Capítulo 4: Formando el equipo ejecutivo

Contratación de ejecutivos

Los fundadores o directores ejecutivos primerizos suelen tener dificultades para contratar a los primeros ejecutivos que se unen al equipo. Como fundador, a menudo sin una profunda experiencia de trabajo, has conseguido lo imposible y creado un producto o servicio que mucha gente quiere usar o pagar. Y lo hiciste sin ninguna gente elegante de tipo ejecutivo de Google o Facebook, con sus caros cheques de pago y la dependencia del proceso.

En algún momento, sin embargo, notarás que muchas cosas empiezan a fallar. La comunicación dentro de la compañía se estropea. Varios equipos de producto empiezan a perder coordinación. No tienen tiempo para hacer todas las cosas importantes del día, y de hecho se les empieza a acabar el tiempo para pensar. Tu proceso de contratación se desmorona, y te lleva semanas hacer un seguimiento de los candidatos. Su canal de ventas depende en gran medida de ti y de un puñado de colaboradores individuales sin experiencia, y de repente el seguimiento se detiene. Puedes intentar promover a los empleados existentes (que tampoco tienen experiencia previa) para que dirijan varias áreas, y en la mayoría de los casos esto falla o no ayuda realmente en nada.

De repente te das cuenta de que realmente necesitas a alguien con más experiencia en tu equipo.

Contratar ejecutivos por primera vez puede ser bastante difícil para un fundador. Sin embargo, una vez que contratas a tu primer ejecutivo experimentado que trabaja, estarás agradecido por su presencia. Todo tipo de cosas se harán mágicamente. La gente será contratada, los tratos se cerrarán, el proceso se ajustará. Puede ser una experiencia maravillosa. Te patearás a ti mismo por no contratar antes a un ejecutivo experimentado y de gran capacidad.

Desafortunadamente, las cosas también podrían ir mal. El ejecutivo es un mal ajuste de cultura, o es demasiado mayor para el papel y hace girar sus ruedas. Se pierde el tiempo y el progreso en un mal ajuste, o peor aún, algunas de las mejores personas de tu equipo renuncian cuando son manejadas por alguien que no está funcionando.

Encontrar un gran ejecutivo para su empresa puede ser un desafío, pero vale la pena el esfuerzo. Y hay algunas medidas que puede tomar para maximizar sus posibilidades de éxito:

Contratar Por Los Próximos 12-18 Meses

Si tienes un equipo de ingeniería de 10 personas, y en 12 meses crecerá a 30 personas, no necesitas contratar a un SVP de Salesforce cuyo trabajo es dirigir un equipo de 1.500 personas. Esta persona se aburrirá con el pequeño trabajo que se le ofrece y podrá simplemente girar sus ruedas. Es demasiado alto para el papel.

Cuando contrates a los ejecutivos, busca a personas que tengan la experiencia y los antecedentes que les permitan encajar bien o contrátalos durante los próximos 12-18 meses. Cualquier cosa más corta que eso y no podrán escalar lo suficiente en relación con el tiempo que se necesita para contratarlos. Cualquier cosa más larga y se contratará en exceso y acabarás con alguien que no encaja en el trabajo.

Rasgos A Buscar En Los Ejecutivos

Cualquiera que sea el papel, hay algunas habilidades y rasgos clave que quieres que tus ejecutivos traigan a la mesa:

1. Experiencia en el área funcional.

• ¿Comprenden los principales problemas y los puntos comunes de fracaso de sus funciones?
• ¿Respetan las personas de sus organizaciones sus opiniones y sienten que pueden aprender de ellas?
• ¿Son adecuados para la escala y trayectoria actual de tu empresa? Puedes contratar más de lo necesario para un puesto, así como menos, dada la fase en la que se encuentra tu empresa. Por ejemplo, ¿realmente necesitas contratar a Ruth Porat, la directora financiera de Alphabet, para manejar las finanzas de tu equipo de 10 personas antes de los ingresos?

2. Habilidad para construir y manejar un equipo en esas áreas funcionales.

• ¿Pueden reclutar a gente excepcional? ¿Pueden construir una cultura de reclutamiento dentro de sus equipos?
• ¿Saben cómo motivar a la gente en sus funciones? Los incentivos para un vendedor son diferentes a los de un jefe de producto.
• ¿Pueden gestionar eficazmente a las personas desde su función? La gestión de los diseñadores, por ejemplo, requiere enfoques diferentes a los de la gestión de un equipo de atención al cliente.
• ¿Saben cómo construir una organización con múltiples capas si es necesario? ¿Hasta qué punto han gestionado una organización en el pasado, y cómo se ajusta eso a sus necesidades actuales (de nuevo, piense en 12-18 meses aquí)?

3. La colegialidad.

• ¿Se llevan bien con otros ejecutivos que son sus homólogos?
• ¿Pueden poner un ambiente colegiado y de apoyo mutuo para la empresa en su conjunto, así como su función?
• ¿Tratan de hacer lo que es correcto para la empresa aunque no sea en su propio interés?
• ¿Se ajustan a su cultura? Cada cultura es única, y como todos los empleados, algunos ejecutivos encajan en una cultura y otros no.

4. Fuertes habilidades de comunicación.

• ¿Son fuertes en la comunicación en toda la empresa?
• ¿Pueden hacer que otros ejecutivos, y el CEO o los fundadores, se unan a la empresa con cambios de equipo, promociones, mapas de ruta, objetivos, etc.? (La comunicación de ejecutivo a fundador puede ser su propio arte mágico, dependiendo de cuán introvertido u opositor sea el fundador).
• ¿Son capaces de entender los problemas subyacentes y comunicarlos dentro de sus equipos? ¿Son capaces de comunicarse con la junta directiva, con los socios o clientes externos y con otras partes interesadas importantes?
• ¿Tienen “empatía interfuncional” que les permite trabajar con otras funciones con las que trabajan estrechamente y comunicarse eficazmente con ellas? 

5. Mentalidad de propietario.

• ¿Se hacen cargo de sus funciones y se aseguran de que funcionan sin problemas y de manera eficaz?
• ¿Son dueños de los problemas y los resuelven? ¿Pueden hacer una abstracción de sus funciones para que el CEO se involucre en ellas, pero no necesita involucrarse en el día a día?
• ¿Comprenden que, como ejecutivos de una empresa, deben pensar como propietarios? 

6. Habilidades de inteligencia y pensamiento estratégico.

• ¿Piensan estratégica y holísticamente sobre sus funciones? Mucha gente no se da cuenta de que casi todas las funciones pueden actuar estratégicamente. Es un buen ejercicio preguntarse a sí mismo como CEO, “¿Cómo es una organización estratégica X?” (donde X puede ser RRHH, operaciones, producto, etc.).
• ¿Piensan en cómo sus funciones pueden ser una ventaja competitiva para la empresa? La mayoría de las empresas sólo son buenas en una o dos cosas, lo que a menudo es suficiente para tener éxito. Pero las empresas que pueden abordar bien más de una cosa tienden a eclipsar a todas las demás (por ejemplo, Apple con el diseño de hardware, la cadena de suministro y la comercialización).
• ¿Son pensadores de principios? ¿Pueden aplicar su experiencia en el conocimiento en el contexto de su empresa, equipo y producto? ¿O sólo tratan de implementar exactamente lo que hicieron en su último papel?

Definir El Papel Y Reunirse Con Gente Que Lo Hace Bien

La mayoría de las veces, un fundador no tendrá ni idea de qué buscar al contratar a alguien para dirigir una función de la empresa en particular. ¿Qué hace realmente un director financiero, un consejero general o incluso un vicepresidente de ventas en el día a día? ¿Cómo puedes encontrar a alguien excepcional en cada función? ¿Qué características debe tener un tipo de VP frente a otro? Por ejemplo, ¿cómo se diferencia un vicepresidente de ingeniería de un vicepresidente de ventas, o incluso un director financiero?

Si quieres saber más sobre lo que hace un gran director financiero o un vicepresidente de ingeniería, lo mejor que puedes hacer es acercarte a las personas que son excelentes en estas funciones y pedirles consejo. Tus inversores o mentores pueden sugerirte qué compañías tienen las mejores personas para cada función. Por ejemplo, si vas a contratar a un director financiero, ve y conoce a tres o cuatro grandes directores financieros de empresas que estén unos años por delante de la tuya o de grandes empresas públicas conocidas por su excelencia como Google o Netflix. ¿Para qué contratarían a un director financiero? ¿Qué rasgos buscarían? ¿Qué preguntas de la entrevista, proyectos de trabajo, pruebas, preguntas de verificación de referencias, u otros enfoques tomarían para investigar a un candidato en esta área? Para el tamaño de tu empresa y la hoja de ruta de crecimiento de 18 meses, ¿qué deberías buscar?

Para ponerse en contacto con grandes líderes en finanzas, ventas, ingeniería y más, pide a tus inversores o asesores que te presenten. O bien, puede pedir a los fundadores de otras empresas que están unos años por delante de ti que te presenten a sus directores financieros o vicepresidentes de producto para obtener asesoramiento y tal vez sugerencias de candidatos.

Una vez que hayas descubierto lo que quieres en el puesto, escríbelo y compártelo con el equipo que entrevistará a los candidatos para esa contratación de ejecutivos. Quieres que todos tengan una visión común de lo que hay que buscar, así como de lo que hay que seleccionar. También puedes usar esto como una oportunidad para volver a enfatizar las características culturales que el candidato debe encarnar. Establecer claramente para qué se está contratando hará una gran diferencia al recoger los comentarios de su equipo y discutir los candidatos. También evitará una mala contratación (o, alternativamente, el rechazo de un gran candidato) debido a la falta de un entendimiento común de lo que está buscando.

Saber Que Lo Estropearás Una O Dos Veces

Se sabe que algunas empresas han entregado a todo su primer (e incluso segundo) equipo ejecutivo a lo largo del tiempo. Facebook, por ejemplo, dejó que su primer equipo ejecutivo se fuera al principio y vio bastante rotación de ejecutivos hasta que Sheryl Sandberg y otros se unieron.

Mientras que debes establecer procesos para asegurarte de que tienes una alta tasa de éxito en la contratación, también debes reconocer que cometerás errores. Y eso está bien, siempre y cuando aprendas de los errores e itereses en tu proceso de contratación. He visto a muchos fundadores tomar demasiado tiempo para hacer contrataciones por miedo a hacer algo malo. Como fundador necesitas darte permiso para cometer errores de contratación siempre y cuando estés dispuesto a corregirlos rápidamente. Obviamente no puedes cometer demasiados, pero un error ocasional es corregible y, francamente, esperado. 

Una entrevista con Keith Rabois

Keith Rabois (@rabois) es un socio inversor de Khosla Ventures. Desde el año 2000, ha sido fundamental en la conducción de cinco startups desde sus etapas iniciales hasta exitosas ofertas públicas iniciales, con roles ejecutivos en PayPal, LinkedIn y Square, y como miembro de la junta directiva de Yelp y Xoom.

En KV, Rabois ha liderado inversiones en una amplia gama de nuevas empresas, incluyendo Door-Dash, Stripe, Thoughtspot, Affirm, Even Financial y Piazza. Mientras trabajaba como VC, simultáneamente cofundó Opendoor, una startup en el mundo de la tecnología inmobiliaria.

Me senté con Keith Rabois para hablar de los detalles de cómo llevar una compañía de hipercrecimiento al siguiente nivel: Cuándo (y por qué) salir a bolsa, cómo encontrar ejecutivos estelares, y por qué muchos fundadores necesitan reducir su lista de informes directos.

