisis en ese momento (almacenes de datos o herramientas de BI). Eran ingenieros que se dedicaban a realizar proyectos de datos para la empresa. Eran desarrolladores de base y se inclinaron por Looker porque era una forma orientada a los desarrolladores y basada en el código para hacer análisis en el backend, con un frontend que cualquier usuario de la empresa podía utilizar.

Así que durante los cinco meses posteriores al lanzamiento ocurrieron dos cosas que crearon nuestra oportunidad de ser la herramienta de BI de próxima generación en el mercado: nuestro ajuste ocurrió porque el mercado cambió:.

  1. Resultó que había toda una nueva generación de gente de productos/datos dentro de las empresas que, una vez expuestos a Looker, tuvieron las mismas revelaciones que nuestros primeros compradores de ingeniería
  2. AWS lanzó una nueva clase de almacenamiento de datos en la nube llamada Redshift. Esta fue la primera vez que los almacenes de datos eran fácilmente accesibles & consumibles, y se convirtió en el servicio de AWS de más rápido crecimiento de la historia. A partir de ahí, estaba claro que el panorama de los datos estaba cambiando y que teníamos el ajuste perfecto para ello”.

Se trata de un servicio de datos que se ha convertido en un servicio de crecimiento rápido.

– Keenan Rice, ex empleado

Aprio Cloud | Gusto Spotlight

“Como equipo fundador, somos bastante autocríticos y tendemos a centrarnos en cómo podemos mejorar las cosas para los clientes, o en qué está roto y cómo arreglarlo. Así que creo que sólo me di cuenta 2-3 años después de que ocurriera. En retrospectiva, sin embargo, una señal bastante buena para PMF fue cuando, a pesar de las evidentes deficiencias en nuestro marketing, producto y atención, vimos un NPS alto y constante (más de 80), una baja rotación y un crecimiento orgánico MoM récord”.

– Tomer London, cofundador

Signo 3: 🥳 Alcanzar un hito significativo que demuestre que la idea funciona

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“La tracción es un indicador de la adecuación del producto al mercado, pero no hay nada como ver que tu producto se utiliza en la naturaleza. Recuerdo que un día entré en Philz y escuché a un pequeño grupo de amigos hablar de Product Hunt y de su próximo lanzamiento. Se me saltaron las lágrimas. Como fundadores, nos esforzamos mucho en construir y esperar que la gente ame lo que hemos creado. Ver que un desconocido utiliza lo que hemos construido sin que nadie se lo pida puede parecer trivial, pero es un momento impactante para mí y para muchos otros.”

ー Ryan Hoover, director general y cofundador

 

Cuando mi madre reservó su primer Airbnb, me dije: “¡Creo que tenemos algo aquí!”.

ー Joe Gebbia, cofundador

caviar logo - The Reward Boss

Sabíamos que el producto encajaba en el mercado cuando nuestra primera gran empresa (Kabam) sustituyó su servicio de comidas por Caviar para toda la empresa. Fue entonces cuando nos hicimos sostenibles y rentables con el ramen”.

– Jason Wang, primer director general y cofundador

File:Amplitude logo.svg - Wikimedia Commons

“En Amplitude, el Product Market Fit se produjo cuando pasamos de centrarnos en la Análisis de Móviles a centrarnos en la Análisis de Productos, es decir, en la creación de análisis para los equipos de productos.

Fue una experiencia bastante angustiosa cambiar nuestra estrategia de ventas, marketing y producto para centrarnos en las necesidades de los equipos de producto; definitivamente me cuestioné si era un riesgo justificado dada la tracción que ya habíamos visto. Aquel año celebramos nuestra primera conferencia, llamada Amplify, y toda la agenda estaba orientada a los equipos de Producto, y se presentaron tantas personas que tuvimos que abrir secciones adicionales del recinto y hacer que la gente se quedara de pie en la parte de atrás. Mientras estaba en la cola para conseguir mi pase, oí a todo un equipo de un gran banco hablando juntos; alguien dijo: “Llevo 10 años en Producto y es la primera vez que una empresa se centra en nosotros”.

En ese momento supe que habíamos encontrado PMF.

ー Tai Rattigan, ex empleado

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“El momento en que pensamos que podíamos tener un producto adecuado para el mercado fue cuando vimos que nuestros diseños se publicaban en las redes sociales. En ese momento teníamos menos de 200 plantillas, así que sabíamos cómo eran todas. Fue un verdadero momento ahh-hah cuando vimos que Guy Kawasaki utilizaba Canva para crear publicaciones más atractivas en las redes sociales“.

– Cliff Obrecht, director de operaciones y cofundador

 

¿Tienes alguna otra historia de PMF que compartir? ¡Por favor, publícala en los comentarios! Si no, ¡nos vemos la semana que viene!


Publicado en Inglés, en 2020 via el Newsletter de Lenny


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