Elad Gil: 

Creo que muchos fundadores luchan por contratar a su primer director financiero, su primer consejero general, incluso su primer vicepresidente de ingeniería. Esas pueden ser funciones con las que no están familiarizados, o funciones en las que no tienen realmente una red. Supongo que la primera parte de la contratación es saber lo que “genial” es para un rol o función. ¿Cómo puede un fundador que nunca lo ha hecho saber realmente lo que es genial?

Keith Rabois:

Es un reto muy significativo para la gente que contrata fuera de las disciplinas en las que han trabajado. Así que un gran diseñador tiende a saber cómo contratar a un diseñador principal. Un gran ingeniero puede saber cómo contratar a un vicepresidente de ingeniería. Pero puede que ni siquiera sepan lo que hace un director financiero, y mucho menos lo que es un gran director financiero frente a uno bueno o excelente.

Una técnica que aprendí, en realidad de Brian Chesky de Airbnb, es ir a buscar a las cinco mejores personas de Silicon Valley que hacen ese papel, y simplemente tomar un café con ellos. Y simplemente charlar. En ese diálogo, creo que se forma la capacidad de comparar las diferencias entre un A+ y un B+, para que cuando conozcas nuevos candidatos, candidatos reales, puedas triangular con las personas que has conocido y que son claramente estelares. Y así deberías usar tu tabla, tus inversores, cualquier conexión que tengas para que te presenten a las cinco mejores personas, y luego pasar algún tiempo.

En segundo lugar, si tienes grandes inversionistas o miembros de la junta, absolutamente es probable que tengan alguna experiencia en la contratación de algunas de estas funciones. Y quieres que se involucren en el proceso de entrevista más temprano que tarde. Eso puede ser un movimiento de alto apalancamiento.

Pero es un desafío. Puedes encontrar un amigo o colega o un fundador comparable que haya crecido con una formación diferente a la tuya en la que puedas confiar, y pedirle que entreviste a gente. En el pasado, después de que dejé PayPal y estaba haciendo otras empresas, el mayor desafío para mí, no siendo técnico, fue contratar a un profesional de la educación profesional. Así que cuando llegaba a los finalistas para los puestos de VPE, le pedía a Max Levchin, que es un tecnólogo muy fuerte, que entrevistara a uno o dos finalistas y me diera su opinión. Obviamente no podía pedirle prestado todo el tiempo a Max, y no podía pedirle constantemente que entrevistara a gente. Pero cuando llegaba a una o dos opciones y era una contratación realmente importante, le pedía que me enviara sus comentarios.

Elad: Fuera de los miembros de la junta o de los inversionistas de riesgo, ¿de qué otra forma buscarías a un ejecutivo? ¿Usarías una empresa de reclutamiento?

Keith: Lo haría. Para los altos ejecutivos, los reclutadores de ejecutivos pueden ser muy beneficiosos. Y lo que quiero decir es que si se trata de un oficial de nivel C, o un vicepresidente o superior, los reclutadores de ejecutivos realmente saben cómo sacar a la superficie a los candidatos. No saben cómo conseguirte directores o más gerentes junior. Pero si en realidad estás apuntando a la parte alta, creo que un reclutador ejecutivo puede ser muy beneficioso por dos razones: Una, tienen una red. Saben quién está en el mercado, quién está buscando nuevas oportunidades. También conocen las reputaciones. Probablemente ya han hecho comprobaciones de referencias de estas personas antes. Y puedes aprovecharte de eso.

Dos, instalarán algún proceso. Sólo la disciplina de tener reuniones semanales puede acelerar su búsqueda. Así que creo que es una muy buena idea. Lo recomiendo encarecidamente para las contrataciones de alto nivel. No es tan caro en el gran esquema de las cosas. Estás hablando de 100 mil dólares, lo cual, si contratas a un gran director financiero o vicepresidente de ingeniería, vale la pena.

Muchas de las firmas de VC con las que puedes trabajar también tienen socios internos de reclutamiento ejecutivo y de talento que son reclutadores ejecutivos de alto nivel, o lo eran. Así que puedes aprovecharlos gratis. Por ejemplo, nos reunimos con altos ejecutivos de las empresas cuando empiezan a pensar en seguir adelante. Y averiguaremos cuáles son sus criterios y habilidades e intentaremos reempaquetarlos y reciclarlos en empresas de cartera. Así que esa puede ser una forma gratuita de iniciar el proceso, que no es un mal lugar para empezar.

Además, en estos días, usa medios sociales como Twitter. Ya sabes, si tu empresa va muy bien, publica que estás contratando a un director financiero. Nunca se sabe quién responde que tal vez hayas tenido miedo de acercarte. Veo algunas de nuestras empresas teniendo gran éxito con tweets sobre “Tengo esta gran oportunidad”. Así que también hay mucho espacio para la creatividad. Pero creo que el bloqueo básico y el abordaje de usar un reclutador ejecutivo puede funcionar.

Ahora, hay algunas desventajas de usar un reclutador ejecutivo que vale la pena destacar. Su incentivo es cerrar un trato; les pagan cuando contratas a alguien. Así que van a querer que contrates a alguien. Y pueden, si no son un excelente reclutador ejecutivo, estar predispuestos hacia las personas que son más fáciles de cerrar. Sólo la clásica alineación de incentivos. Encontrarán personas más fáciles de contratar que el candidato de tus sueños. Tu trabajo como CEO es conseguir el candidato de tus sueños, y a veces te puede llevar un año conseguir el candidato de tus sueños. Así que hay un poco de desalineación que vale la pena seguir.

Como sea que busques candidatos, un criterio clave para cualquier ejecutivo es su habilidad para atraer y convertirse en un imán para el talento. Así que cuando estás haciendo las comprobaciones de referencias, realmente quieres entender: ¿Tiene esta persona un grupo de personas increíbles que querrán unirse a una compañía? ¿Pueden actualizar inmediatamente todo el talento de la organización porque son tan talentosos que otras personas inteligentes realmente quieren trabajar con ellos?

Eso es algo que se puede decir a partir de las comprobaciones de referencias. Y deberías hacer una revisión exhaustiva de las referencias de los ejecutivos, sin falta. A veces hay excusas por las que los contribuyentes individuales no son revisados hasta la muerte. Pero con los ejecutivos, no hay razón para contratar a alguien sin una comprobación exhaustiva de las referencias.

Así que, cuando hablas con varios colegas de esta persona, una de las cosas que siempre debes preguntar es: “Si esta persona se uniera a mi empresa, ¿te unirías?” Y sí, la gente puede decir, “Estoy retirado” o “Soy un CR ahora”, y todas estas razones. Pero fundamentalmente deberías escuchar en su voz, “Absolutamente, sí”. Al menos parte del tiempo. No tiene que ser el cien por ciento de las veces, pero quieres oírlo. Y si no escuchas esa chispa, probablemente hay algo ahí que vale la pena investigar.

Elad: Una de las cosas que les digo a los fundadores a menudo es que deberían darse permiso para meter la pata cuando hagan una contratación ejecutiva, porque creo que el miedo realmente obstaculiza o impide que la gente siga adelante y lo haga. ¿Qué crees que son las señales de que alguien está trabajando o no como ejecutivo, y cuán rápido puedes saberlo?

Keith: Normalmente para un ejecutivo, es bastante razonable saberlo en 30 días, ciertamente en 60. Depende de la complejidad del negocio. Algunos negocios son increíblemente complejos, como, digamos, Opendoor, donde incluso los mejores ejecutivos del mundo se toman un poco de tiempo para dominar realmente cómo se conecta todo. Pero típicamente los ejecutivos son súper inteligentes. El reconocimiento de los patrones que han desarrollado a lo largo de sus carreras les permite ir al grano rápidamente. Y si los ves luchando al principio, a menudo es una gran bandera roja.

Ahora, dicho esto, su trabajo como CEO o fundador es ayudarles a tener éxito. Creo que tomar la obligación personalmente y hacer todo lo que esté a tu alcance para que tu nuevo ejecutivo tenga éxito es parte de tu trabajo. Y algunos fundadores no hacen eso. Sólo asumen, “He contratado a esta persona y esta persona se pondrá al día y empezará a hacer cosas”. Pero creo que tallar el 10, 15, tal vez 20 por ciento de tu calendario para ayudar a que este nuevo ejecutivo tenga éxito es una inversión increíble en realidad, con dividendos muy altos.

Porque hay algún gasto. Si te equivocas, definitivamente hay algo de dolor y fricción en el reemplazo de la persona. Dicho esto, rara vez es fatal. Muchas compañías, muchos fundadores, han cometido errores a nivel ejecutivo, y se han actualizado. Así que por ejemplo, Mark Zuckerberg básicamente reemplazó a todo su equipo directivo a partir de 2007. Para 2007, Facebook era una plataforma y una compañía muy exitosa. Pero literalmente no queda nadie en el equipo ejecutivo que era un ejecutivo en 2007.

Así que claramente puedes buscar constantemente mejorar. No tienes que encontrar la solución mágica de inmediato. Si aspiras a una contratación con cero defectos, es un poco como la toma de decisiones con cero defectos: probablemente eres demasiado conservador. Enseñamos, y suscribo el punto de vista, que quieres apretar el gatillo en una iniciativa o en una contratación ejecutiva cuando tienes un 70 por ciento de confianza en que es la decisión correcta. Por debajo del 50 por ciento es algo imprudente. Pero si vas por el 100 por ciento, estás esperando demasiado tiempo y probablemente estás perdiendo candidatos. Su tasa de falsos positivos puede ser baja, pero su tasa de falsos negativos también será muy mala. Y muchas personas que contratan no registran su tasa de falsos negativos de personas que no obtuvieron lo que deberían haber obtenido.

Elad: ¿Hay alguna señal temprana de que alguien no esté funcionando?

Keith: Sí, normalmente los signos son que no se hacen cargo de las decisiones. Eso puede ser algo impulsado por los CEO y los fundadores, también. A veces darles licencia para empezar a hacer cosas requiere una conversación directa. Puede que estén un poco nerviosos por mover el barco. Así que esa es una, son demasiado pasivos, en efecto.

La otra es cuando la gente empieza a dar vueltas a su alrededor y vuelven a ti con problemas. Eso puede ser un signo de dos cosas: Puede ser una señal de que el ejecutivo no está bien. También puede ser una señal de que has hecho una transformación política, que no es la más fácil de desentrañar. Obviamente, si hiciste un cambio de liderazgo significativo, habrá gente que quiera trabajar dentro del antiguo régimen. Y puede que veas algo de eso aparecer en tu escritorio, por así decirlo. Pero a menudo también es una señal de que el ejecutivo no está bien cuando la gente sigue acudiendo a usted para resolver problemas en áreas que el ejecutivo debería estar manejando.

En última instancia, la forma en que califico a la gente es bastante sutil. Normalmente puedes mirar alrededor de una oficina, especialmente si es una oficina abierta, y ver quién viene a los escritorios de la gente. La gente que está prosperando, en cualquier nivel, de menor a mayor, tiende a tener gente acercándose a su escritorio todo el tiempo. Porque básicamente significa que alguien se está saliendo de su camino porque creen que esta persona puede ser útil. Y en la medida en que las personas empiezan a ir a este ejecutivo con frecuencia, incluso las personas más allá de la organización que la persona está dirigiendo empiezan a acercarse a ellos y a trabajar con ellos y a reunirse con ellos, esas son señales realmente positivas.

Otra lección que aprendí de Brian Chesky -una forma de pensar en cuándo actualizar los ejecutivos- es que un gran ejecutivo está entre seis y doce meses adelantado. Ya están planeando y actuando en cosas que van a ser importantes seis a doce meses en el futuro. Un ejecutivo decente está entregando en tiempo real, ahora con uno o tres meses de anticipación.

Así que puedes empezar a medir a tus ejecutivos de esa manera. ¿Están viendo a la vuelta de la esquina lo que necesitan? Porque no todo puede cambiarse de la noche a la mañana. Así que digamos que necesitas cincuenta ingenieros más. No puedes contratar cincuenta ingenieros mañana. Pero un gran vicepresidente de ingeniería o alguien de mayor rango puede darse cuenta de que la estrategia requiere que tengamos cincuenta ingenieros más, o no hay forma de que podamos cumplir con lo que necesitamos cumplir. Así que empiezan a reclutar con un año de antelación. Cosas así.

Elad: Realmente están pensando muy por delante en la curva. Supongo que la otra cara de la moneda, sin embargo, es que el ejecutivo está cinco años por delante de donde debería estar la compañía.

Keith: Sí, eso no funciona. Por eso creo que los seis o doce meses son los correctos. De uno a tres meses, puedes dejarlos en su sitio pero probablemente no son los ideales. De seis a doce meses es un excelente ejecutivo.

Y puede parecer impecable. En realidad tienes que saber lo que está pasando con mucha precisión. Para muchas personas de la organización, el ejecutivo puede parecer impecable, porque siempre tienen una respuesta. Eso es en parte porque están de seis a doce meses por delante en su propio cerebro. Saben lo que se va a romper. Saben qué es lo que va a tomar tiempo en arreglarse. Y así, cuando empieza a aparecer en la organización, pueden decir, “Ajá, haremos esto, esto y esto”.

Es como los grandes arquitectos de software para las empresas. Cuando tienen problemas de escala, ya tienen sus balas de plata en el bolsillo. Ya han pensado: “Si fuéramos a Oprah hoy y tuviéramos 10 veces más tráfico al mismo tiempo, ¿qué haríamos? Haría esto primero. Le lanzaría este CDN, y luego haría esto. Y tendría este hardware aquí. Los servidores tardan mucho tiempo, así que tendría que tenerlos”. Tienen todas esas cosas en la parte de atrás de su cerebro.

Es así para los problemas de negocios. En las peores o mejores circunstancias que preveo en los próximos tres a doce meses, ¿cuáles son los plazos asociados a esas cosas? Así que tengo esas herramientas a mi disposición cuando las necesito, y puedo simplemente chasquear los dedos.

Elad: ¿Cuántos errores puede tolerar en la contratación de ejecutivos? ¿Es un cierto número por función? ¿Es un cierto número de errores ejecutivos por año?

Keith: Creo que se trata de uno. Sólo vas a añadir un número limitado de ejecutivos. La mayoría de las empresas probablemente añaden de uno a tres en un período de tiempo comprimido. Si empiezas a tener múltiples errores, creo que puede haber algo malo en tu proceso. Uno es perfectamente normal y natural. Pero si empiezas a ver múltiples, entonces yo pensaría: “¿Qué estoy haciendo mal?”

Elad: Y por “múltiples”, ¿te refieres a un cierto período de tiempo? Porque cada 12-18 meses, muchas empresas tienen que actualizar su equipo si están creciendo muy rápido. Y algunos de esos ejecutivos continuarán con ese crecimiento, pero otros también se quebrarán con el tiempo.

Keith: Digamos que en un plazo de dieciocho meses o dos años, un claro error. Hay una diferencia entre un error y alguien que no escala. Yo los separaría en dos campos. Así que el error es, “Oh Dios mío, sólo necesito hacer un cambio. Esta no fue la decisión correcta”. Eso es algo que sólo quieres hacer una vez.

La persona que no está escalando al nuevo nivel de complejidad del negocio y el tamaño del equipo y los diferentes tipos de problemas, eso es diferente – eso no es necesariamente un error. Posiblemente habrías tomado la misma decisión si tuvieras la misma información que tienes ahora. Mientras que el error, si tuvieras la misma información, no volverías atrás y tomarías la misma decisión. Así que ese, definitivamente quieres limitarlo a un dígito si puedes.

La escala y la actualización también es una función de la tasa de crecimiento de la empresa. Así que cuanto más rápido crece la compañía, la velocidad de ese cambio tiene una pendiente diferente. Y la curva de aprendizaje del ejecutivo puede estar por debajo de esa pendiente. Entonces puede que tenga que hacer un cambio.

Elad: Ahora digamos que has construido tu equipo ejecutivo como un CEO. Hay una gran transición cuando se pasa de 20 o 50 personas a cientos como CEO, en términos de cómo se maneja realmente tu propio equipo. ¿Cómo crees que un CEO debe pensar en su equipo en general? ¿Quién debe reportar al CEO, y quién no debe reportar al CEO?

Keith: Es una gran pregunta, y no creo que haya una respuesta paradigmática que se aplique a todas las compañías. Depende de lo que la compañía hace y de dónde están las que yo llamo las costuras en el negocio.

Dependiendo de qué tipo de decisiones tienen compensaciones, quieres que esas – las decisiones de compensación – sean tomadas con muy poca frecuencia por el CEO. No quieres tener que ser un desempate todos los días, o incluso todas las semanas. Una vez al mes o una vez al trimestre, está bien romper el empate entre las diferentes partes de la organización. Pero cualquier cosa más frecuente que eso, necesitas unificar las funciones debajo de alguien. Así que eso es algo que yo buscaría.

La segunda cosa son las habilidades. Diferentes ejecutivos vienen con diferentes fortalezas y debilidades. Y a veces, incluso si en el papel se dibuja un organigrama perfecto, un ejecutivo no tiene una habilidad en particular, pero es genial en otras cosas. Así que puedes hacer algunos compromisos en el diseño de tu organigrama para reflejar sus fortalezas.

Por ejemplo, tengo un amigo que es un líder de producto que entiende muy bien el desarrollo del negocio y las asociaciones. Esa es en realidad una combinación inusual. Así que si fuera un ejecutivo de alto rango, yo pondría las asociaciones y las negociaciones complicadas con los estudios musicales o algo así bajo el producto, aunque ese no sería el diseño estándar. Es extraordinariamente bueno en eso. Así que hay veces que puedes hacer eso.

Requiere un diagnóstico de su organización. Además, ¿cuáles son los riesgos clave para el negocio? ¿Cuáles son las dos o tres cosas más importantes? Quieres que las cosas que son una, dos o tres se reporten al CEO. Fundamentalmente, lo que hace o rompe la compañía debería ser reportado al CEO. Porque en última instancia, el CEO es responsable y rinde cuentas de todo. Así que si haces la priorización de rango de lo que te lleva del punto A al superéxito, ¿cuáles son las dos o tres palancas clave? Quieres que esas dos o tres palancas se acerquen bastante a tu rango de control.

Elad: ¿Cuál crees que es el número correcto de informes? Obviamente es contextual y varía según las habilidades y el resto. Sólo tengo curiosidad por saber qué crees que es un estadio de béisbol.

Keith: El consejo tradicional deriva de High Output Management- ya sabes, Andy Grove en 1982- que es como mucho siete. O cinco. Cinco o siete. La razón es que quieres hacer un cierto número de 1:1s a un ritmo semanal, y quieres hacer uno al día. Así que eso significa cinco o siete o algo así. Creo que si puedes bajar de tres a cinco, eso es ideal. Si tienes que ir de cuatro a siete, definitivamente es posible escalar. Así que cualquier lugar en esos rangos puede funcionar.

Elad: Siento que muchos de los equipos ejecutivos que veo hoy en día tienen una docena de personas reportando al CEO.

Keith: Eso es una locura. Es una locura total. Dicho esto, es posible que tengas que lidiar con eso por un período de tiempo mientras reclutas a alguien para unificar algunas funciones.

Por ejemplo, hubo un momento en Square en el que tuve entre 11 y 13 años. Y, ya sabes, Jack estaba furioso conmigo por eso. Mi junta estaba furiosa conmigo por eso. Y yo era totalmente consciente de que no era una situación sostenible. Pero en lugar de unificar artificialmente las cosas, quería encontrar gente que empezara a reunir algunos de esos informes directos. Y finalmente lo hice. Pero pensé que en lugar de cometer un error y que alguien informara a alguien donde no pudiera crear valor, me ocuparía de ello de forma temporal. Pero estaría reclutando urgentemente.

Así que creo que puedes tener períodos de tiempo, medidos en meses, no años, en los que violas las reglas. Pero eso se convierte en tu prioridad número uno: dejar de violar esas reglas.

Elad: Creo que el mayor miedo que tienen los fundadores al consolidar sus equipos es el riesgo de fuga. Piensan que si ponen en capas a alguien o alguien más entra, los empleados se irán. ¿Cuál crees que es la mejor manera de mitigar eso? ¿Ves eso como un problema real, o está bien si esa persona termina por irse?

Keith: Es una preocupación definitiva, y creo que es la mayor razón por la que muchos fundadores lo posponen. El estándar que me enseñaron, y al que me suscribo, es que sólo quieres ponerle una capa a alguien si la persona que está por encima de él es claramente superior.

 

Una de las técnicas si tienes demasiados informes directos es mover a alguien para que informe a otra persona que ya está en la organización. El problema es que, a menos que haya una clara separación entre ellos, simplemente no funciona. No es justo, y creará riesgo de fuga. Pero si hay una clara separación, donde el desempeño es lo suficientemente diferenciado – mirando tanto la forma en que lo mides como la forma en que otras personas perciben a los dos ejecutivos – entonces creo que puede ser una decisión inteligente. Y entonces no tienes el problema del transplante de órganos de traer un nuevo ejecutivo. Así que eso es posible, pero tiene que haber un delta significativo en el desempeño. Si es un delta discutible en el desempeño, no es una buena idea pedirle a alguien que se reporte a alguien más.

Si vas a contratar a alguien externamente, creo que generalmente la forma de retener a la gente que está actuando y que realmente quieres retener es contratar a alguien de quien puedan aprender. Y si eso es cierto, mucha gente bien motivada se quedará. Si no perciben que pueden aprender del nuevo ejecutivo, puede ser mejor para ellos, psicológica o profesionalmente, ir a otro lugar y volver a entrar en una curva de aprendizaje empinada. Así que depende. Pero no creo que sea una razón para evitar la contratación.

Al final del día, si uno de esos 11 o 12 ejecutivos es tan valioso para ti, puedes hacer un par de cosas. Una es ponerlos en un camino de mentores y tratar de enseñarles cómo acelerar su crecimiento para que puedan manejar la función más grande. Pero depende de la velocidad de la empresa si eso es posible. También requiere que tengas una red de mentores que puedas lanzar a este problema, y no puedes hacerlo con varios ejecutivos al mismo tiempo. Así que si yo tuviera un vicepresidente de finanzas de alto potencial y realmente quisiera prepararlo para ser el director financiero, es posible hacerlo en lugar de ponerlo detrás del director financiero. Pero se necesita mucha energía. No puedo hacer eso con mi director de producto, mi director de ingeniería y mi vicepresidente de finanzas al mismo tiempo.

Elad: ¿Cómo debería el CEO dirigir su propia reunión de equipo?

Keith: Es una gran pregunta, porque creo que todos se frustran por este tema en algún momento. Una de las lecciones que he aprendido es que la reunión del equipo ejecutivo no es necesariamente sólo para el CEO. En realidad, a menudo es más importante y más valiosa para los ejecutivos que participan en la reunión. Pueden estar en un escenario con sus pares. Llegan a entender lo que está pasando lateralmente en la organización para poder tomar decisiones más inteligentes y mejores.

La reunión puede no ser particularmente perspicaz para ustedes, porque están haciendo 1:1 con todos estos ejecutivos y organizaciones funcionales. Puede que sepas todo lo que surja en esta reunión, y probablemente deberías. Pero es el debate o el diálogo o el intercambio lateral de información lo que hace que esa reunión sea constructiva.

 

Creo que muchos CEOs se frustran porque la reunión no les añade valor. Pero se olvidan de que está agregando valor a las otras tres, cuatro o cinco personas allí. Y si puedes hacer que tus ejecutivos sean más exitosos con una hora de tu tiempo o dos horas de tu tiempo, vale la pena hacerlo. Es una actividad clásica de alto nivel.

Elad: ¿Cuál crees que es una gran agenda?

Keith: Creo que limitarla a unos tres temas. Hay que compartir información, pero también hay temas de discusión y debate que son procesables. Y creo que la capacidad de atención de la gente disminuye si tienes demasiados debates al mismo tiempo.

Algunas organizaciones dedican un día completo a esto, y van muy profundo. No estoy seguro de que sea una gran idea. Depende de cuán estrechamente alineada necesita estar tu organización para funcionar bien. Tiendo a pensar que de una a tres horas es más que suficiente, especialmente si tienes herramientas en el lugar -herramientas de medición, KPIs, tableros- para que todos entiendan realmente el negocio antes de que se presenten a la reunión.

En ese caso, tiendo a preferir las notas circulantes de la noche anterior. Pueden ser del tipo “bullet point”, usando las tres “P” -planes, progreso, problemas- y compartidas de antemano, de modo que el cerebro de la gente esté masticando lo que está pasando. Y luego hay un par de temas de discusión que afectan a la organización, o en los que el CEO quiere una aportación más amplia porque no sabe realmente cuál es la respuesta correcta.

 

Elad: La otra cosa que he notado es que al principio de la vida de una compañía, existen muchos temas en la única reunión del equipo ejecutivo. Y luego, más tarde, comienzan a separarse. Hay una reunión de fuerza de revolución y métrica que funciona por separado, que incluye un subconjunto de los ejecutivos. Además, hay un equipo más amplio para hablar sobre el progreso de la empresa, que puede diferir de algunos de esos temas estratégicos en la reunión del equipo ejecutivo.

Keith: Sí, a veces separas los temas estratégicos que van a ser controvertidos, o los temas que no necesariamente tienen respuestas correctas pero que son una cuestión de compensaciones. Eso es diferente de una revisión operativa, que es: ¿Cuáles son nuestros actuales KPIs? ¿Qué tan bien lo estamos haciendo? ¿Cuál es el ritmo de progreso? ¿Cuáles son las diferentes cosas que deberíamos estar haciendo? A veces tendrás la primera reunión dirigida por el CEO y la segunda reunión dirigida por el COO o un oficial equivalente. 

 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad. 

¿Necesitas un director de operaciones?

Hace diez años, si eras el fundador de una empresa de alto crecimiento, era razonablemente probable que tus inversores quisieran traer una “supervisión adulta” como CEO para dirigir tu empresa. Esto ha cambiado, en los últimos años, a una pizarra de contrataciones de COO, siguiendo el ejemplo de Facebook con la exitosa carrera de Sheryl Sandberg. Ahora es mucho más probable para una empresa de alto crecimiento contratar a un director de operaciones para apoyar a los fundadores de la empresa, en lugar de un CEO para reemplazarlos. 

Box, Facebook, Stripe, Square, Twitter y Yelp son todas compañías que eligieron en un momento u otro contratar a un COO como complemento de los fundadores, en lugar de reemplazar al CEO con un “operador profesional canoso”. 

¿Por Qué Un COO?

Contratar a un COO no se trata de añadir un título a su organigrama, sino de encontrar el fondo y la experiencia que está buscando. Lo óptimo es que quieras a alguien que venga para complementar, operativizar y ejecutar tu visión como fundador. Muchos fundadores técnicos o centrados en el producto quieren (y deberían) permanecer enfocados en el producto y la estrategia general de mercado. Paralelamente, el director de operaciones construiría y gestionaría áreas en las que los fundadores no tienen interés o experiencia, o simplemente no tienen el ancho de banda para supervisar.

Las responsabilidades de un director de operaciones, por ejemplo, podrían incluir:

1. Añadir un ancho de banda ejecutivo. El director de operaciones puede servir como socio de negocios para los fundadores técnicos o centrados en el producto.
2. Escalar la empresa. Las empresas de alto crecimiento tienen necesidades especiales en lo que respecta a la ampliación y la aplicación de procesos sencillos (por ejemplo, la infraestructura de contratación, la gobernanza empresarial, etc.).
3. Construir el equipo ejecutivo y el sistema de organización. Los directores de operaciones suelen ser responsables de los ejecutivos y equipos en áreas que los fundadores no entienden bien (por ejemplo, finanzas, contabilidad y ventas). También pueden ayudar en la selección y contratación de ejecutivos para productos, ingeniería y marketing.
4. Asumir las áreas en las que los fundadores no tienen tiempo, están mal preparadas o no quieren centrarse. Típicamente, un director de operaciones asume la responsabilidad de la gestión continua del “lado de los negocios” (desarrollo corporativo/fusiones y adquisiciones, desarrollo de negocios, ventas, recursos humanos, reclutamiento, etc.), mientras que los fundadores siguen centrándose en el producto, el diseño y la ingeniería (por ejemplo, el enfoque de Mark Zuckerberg en el producto en Facebook). Hay algunos contraejemplos de esto también donde el CEO quiere estar enfocado en las ventas y contrata en un COO centrado en el producto.
5. Dando forma a la cultura para la siguiente fase de la vida de la compañía. Sheryl Sandberg ha impactado en la forma en que Facebook se maneja en toda la organización, por ejemplo, trayendo una cultura de desarrollo de las personas y la excelencia en la gestión.

¿Por Qué No Un COO?

Todas las empresas en crecimiento necesitan construir sus equipos ejecutivos, así como la capacidad y la experiencia para escalar. Eso puede hacerse contratando o promoviendo un conjunto de personas que, en suma, complementen a los fundadores y permitan a la compañía crecer rápida y eficazmente. No es necesario que uno de estos miembros del equipo tenga el título de COO. Por ejemplo, antes de la adquisición de Polyvore por Yahoo!, el director financiero de la compañía poseía múltiples áreas más allá de las finanzas tradicionales.

Además, el título de director de operaciones establece un listón muy alto para quien se contrata para el puesto.3 No se puede realmente contratar por encima del director de operaciones más tarde como se podría hacer con un vicepresidente, lo que significa perder cierta flexibilidad en su evolución organizativa futura a medida que la empresa pasa de, digamos, 100 a 5.000 personas. Si el director de operaciones está fuera de su alcance, a menudo no aceptará un descenso de categoría a vicepresidente y se irá en su lugar. 

¿Cómo se elige un director de operaciones?

Para el COO, lo óptimo es que se quiera a alguien lo suficientemente fuerte como para ser el CEO de una empresa, o al menos alguien con una sólida gestión general o experiencia funcional clave. Sheryl Sandberg fue entrevistada para otros roles de CEO antes de aceptar COO de Facebook. Del mismo modo, el director de operaciones de Box, Dan Levin, fue director general o presidente de dos empresas y director general de Intuit antes de unirse a Box. Quieres a alguien tan entusiasmado con la visión y la oportunidad de tu empresa que esté dispuesto a renunciar a algunas de las ventajas de ser director general o consejero delegado en otro lugar para unirse a tu empresa.

Los criterios adicionales a buscar son:

1. Madurez y falta de ego. Busque un ejecutivo experimentado que esté dispuesto a suprimir su propio ego para asociarse con, y ejecutar, la visión de un fundador.
2. Química con los fundadores y el CEO. Si el director de operaciones no puede fusionarse mentalmente con los fundadores de la compañía, los conflictos y un mal final de la relación están en camino.
3. La experiencia pasada de escalar una empresa u organización. Dirigir un equipo de 1.000 personas es muy diferente a hacer crecer algo de 20 a 1.000 personas. Busca a alguien que haya lidiado con el hipercrecimiento o el crecimiento rápido en el pasado si necesitas ayuda para escalar rápidamente (en vez de sólo construir funciones). Claire Hughes Johnson escaló operaciones y equipos de negocios en Google antes de hacerlo en Stripe.
4. Mentalidad emprendedora. Lo ideal sería que alguien que haya operado a escala y haya trabajado en un entorno inicial (o que haya escalado algo desde cero en una empresa más grande).
5. Experiencia funcional. Un director de operaciones debe haber realizado previamente un subconjunto razonable de las funciones que usted quiere que ella posea inicialmente en su empresa.
6. Capacidad de contratar. Esta persona estará construyendo una parte del esqueleto organizativo de su empresa. Necesita a alguien que pueda contratar bien y manejar los ejecutivos por sí misma.
7. Alguien de quien pueda aprender. Como fundador o gerente primerizo, quieres un COO que pueda enseñarte sobre gestión u otras áreas. Bill Gates dijo que a menudo contrataba a altos ejecutivos para poder aprender de ellos.
8. Enfoque en el proceso. El candidato a Director de Operaciones óptimo puede aportar procesos ligeros o las mejores prácticas de otras empresas, y ser inteligente sobre cómo elaborar nuevos procesos para su empresa.

Por último, cuando se contrata a un director de operaciones, debe tener una idea clara de las responsabilidades que desea mantener como fundador (por ejemplo, diseño, producto, comercialización, ingeniería) y de lo que está dispuesto a delegar realmente (por ejemplo, desarrollo empresarial, ventas, desarrollo corporativo, finanzas, recursos humanos, operaciones, etc.). Sin esa claridad, es posible que te estés preparando para el fracaso desde el principio. También debe recordar que un director de operaciones no necesariamente tiene que dirigir todo lo que usted no dirige. Por ejemplo, en Microsoft, Gates se encargaba del producto, Steve Ballmer de las ventas y Bob Herbold, como director de operaciones, de las finanzas, recursos humanos, marketing, relaciones públicas y otras áreas. 

No creo que todas las empresas necesiten un director de operaciones; un ejecutivo o un equipo de liderazgo bien formado puede permitirte prescindir de uno. Sin embargo, si decide que necesita las habilidades de gestión y la experiencia de un candidato de calibre COO, proceda con el proceso de contratación de forma cuidadosa y deliberada. 

Una entrevista con Aaron Levie

Aaron Levie (@levie) es Director General, cofundador y presidente de Box, que lanzó en 2005 con el Director Financiero y cofundador Dylan Smith. Es el visionario detrás de la estrategia de productos y plataformas de Box. Aaron es buscado por muchos fundadores en temas de escalamiento. Aaron asistió a la Universidad del Sur de California de 2003 a 2005 antes de irse a fundar Box.

Hablé con Aaron Levie sobre la cuestión del COO, es decir, si (y cuándo) añadir un director de operaciones a su lista de ejecutivos. Cinco años después de que Aaron y Dylan fundaran Box, trajeron a Dan Levin como COO, en 2010, así que estaba ansioso por preguntarle más sobre esa transición.

Levie es un gran partidario de añadir al equipo de liderazgo, así que le pedí que sopesara los méritos de contratar a un director de operaciones y que compartiera un poco sobre cómo se tomó la decisión en Box.

Elad Gil:

Fuiste la fuerza impulsora detrás de la contratación de un COO para Box en 2010. ¿Por qué decidiste hacerlo de tu lado? ¿Necesitan los fundadores replantearse cómo piensan sobre la cuestión del director de operaciones?

Aaron Levie:

Muchas veces, a nivel de la junta, una conversación comienza con, “¿Tenemos el CEO correcto?” Y especialmente para los primeros fundadores, te haces esa pregunta. “¿Voy a ser un buen CEO? ¿Voy a ser capaz de escalar la compañía?” Pero cuando haces ese tipo de pregunta, terminas definiendo lo que es un CEO en términos innecesariamente estrictos. Mientras que, en realidad, el trabajo más importante de un CEO es sólo asegurarse de que la empresa tenga éxito. Así que si hay una gran cantidad de trabajo en el que no eres bueno, no tienes que ser bueno personalmente para ser un buen CEO. Tienes que asegurarte de que la compañía es buena para ser un buen CEO.

Al principio, cuando estábamos escalando Box a 20 o 30 empleados, llegamos a esta pregunta. Y me pregunté: “¿Me parezco a estos otros CEOs que han escalado grandes empresas?” Muchas veces no me sentía como ellos. Me concentro en un conjunto de cosas muy diferentes. No me gustan todas las cosas que les gusta hacer. Pero terminé dándome cuenta de que era mi trabajo asegurarme de que todos los problemas se resolvieran, no que yo tuviera que resolverlos personalmente.

Termino viendo a muchas compañías cometer este error, y obviamente está sucediendo mucho menos en estos días que en los 90 y principios de los 2000, donde le disparas al fundador y luego traes a un CEO experimentado. Imagine los mejores resultados que tendríamos si esas empresas mantuvieran a sus fundadores concentrados en lo que son buenos, y luego añadieran contrapartes para ayudarles a construir el negocio.

Elad: Así que ves al director de operaciones como una contraparte del director general. ¿Cómo pueden los líderes definir el papel en términos concretos?

Aaron: Creo que el COO es probablemente uno de los trabajos más generalizados, pero en última instancia uno de los más específicos para el individuo y para la empresa. A diferencia de CMO o jefe de producto o lo que sea, donde generalmente sabes lo que está en su ámbito, COO es muy variable. Si encuentras cinco compañías con COOs, las descripciones de los puestos de trabajo de esos COOs, o de las cosas de las que son responsables, serían diferentes en cada compañía. La forma en que Sheryl Sandberg opera en Facebook es probablemente diferente a la forma en que opera el COO de Yelp, que es diferente a la forma en que opera el COO de Box. Así que primero, yo sólo disiparía la noción de que el COO es un tipo particular de trabajo o tipo de función.

Terminé trayendo a un director de operaciones porque quería que alguien que tuviera una profunda experiencia en la ampliación de empresas y organizaciones y en el trabajo en grandes entornos, fuera una especie de contraparte mientras construíamos el negocio. Cofundé la compañía con un amigo de la universidad, y ninguno de los dos tenía ningún tipo de experiencia a escala real. Así que al traer a un director de operaciones que había manejado una organización de mil o varios miles de personas y había manejado varios cientos de millones de dólares de ingresos para un negocio muy grande, podíamos aportar experiencia en todos los tipos de disciplinas que estábamos buscando.

En nuestra situación particular, el director de operaciones que trajimos fue anteriormente un gerente general de una gran división de Intuit, y un CEO antes de eso. Así que tenía mucha experiencia en ser dueño de todas las funciones principales de una organización. Tenía un interés particular en cosas como el desarrollo de talento, diseño de la organización, y la ampliación de las organizaciones, por lo que era un director de operaciones muy orientado a las personas.

 

En general, creamos una estructura en la que él era el dueño de la construcción de la compañía y de las organizaciones individuales. Y luego mi trabajo se centró en la estrategia y donde queremos ir a largo plazo. Me mantuve muy atento a cosas como el producto y la estrategia del producto.

Elad: Eso tiene mucho sentido. Parece que mucha gente afirma que el rol de COO es de ventas y el CEO maneja el producto y la ingeniería. Pero hay tantos contraejemplos. Así que eso realmente resuena con lo que estás diciendo: cada compañía es diferente.

Aaron: Sí, creo que mi mejor descripción de por qué y cuándo conseguir un COO es esta: Si tú como CEO eres excepcionalmente fuerte en un par de áreas, y quieres complementar esas áreas, si necesitas llenar los vacíos, considera un COO.

No importa qué, su negocio necesita tener un conjunto de organizaciones bien dirigidas. Y si no está interesado en administrar esas organizaciones, o no tiene el ancho de banda, entonces necesita algún tipo de contraparte que le ayude. Si eres un fundador muy orientado a las ventas, entonces podrías conseguir a alguien que aumente en el lado del producto.

Si eres un fundador muy orientado al producto, podrías conseguir a alguien que aumente las ventas. Si eres un fundador muy orientado a las ventas y al producto, podrías conseguir que alguien te aumente en el lado de la infraestructura operativa. Hay tantos sabores diferentes de lo que esto significa. En la mayoría de los casos, es tan importante entender y ser claro sobre lo que hace el CEO como entender lo que hace el COO.

Elad: ¿Qué tan pronto crees que la gente debe considerar un COO? Creo que Stripe trajo a Billy Alvarado cuando eran, supongo, ocho o diez personas. Pero sé que muchas compañías esperan hasta que tienen 100, 200, 300. ¿Cuándo es el momento adecuado?

Aaron: Creo que no tiene sentido hasta que haya algún tipo de inflexión desde el punto de vista del crecimiento. La idea no es entregar a un director de operaciones al azar de la empresa. En su lugar, considera algunos criterios clave: ¿Estás escalando a un ritmo en el que tu propio tiempo se dedica ahora principalmente a actividades puramente operacionales, como la contratación y la creación de estructuras de fijación de objetivos y revisiones de rendimiento, y a ayudar a la gente con los problemas y procesos de la organización? ¿Eso te está alejando de cosas como la estrategia y el diseño de productos o el trabajo con los clientes, por ejemplo? Tienes que resolver todos esos problemas de cualquier manera, y en algún punto de la curva de inflexión, tiene más sentido conseguir un socio que te ayude con las cosas operacionales.

En algunas empresas, eso podría ser cuando contratas a tu duodécimo empleado. En algunas compañías, si estás creciendo a un ritmo constante, en vez de instantáneamente, eso podría ser una vez que llegues a un par de cientos de personas. Puede que no lo necesites desde el principio. Así que creo que mucho de esto es el ritmo de cambio del negocio. Añade el papel de COO cuando la tasa de cambio está alcanzando algún tipo de velocidad de escape. 

Elad: ¿Qué antecedentes querías en un COO? Mencionaste que para otros roles es muy claro, si contratas, digamos, un VP de producto, estás buscando una experiencia muy específica. ¿Pero qué recomendarías a la gente que busque en particular en los candidatos a COO?

Aaron: De nuevo, primero tienes que preguntarte a ti mismo: ¿En qué no eres bueno, o: ¿Dónde pasas el tiempo que no quieres pasar? Y tienes que asegurarte de que hay una superficie lo suficientemente grande para un COO. Si te encuentras en muchas conversaciones legales o financieras en las que no quieres estar, entonces lo que realmente necesitas es un consejero general o un abogado, o un director financiero o jefe de finanzas.

 

Así que lo primero es identificar las áreas en las que quieres un socio que te ayude a escalar. A partir de ahí, y esta es una de esas cosas en las que deberías ir a la montaña y encender algunas velas y realmente aprovechar tu autoconfianza interior para responder algunas preguntas clave. ¿En qué eres realmente bueno? ¿En qué quieres mejorar? ¿Y qué cosas no van a ser una ventaja competitiva para que tú personalmente seas bueno? Porque no puedes ser bueno en todo.

Elad: ¿Cómo era tu lista? ¿Cómo empezaste con la búsqueda?

Aaron: Para mí, la lista era un montón de cosas más generalizables, como la gestión y el desarrollo de la organización y la adición de procesos a la empresa. Esas eran cosas en las que yo era excepcionalmente malo. Tan pronto como estuvimos en 40 o 50 personas y decidimos que realmente queríamos escalar el negocio, nos dimos cuenta de que iba a requerir un tipo de mentalidad diferente a la que yo tenía y a la que tenía mi cofundador.

En nuestra búsqueda de COO, en realidad serpenteamos un poco. Pensamos que tal vez queríamos un jefe de ingresos, pero luego nos dimos cuenta de que teníamos, de nuevo, un problema más generalizable en torno a muchas de las cosas operacionales. Así que al final llegamos a una especificación de trabajo que consistía en traer a alguien que había visto a un par de miles de personas, había visto unos pocos cientos de millones de dólares en ingresos. Desde el punto de vista de la especificación del trabajo, era: Ha visto la escala, ha manejado la escala, ha impulsado objetivos de ingresos muy grandes, ha estado en un entorno algo complejo operacionalmente, o al menos multifacético, de ventas, marketing, éxito de clientes, producto, ingeniería, etc. Queríamos a alguien que supiera cómo manejar muchas partes diferentes del negocio.

Una vez que encontramos a alguien con todo eso, y que era un gran encaje cultural, la siguiente pregunta era, ¿puedo realmente llevarme bien con ellos? ¿Podemos dividir y conquistar de una manera muy colaborativa? Ser un COO a veces puede ser un trabajo muy ingrato, donde tienes que dejar tu ego a un lado hasta cierto punto. Así que tienes que asegurarte de que tienes una estructura muy colaborativa, y que cada persona respeta profundamente a la otra. Tienes que asegurarte de que es alguien con quien quieres pasar mucho tiempo, porque vas a estar en las trincheras con esa persona. 

Cuando sumas todos esos factores, se convierte en una de esas cosas en las que hay un montón de gente con grandes signos de interrogación, y luego puede haber una o dos personas en las que piensas, “Vale, esto encaja de verdad”. Y quieres esperar a la persona que realmente encaja.

Elad: ¿Cómo averiguaste quién era la persona adecuada para ti? ¿Cuál fue su proceso de contratación y entrevista?

Aaron: Tuvimos una forma muy indirecta de hacerlo, así que no creo que mi experiencia sea una lección que pueda ser replicada fácilmente. Teníamos un asesor que nos presentó un miembro de la junta. Trabajando con ese asesor, no sé, una docena de veces más o menos, tuve la sensación de que había todo un mundo de empresas de gestión y construcción por ahí que nunca había imaginado realmente. Porque yo era una persona muy centrada en el producto. Pensaba, que sólo se construye un producto y todo se pone en su lugar desde allí. Y el vocabulario que este asesor estaba usando y los conceptos que me impartía eran como aprender un oficio completamente nuevo. Y me di cuenta de que realmente necesitábamos mejorar en este tipo de cosas.

Así que trajimos a este asesor, Dan Levin, a nuestra junta. Luego iniciamos la búsqueda de un CRO/COO, y después de tres o cuatro meses de esa búsqueda, conocimos a un montón de gente. Y cada vez, nos dimos cuenta de que no me llevaba tan bien con ninguna de esas personas como con Dan.

Al final, pasé dos o tres meses tratando de convencerlo de que se uniera. Así que probablemente fueron más de seis meses, o tal vez nueve meses, desde que lo conocí hasta que se unió como director de operaciones. Pero fueron cientos de horas de interacción entre los ejecutivos y yo, la junta y él.

Elad: ¿Hay cosas que piensas que los CEOs nunca deben ceder? Por ejemplo, ¿hay ciertas cosas en las reuniones de todos los empleados de las que sólo el CEO debería hablar? ¿Debería el CEO siempre dirigir las reuniones de la junta?

Aaron: Una vez más, esto se reduce a lo que el CEO es bueno en comparación con lo que el COO es bueno. No creo que haya ninguna regla aquí que yo haya visto. Nuestro director de operaciones dirige la reunión de personal ejecutivo. Creo que es probablemente indistinguible quién dirige la reunión de la junta entre yo, el director de operaciones y el director financiero.

Lo más importante es dejar claro quién es dueño de qué. Eso es todo un elemento de disciplina alrededor de todo esto: ¿Qué trabajos y qué decisiones separas entre las dos funciones? ¿Y cómo lo dejas claro al mayor número posible de personas en la organización para que no sea confuso?

Para nosotros, básicamente dijimos: “Si tienes un problema relacionado con la gente, con la organización, con el proceso, vas a Dan”. Y de hecho, desde un punto de vista funcional, la mayoría del equipo ejecutivo, excepto mi cofundador, en realidad informa a Dan. Por otro lado, si tienes un asunto estratégico importante, o si está relacionado con el producto o con la marca, entonces voy a ser el dueño de eso e involucrarme en eso.

Esto significa que a veces, como ejecutivo de Box, tienes que ir a una persona para una cosa y a otra para otra. Pero significa que, cuando se trata de hacer tu trabajo, tienes la esperanza de obtener una experiencia no diluida. Dan es mucho, mucho, mucho mejor que yo en todas las cosas en las que es bueno, y tengo una visión a largo plazo en cuanto a la estrategia que también ha terminado siendo útil.

Elad: ¿Hay algo específico que consideraste importante que hiciste cuando contrataste a Dan como director de operaciones, o algo que desees haber hecho de manera diferente?

 

Aaron: ¡Esto fue hace mucho tiempo! Pero diré algo genérico que se aplicaría a casi cualquier ejecutivo: necesitas un director de operaciones para integrarte profundamente en la compañía lo más rápido posible. En los primeros 30 días, deberían ir y entrevistar a cada empleado que puedan tener en sus manos – sobre lo que funciona, lo que no funciona, lo que quieren ver mejorado, dónde quieren llevar el negocio. La clave es integrarse mucho, mucho en la cultura y conocer a los individuos involucrados, en los primeros 30 a 60 días.

Tener algunas victorias tempranas es ciertamente útil también. Así que en algún momento de los 60 a 90 días, el nuevo director de operaciones debe implementar algunas cosas que hagan que todos digan, “Oh wow, esto es genial. Esto está ayudando. Ahora tenemos este nuevo proceso que nos hace funcionar mucho mejor y ha reducido el esfuerzo desperdiciado en las áreas equivocadas”. Tener algunas victorias tempranas para mostrar el valor inmediato, y conocer la compañía y la cultura, todo eso es súper importante desde el principio.

Pero de nuevo, esto se rompe debido a los carriles de circulación más que nada. La clave es ser muy claro sobre lo que cada persona va a poseer y asegurarse de tener un proceso para resolver las cosas cuando hay un conflicto o una superposición o un área gris. Porque siempre habrá algunas áreas grises… no es que funcione perfectamente. Pero empezar con la mayor claridad posible es increíblemente importante.

Elad: La última pregunta antes de terminar: Hemos estado procediendo desde la suposición de que un fundador quiere seguir como CEO. Pero, ¿cuándo deben los fundadores reconocer que no quieren seguir adelante, o que no deben seguir adelante?

Aaron: Lo mío es esto: Los fundadores pueden quemarse por dos razones, quiero decir, probablemente cien razones, pero digamos que hay dos por ahora. Una razón es que estás cansado. Ya no estás tan apasionado por el problema del espacio, y quieres irte y hacer algo completamente diferente o tomarte un tiempo libre. Ese es el escenario uno, y siendo realistas, probablemente suceda tanto como el escenario dos.

Pero creo que a veces puede confundirse con el escenario dos, que es cuando estás haciendo un conjunto de cosas que ya no te gusta hacer, y no has encontrado la manera de quitarlas de tu plato. No has encontrado la manera de volver a centrarte en lo que te apasiona. Si pasara el 90% de mi tiempo en reuniones de revisión de rendimiento y reuniones de organización y reuniones de decisión de compensación, estaría agotado y diría: “Esto no es lo que quiero hacer”.

La clave es no mezclar lo que haces a diario con la pasión por la misión en general. Pero muchas veces terminas haciendo eso si no tienes ninguna manera de complementar tus habilidades.

Así que mi recomendación a cualquiera que se encuentre en esa situación sería intentar primero un COO. Ver si el deseo de parar tiene que ver con el temor a tus actividades diarias, o si es realmente donde estás en la vida.

Títulos ejecutivos y pragmatismo

Las compañías tienden a tener dos filosofías en los títulos: El enfoque de Google, que Facebook copió, era dar títulos bajos a las personas cuando se unían. Las personas que eran VP en Yahoo! o eBay se unieron a Google como directores o gerentes: mientras que las personas que eran VP en pequeñas empresas pueden haberse unido como contribuyentes individuales o gerentes junior. El enfoque alternativo es dar a todos grandes títulos para compensar parcialmente el riesgo de unirse a una empresa en fase inicial. Ninguno de los dos enfoques es correcto o incorrecto, y ambos tienen compensaciones; sólo hay que elegir uno y aplicarlo de forma coherente. Personalmente estoy a favor del enfoque de “tratar de mantener los títulos bajos” durante el mayor tiempo posible, ya que creo que disminuye la jerarquía y evita que la gente valore más las opiniones de un vicepresidente que las de un no vicepresidente.

Cuando se contratan ejecutivos, encontrarás que los candidatos pueden o no estar dispuestos a capitular sobre el título. Al unirse a una startup, podrían estar dejando millones de dólares sobre la mesa y argumentarán que un aumento en el título ayuda a compensar el riesgo (por ejemplo, un director de Google querrá unirse a su startup como VP o tal vez COO, CMO, etc.).

Una forma de abordar esto es negociar un título vago, por ejemplo, “Jefe de Ventas” contra “VP de Ventas” o “Gerente General” en lugar de “COO”, o acordar aplazar la elección del título a una fecha posterior. También puedes acordar que si la persona se desempeña al nivel del título que quiere, entonces cuando lances los títulos para el equipo más amplio obtendrá ese papel de VP o COO.

Por último, recuerda que es difícil contratar a alguien por encima de una persona con un título CXO. Es decir, puedes contratar a un SVP, EVP o COO por encima de un VP de ventas. Pero si haces que el director de operaciones sea alguien que debería haber sido vicepresidente de ventas, es probable que tengas que dejarla ir (u ofrecer una degradación que probablemente la lleve a renunciar) si quieres contratar a alguien por encima de ella algún día. Del mismo modo, un título de nivel de director es más fácil de contratar que uno de nivel de vicepresidente, aunque ambos son factibles.

Despedir a los ejecutivos

Siempre es doloroso dejar que la gente se vaya. Cuando despides a un ejecutivo, puede ser duro no sólo para ti y el ejecutivo, sino también para toda su organización. 1 Sin embargo, hay algunas medidas que puede tomar para reducir al mínimo la incertidumbre y la confusión que conlleva estas decisiones difíciles.

Antes de despedir a un ejecutivo, debes asegurarte de tener en cuenta lo siguiente:

1. Discutirlo con tu junta directiva. Tu junta directiva querrá estar al tanto de cualquier cambio ejecutivo clave antes de que lo hagas. Es posible que uno o más de los miembros de tu junta haya trabajado con el ejecutivo antes, o te los haya remitido.

Lo mejor es llamar a cada miembro de la junta 1:1, explicarles por qué quieres hacer el cambio y cómo piensas hacerlo (incluyendo un posible plan de transición), y si es necesario los detalles de cualquier paquete de indemnización. Una vez que hayas hablado con la gente 1:1 puedes hacer una llamada de seguimiento a la junta si es necesario en caso de que sea necesaria una discusión activa.

2. Todo el papeleo para el acuerdo de separación con el ejecutivo. Tus abogados pueden prepararlo por ti. También debe decidir la indemnización que ofrecerá y otros detalles por adelantado.

A veces es útil escribir un guión para la discusión. Lo que sea que diga, es importante que usted:

• Sé firme. Este es un trato hecho.
• Sé profesional.
• Sé claro en tu razonamiento.

Si has estado manejando bien a tu empleado, esto no debería ser una gran sorpresa para él. Es decir, ya debería haber tenido una serie de conversaciones sobre la adaptación, las responsabilidades, la alineación, etc.

3. Plan de transición. ¿Quién manejará todos los informes de esta persona? Asegúrate de comunicar claramente si este cambio a un nuevo gerente es a corto plazo, una solución provisional o un cambio permanente.
4. Plan de comunicación. Debes tener una visión clara de lo que se comunicará, cuándo y a quién en el equipo. Si la persona (o su empresa) tiene un perfil especialmente alto, también querrá tener la prensa reactiva lista para salir. Alternativamente, tú y la persona que está siendo despedida pueden negociar o acordar una historia común para compartirla con la prensa o en un tweet. No seas mezquino. Permite que el ejecutivo se vaya con la dignidad y la reputación intactas.

Por ejemplo, un plan de comunicación al despedir a Bob, vicepresidente de marketing, podría parecerse a lo siguiente. Este es un plan idealizado y no deberías esperar que las cosas vayan necesariamente tan bien.

• Martes, 9am: Reunirse con Bob e informarle que lo están dejando ir. Discute cómo posicionar esto con otros en la compañía y acuerda el enfoque.
• Martes, 10am: Hagan saber a sus reportes directos que Bob ha sido despedido. Explica de forma concisa algunos antecedentes de la decisión y proporciona directrices claras sobre cómo tu equipo debe comunicarlo a sus informes, manejo de excepciones, etc. Explica el plan de transición, por ejemplo, que Sarah, que dirige las ventas, también dirigirá el marketing, y que este cambio es permanente. Obviamente, ya deberías haber hablado de esto con Sarah de antemano.
• Martes, 11 de la mañana: Junto con Sarah, reúnete con el equipo de marketing para informarles sobre el cambio.
• Martes, 11:30am: Envía un correo electrónico a la compañía para informarles sobre el cambio. Explica el plan de transición y los objetivos del equipo (si están bien definidos y son consistentes). Si hay alguna preocupación de impacto para personas específicas del equipo de marketing, tú o Sarah pueden reunirse con ellos para discutirlo, dependiendo del contexto y la relación.
• Viernes semanales de todas las manos: Prepárate para responder preguntas, con una lista de preguntas frecuentes bien preparada.

Cómo contratar a grandes personas de desarrollo de negocios

Es difícil encontrar gente de gran desarrollo empresarial (BD). Puede que conozcas a una persona inteligente, carismática y articulada de BD que no puede hacer nada. O una persona de negocios altamente conectada que filtra el valor cuando se pierde todos los detalles de un trato y estructura términos terribles. Puede ser difícil diferenciar entre los tratos que la gente realmente logra versus lo que se atribuye en términos de éxito de un producto.

Entonces, ¿qué deberías buscar en una persona BD?

Gente De Gran Desarrollo De Negocios.

Gente inteligente con muchos caballos de fuerza. Inteligente, creativa, y piensa bien de pie.

Comunicadores articulados/buenos. Necesitan comunicarse bien tanto con los equipos internos (ingenieros, PMs, abogados, ejecutivos) como con el cliente o socio (que puede incluir a su personal legal, de ingeniería y de negocios).

Creativo/ sin miedo en términos de tratos. Empujar el sobre en lo que es posible y están dispuestos a hacer una petición loca al socio o cliente. Nunca se sabe lo que alguien va a regalar hasta que se lo pides.

Capaz de hacer cosas. Tiene un historial de cerrar múltiples tratos complejos con términos creativos o agresivos. Una persona que trabajaba para mí en Twitter cerró tres o cuatro asociaciones mientras era un pasante a tiempo parcial trabajando a distancia durante su año escolar.

Estructurado/puede ejecutar un proceso de acuerdo. La estructura está subestimada en la gente de los tratos. Quieres a alguien que sea bueno para guiar a todas las partes interesadas internas y externas a través de las diversas fases de un acuerdo (ideación, presentación, negociación, estructuración, cierre, implementación).1 Quieres que estas personas extraigan una lista de prospectos, enmarquen agresivamente una negociación y establezcan reuniones internas de preparación antes de llamar a las partes externas. La gente que hace tratos no estructurados crea una rotación interna debido a la falta de consenso sobre las concesiones externas o a la falta de planificación de una negociación.

Orientado a los detalles. Reid Hoffman me dijo una vez que esperaba que la gente de su trato leyera cada palabra de cada contrato, incluyendo todo el lenguaje legal. Esto les permite atrapar todo tipo de “gotas” que de otra forma quedarían enterradas de forma inesperada y pensar en las implicaciones de lo que dice el contrato.

Parte abogado. Capaz de captar y buscar matices legales clave, incluso sin un trasfondo legal evidente.

La buena cultura encaja y pone a la compañía primero. Quieres que tu gente de negocios, como todos tus empleados, pongan la compañía primero. Hay todo tipo de formas en que los empresarios pueden beneficiarse a sí mismos en lugar de a la empresa (más sobre esto a continuación).

Capaz de trabajar bien con otros en toda la organización.

Pragmáticos y con una visión global en mente. Descubrir lo que es importante, optimizarlo (regla del 80:20), y hacer el trato. No optimice para las pequeñas cosas que no importan, excepto como una táctica de negociación. Del mismo modo, algunos tratos no deben hacerse. La gente que hace grandes tratos dará un paso atrás y decidirá si se aleja, y no tratará de forzar un trato si no debe hacerlo. Algunos de los mejores “tratos” son los que no suceden.

Capaz de entender las necesidades de los socios y del mercado. Comprender lo que los socios quieren realmente (frente a lo que afirman que quieren), así como las tendencias del mercado que pueden tener un impacto tanto en la empresa como en el apalancamiento y las necesidades del socio.

Tenaz. Los acuerdos pueden tomar mucho tiempo y muchas idas y venidas. La gente que hace malos tratos se da por vencida hacia el final para “sólo cerrar el trato” y puede filtrar enormes cantidades de valor que no necesitaban entregar.

Implacable. A veces hay que seguir llamando a una puerta una y otra vez hasta que alguien finalmente responde.

Brújula moral. Como todos los empleados, quieres gente que haga lo correcto aunque sea incómodo o vaya en contra de sus propios intereses.

Malas Personas De Desarrollo De Negocios

Las personas con un mal desarrollo comercial pueden exhibir lo siguiente:

Grandes en la venta, malos en el seguimiento. Algunas personas de BD son encantadoras, divertidas de hablar y muy inteligentes. Desafortunadamente, tienen un seguimiento terrible y parece que no pueden cerrar nada. Pueden estar llenos de excusas vacías de por qué tuvieron que ceder en un término importante que es importante para su empresa. La única forma de eliminar a estas personas es revisar sus referencias, ya que son muy buenos vendiendo, pobres en sustancia. El carisma en bruto está drásticamente sobrevalorado por los fundadores técnicos. No te dejes engañar sólo porque alguien es amigable y encantador.

Desorganizado/desestructurado. No envía seguimientos, o se comunica mal internamente. A menudo se producen reuniones innecesarias o una mala comunicación interna.

El valor de la fuga. A menudo se piensa demasiado lo que es “justo” para el otro lado. Hacer demasiadas suposiciones sobre lo que es importante para el otro lado y simplemente dar un montón de términos. O, sólo quieren cerrar el trato a toda costa en vez de pensar en lo que es realmente bueno para la empresa para la que trabajan.

No pienses como un propietario. La gente de los malos tratos no piensa como los dueños de los negocios. Tratan el dinero o los recursos de la empresa como si no fuera un gran negocio para usar y regalarán un valor extra en una negociación porque “no importa”, “está dentro del 20%” o algo así.

No creo que los detalles importen. Ver arriba.

Subcontratar demasiado. La gente de los malos tratos se vuelve demasiado dependiente de otras funciones de la empresa, por ejemplo, no entender un término legal que aparece una y otra vez porque “ese es el problema de Legal”. A veces los términos importantes para el negocio se entierran o se ocultan como jerga legal o “especificaciones técnicas”. Una gran cantidad de personas los descubrirán.

Optimizar para sí mismos y su red frente a la empresa. Como guardianes de las partes externas, algunas personas de desarrollo de negocios pueden usar este punto de ventaja para beneficiarse a sí mismos. Pueden construir relaciones a expensas de la compañía siendo demasiado fácil de negociar para que le gusten al socio. O pueden establecer constantemente redes de contactos en los límites externos y en los paneles para construir su propia reputación, en lugar de trabajar. 

Mostrar una mentalidad de vaquero. Algunas personas que hacen tratos van y hacen un trato, o mencionan términos a una parte externa de los que no se pueden retractar, sin ninguna discusión o aprobación interna. Pueden actuar a la defensiva cuando se les pregunta sobre esto y sienten que “lo están haciendo”.

Son emocionales. Los tratos tienen muchos altibajos… necesitas una quilla uniforme.

Gira las cosas internamente. La gente de los tratos necesita ser capaz de “apagarlo” cuando se trata de vender algo internamente a su jefe, compañeros o equipo ejecutivo. Tienes que contratar a gente que no se moleste o gire internamente, incluso si a veces es su trabajo hacerlo externamente.

Cómo Seleccionar A Una Gran Persona De Desarrollo De Negocios

Historia de tratos. ¿Qué acuerdos han negociado ellos mismos? ¿Qué tan complejos eran los términos? ¿Qué es un pedido que recibieron y que nadie más en la compañía creyó que recibirían? ¿Qué es un astuto acuerdo que han conseguido? ¿Qué impacto tuvo el acuerdo en la empresa?

Referencias. La gente de tratos a menudo tiene muchos amigos, ya que su trabajo se centra en el exterior y pueden ser carismáticos. Es posible que te den una larga lista de referencias sin sentido (por ejemplo, amigos de su actual empresa, que en realidad no saben mucho sobre su trabajo pero que piensan que son una “gran persona”). Consigue referencias de personas que trabajaron con ellos directamente en los tratos. Canal de retorno más información sobre ellos. Pregunta sobre los tratos específicos en los que trabajaron, lo implacables y creativos que fueron, y el impacto tangible que sus tratos tuvieron en la empresa. ¿Acabaron los términos funcionando o fracasando? ¿Hubo casos límite en los que no pensaron que volvieron para morder? ¿Apoyaron una posición radical que valió la pena?

Seguimiento. ¿Cómo es su seguimiento durante el proceso de entrevista? ¿Cómo están estructurados? ¿Qué enfoque adoptan en la negociación de la compensación?

La cultura. ¿Qué están optimizando? ¿El título? ¿Equidad? ¿Crecimiento futuro? ¿Algo más? ¿Cómo encajan en su cultura? Los empresarios serán diferentes a los técnicos o a los de productos en varios aspectos, pero aún así deben mantener sus valores culturales básicos.

Una Gran Persona No Suele Ser Un Gran Gerente De Socios

No esperes que las personas que son geniales pensando y ejecutando tratos sean grandes gestores de socios (gestión post-transacción). Eventualmente necesitarás encontrar ambos tipos de personas para tu equipo.

Una entrevista con Mariam Naficy

Mariam Naficy (@mnaficy) es la fundadora y directora general de Minted. Ella fundó Minted para crear un minorista que pudiera mantenerse fresco para siempre, usando crowdsourcing y análisis para llevar el mejor diseño al mercado más rápido que nadie. Ha sido pionera en los modelos de consumo en Internet desde 1998, cuando cofundó el primer minorista de cosméticos en línea, Eve.com, que se vendió por más de 100 millones de dólares. Mariam es miembro de la junta directiva de Yelp and Every Mother Counts. Es alumna de la Escuela de Negocios de Stanford y de Williams.

Mariam Naficy sabe un par de cosas sobre la escalada. Desde que se lanzó el sitio de comercio electrónico en 2008, ha crecido más allá de la papelería personalizada para vender arte de edición limitada, artículos para el hogar, artículos para la boda y más, todo creado y curado por una comunidad de diseño global en constante expansión.

La última empresa de Naficy ha crecido manteniendo un equipo notablemente reducido, por lo que estaba ansioso por saber cómo se planteaba la ampliación y qué lecciones compartiría con los empresarios que se enfrentan a un alto crecimiento por primera vez.

En la conversación que sigue a continuación, comparte sus ideas sobre todo, desde cómo contratar a los GM para las nuevas unidades de negocio hasta si y cuándo abordar la deuda técnica que suele acompañar al crecimiento rápido.

Elad Gil:

Minted ha crecido hasta incluir varios verticales, y 200 empleados, en los nueve años desde que fundó la compañía. ¿Qué les aconsejas a los otros empresarios que no pierdan de vista mientras tratan de expandir sus empresas?

Mariam Naficy:

Mucha gente habla de la escala en relación con el tamaño de la empresa, es decir, el número de personas. Pero en realidad creo que hay otra dimensión que afecta significativamente a la escala, y es la diferenciación o complejidad del negocio.

Reid Hoffman, por ejemplo, tiende a centrarse en “lo que sucede cuando esta empresa es como un pueblo, frente a una ciudad”, ya sabes, toda su analogía para el tamaño de una empresa. He visto compañías que tienen un modelo muy básico que no están cambiando mucho, que tienen un escalamiento más fácil al principio. El tipo de cosas que he visto complicar el escalamiento es cuando una compañía, por ejemplo, entra en una nueva vertical. El trabajo de Michael Porter en esto, su artículo seminal llamado “¿Qué es la estrategia?” es algo muy, muy bueno para echar un vistazo. Habla mucho sobre cómo hay diferentes mapas de actividad que subyacen a diferentes negocios.

 

En Minted, por ejemplo, pasamos por todo este proceso para nuestra estrategia este año donde realmente nos hicimos la difícil pregunta, “¿En cuántos negocios estamos realmente?” Porque los mapas de actividad que subyacen a la ventaja estratégica en algunos de nuestros negocios son en realidad muy diferentes.

Lo que he encontrado es que la capacidad de escalar es complicada si estás creciendo rápidamente y desarrollando el negocio a través de diferentes verticales. En mi espacio, en el comercio electrónico, hay quienes se han centrado en una cosa, y hay quienes se han extendido, y se extienden muy rápido, en algunos casos. Hay empresas electrónicas como Amazon, que comenzó en una cosa, como los libros, y luego agregó la música y otras cosas en un clip bastante rápido, con éxito.

La forma en que pienso sobre la escalada es: ¿Cuáles son las actividades principales? Por ejemplo, si estoy adquiriendo una base de clientes, entonces espero tener un equipo de adquisición que sea capaz de escalar y hacer una cosa repetidamente una y otra vez. El equipo funcional se vuelve más y más experimentado, lo que realmente ayuda a la escalada. Y si estás haciendo eso, y no es diferencial en todos estos negocios, entonces tienes un mejor modelo de escalado, ¿verdad?

Elad: Así que básicamente estás hablando de escalamiento repetible versus no repetible, en términos de ciertas competencias que desarrollas para ciertas actividades. El ejemplo canónico es una compañía que construye un producto de software. Eres Google, y todo lo que haces es concentrarte en la distribución de la búsqueda y en el crecimiento y el aumento de la cuota de mercado de la búsqueda. Pero entonces, de repente, construyes Gmail y te preguntas: “¿Tengo las mismas habilidades? ¿Tengo las personas adecuadas en el lugar? ¿Sé cómo conseguir la adquisición para Gmail en lugar de la búsqueda?”

Mariam: Y no sólo eso, “¿Tengo la infraestructura de innovación adecuada?”

Elad: ¿Qué es lo más difícil de todo esto? ¿Es encontrar a las personas adecuadas, desarrollar nuevas habilidades como empresa, encontrar la base de clientes adecuada? ¿Cómo lo pensaron?

Mariam: Cuando haces estas expansiones o extensiones – completamente nuevas empresas dentro de una compañía – estás tratando de encontrar algún tipo de superposición donde algún tipo de competencia básica puede crecer o monetizarse más. Así, por ejemplo, la comunidad de diseño de Minted es el activo clave que estamos tratando de aprovechar en los nuevos verticales. Y con suerte, con suerte, nuestra base de clientes también. Con suerte, estamos diciendo que es el mismo cliente que va a seguir comprando otras cosas de nosotros.

A veces uno va por este camino y se da cuenta de que eso es genial, pero en realidad hay algunas cosas operacionales muy, muy diferentes que son importantes para el éxito del nuevo negocio. O algún aspecto de adquisición de clientes o aspecto de experiencia que crea la necesidad de estrategias muy diferentes y tipos de pensamiento muy diferentes.

Lo más importante es que, como empresario o director general a cargo, debes entender cuál debe ser la estrategia. Lo que significa que -aunque se trate del mismo cliente y el mismo diseñador, digamos, que está fabricando los bienes- adquirir el cliente en el arte, por ejemplo, puede ser muy diferente de adquirir el cliente en la papelería. Incluso transferir un cliente existente a un nuevo vertical puede requerir bastante espíritu empresarial.

No es tan simple como decir, “Voy a contratar a alguien para que dirija esta cosa”. Se trata de tener que dividir su tiempo ejecutando con éxito su camino en estos diferentes negocios. Así que contratar gente para dirigir estos verticales o para hacer estas cosas se hace bastante difícil, porque tienes que encontrar gente que sea muy buena empresaria. Tienes que encontrar personas que sean inventivas, porque todavía están inventando su camino en las primeras etapas de los negocios.

 

Pero la cosa es que, si tienes mucho éxito, a lo largo del tiempo -a menos que tengas un motor que realmente no deje de crecer- muchas empresas muy grandes y maduras tienen un enfoque de cartera de inversiones, en el que dicen, ya sabes, “voy a tomar el 15% y lo voy a poner en cosas completamente exploratorias”. Tomaré el 20% y lo pondré en algo que esté más allá de la puerta exploratoria, y ahora voy a tratar de comercializarlo. Y luego otro… el resto, digamos el 60%, el 65% es una mejora incremental en el núcleo.”

Elad: Entonces, ¿cuándo crees que es el momento adecuado para expandir el producto o la línea de negocio original de una compañía? Google es un gran ejemplo, donde les llevó, tres, cuatro, cinco años antes de que empezaran a hacer Gmail. E incluso entonces fue muy controvertido internamente. Entonces, ¿cómo sabes que es el momento adecuado, o que tienes el ancho de banda para poder añadir una nueva línea de negocio o un nuevo vertical o para internacionalizar?

Mariam: Bueno, creo que tienes que ver tu curva de crecimiento, tus tasas de crecimiento anual en tu núcleo, y tratar de proyectar cuando crees que habrá algún descenso inevitable en esas tasas de crecimiento. Entonces calcula cuántos años llevará conseguir la segunda cosa que necesitas para poner en tu torta de crecimiento lista para tomar su lugar. Y puedes modelar eso y tratar de predecirlo.

Sé que suena como si estuviera haciendo que algo muy complicado parezca fácil, pero hacemos todo lo posible para modelarlo. Algunas compañías tienen que hacerlo antes que otras. Sólo depende de la fuerza y las piernas del negocio principal, el primer negocio, y de cuán quebradizo versus no quebradizo es su modelo de adquisición de clientes al principio. Cuánta auto-potencia, cuán auto-generado es eso. Así que realmente se trata de tratar de predecir el núcleo y lo que va a pasar con el núcleo.

El problema con esto, por supuesto, es que el segundo negocio típicamente tiene que empezar bastante temprano. Podría ser un negocio que crece 500% año tras año, pero si es una parte tan pequeña de la mezcla, el problema es la mezcla. Todavía se mezcla muy bajo si tienes un núcleo que crece muy lentamente.

Así que en general, a menudo toma años para que las empresas realmente logren tracción con nuevas ideas y nuevos negocios. Esto apunta a hacer lo que Google hizo, que fue empezar un poco antes de lo que piensas. Así que esa es la conclusión a la que he llegado hasta ahora.

Estoy muy feliz de haber comenzado el negocio del arte, porque es un negocio de muy alto crecimiento, y es suficiente de la mezcla en este momento para tener un efecto significativo en la tasa de crecimiento combinado de la compañía. Pero estamos entrando en nuestro cuarto año en el negocio del arte. Hicimos un pequeño lanzamiento de bebé en 2012, y empezamos a acuñar en 2008, para darles una idea de cuántos años pasaron antes de que decidiéramos diversificar.

La complejidad o dificultad que agregas a tu compañía afecta significativamente el escalamiento, mucho más que el número de personas que contratas. Lo de la cantidad de personas es fácil comparado con el otro tema para mí.

Elad: ¿Cómo pensó en las compensaciones entre, por ejemplo, internacionalizarse más agresivamente y entrar en este otro mercado?

Mariam: Esto suena muy simple, pero en nuestro caso particular me preocupaba que el mercado de las tarjetas fotográficas no fuera el mismo internacionalmente, culturalmente, en otros lugares que en los EE.UU. Ese es un tema.

La otra cuestión era que realmente quería asegurarme de que el núcleo de Minted fuera sobre diseño, no sobre papelería. Así que lo que necesitábamos hacer era en nuestro mercado principal, los EE.UU., asegurarnos de que nuestro posicionamiento empezaba a cambiar hacia donde yo quería que llegara, que no se encasillara en la papelería, sino que se pensara en un mercado de diseño más amplio.

Sabía que si iba demasiado lejos o demasiado lejos en la papelería, tendría el problema de los Zappos. Me gustan mucho, pero siempre conozco a los Zappos como zapatos, a pesar de que han estado tratando de vender accesorios y otras cosas durante mucho tiempo. No puedo sacarlos mentalmente de la caja de zapatos, si se quiere. No quería que eso le pasara a Minted. Así que tuve que adelantarme un poco en la expansión de lo que la marca representaba.

Y luego la otra cosa es que sentí que la complejidad de ir al extranjero era bastante grande, en realidad. El problema que supondría para los ejecutivos de la compañía tener que dividir su tiempo de una manera muy, muy agotadora, implicando muchos viajes y muchas horas, sentí que nos iba a quebrar de verdad. En realidad sería un poco más fácil empezar un negocio diferente en los EE.UU. que llevar el otro negocio al extranjero.

Elad: Cuando decidiste empezar ese nuevo negocio, ¿cómo pensaste en contratar un equipo inicial? ¿Fue sólo transferir a personas que eran internas? ¿Contrataste a alguien externo?

Mariam: Desde el principio, tratamos de poner muy poco dinero en la prueba. Era muy bien un MVP. Así que lo integré en los trabajos existentes de la gente. Los comerciantes, la gente que dirigía los concursos, todos empezaron a lanzar desafíos de arte. Y luego la gente de la cadena de suministro comenzó a tratar de averiguar cómo imprimir y enmarcar el arte. Lo fijaron en sus trabajos diarios, para tratar de ver si esta prueba funcionaría.

Y cuando la prueba empezó a funcionar, el primer contrato que hicimos fue una mujer al principio de su carrera, recién salida de Stanford. Y ella era básicamente el tipo de persona emprendedora “Lo haré todo”. Porque todavía no teníamos suficiente escala para arrojar una gran cantidad de pérdidas en este negocio. Es un poco loco: Creo que construimos un par de millones de dólares de ingresos con esa gran contratación y apalancando a mucha otra gente. Luego llegó el momento en que quedó claro que el negocio necesitaba su propio conjunto de iniciativas y estrategias de marketing, y contratamos a un director de marketing para el arte. Es una organización matricial; no es una organización de GM.

Estamos pensando en experimentar ahora con una organización de GM. Es sólo que nos advirtieron que debíamos tener cuidado con una estructura de GM porque conlleva el riesgo de crear políticas. Que aislaría la marca de la marca principal de Minted, y que no se mantendría unida.

Lo que hemos encontrado es que, si vas a pensar en un GM, busca un GM que se incline hacia la resolución natural de problemas juntos, que esté feliz de colaborar, frente a la personalidad que quiere realmente dirigir su propia isla, lo que hace las cosas mucho más difíciles cuando estás dirigiendo un negocio donde se supone que hay esta presentación integrada del cliente, una presentación holística de la marca y la empresa. Es mucho más fácil cuando tienes gente muy colaboradora en la cima de esos negocios internos.

Es un poco como un test de personalidad en realidad. He tenido que desarrollar preguntas de entrevista para tratar de averiguar quién sería bueno como GM en este tipo de modelo. Pero ese es uno de los atributos más importantes: si realmente están dispuestos a tomar decisiones en colaboración con el CEO y con otros GMs.

Lo que le pregunté a esta persona fue: “¿Qué querrías de mí como tu gerente? ¿Qué tipo de interacciones quieres?” Puedes decir por la respuesta si la persona realmente quiere tener algo que ver contigo o piensa que tienes algo que añadir.

La persona en la entrevista seguía diciendo cosas como: “Me comunicaré para asegurarme de que no tengas ninguna sorpresa negativa”. No quiero una relación en la que sólo nos comuniquemos porque te preocupa que tenga una sorpresa negativa. En primer lugar, esa no es nuestra cultura, castigar a la gente por una sorpresa negativa. Esa es una respuesta del tipo de una gran empresa. Así que fui un poco cauteloso con la respuesta que obtuve.

“¿Cómo te comunicas con tu gerente?” es otra pregunta. “¿Cómo te gusta comunicarte? ¿Formalmente? ¿Informalmente? ¿Con qué frecuencia te comunicas con la persona a la que te reportas actualmente? ¿Cuál es el estilo y cómo te comunicas con esta persona?”

Elad: En realidad creo que es una muy buena pregunta de contratación de ejecutivos generales: “¿Qué querría de mí?”

Mariam: Sólo entender el estilo de comunicación de esta persona es realmente crítico. Pero entonces puedes sacar todas estas otras cosas de él. “¿Qué quieres de tus compañeros?” es otra. Cualquier pregunta sugerirá si la persona realmente piensa que sus pares o su gerente tiene algún valor que agregar, o si simplemente está ahí para existir. Así que puedes obtener mucho de preguntarles sobre lo que planean buscar.

La búsqueda del GM es difícil. Resulta que es muy difícil encontrar buenos gerentes generales porque tienen que ser muy buenos generalistas. Muchas veces quieren dirigir sus propias empresas, o ya están dirigiendo una empresa. Puede que no inicien una empresa, pero pueden querer dirigir una empresa. Y cuando tienes un par de divisiones, quieres que todos los gerentes generales sean de igual calibre. Además, dependiendo de la forma en que el resto de la empresa está estructurada, la competencia básica de cada GM será diferente.

Por ejemplo, digamos que tengo un GM que está muy orientado al merchandising, porque la persona salió del merchandising. Y otro que es muy fuerte en el marketing, porque salió del marketing. Y otro que es fuerte en el marketing de productos, porque salió de la PM. Crear procesos que funcionen igual de bien en todos ellos, dadas sus diferentes fortalezas y debilidades, es realmente difícil.

Sólo diré que esta idea de manejar múltiples negocios ha sido una de las partes más complicadas de la escalada. Es realmente diferente para cada negocio, dónde estás y cómo es tu panorama competitivo.

Elad: Otro aspecto de la escalada con el que muchas empresas se encuentran es la deuda técnica. Hay ciertas partes de la infraestructura de ingeniería que las compañías necesitan reconstruir o inventar con el tiempo. ¿Cómo trabajaron en la deuda técnica? ¿Hacen semanas de arreglos? ¿Tienen proyectos específicos centrados en ella?

Mariam: Lo que hacemos es calcular nuestra hoja de ruta de crecimiento para el año. Luego tomamos los proyectos de amortización y los llevamos a cuestas a lo largo de la hoja de ruta de crecimiento. Así que elegiremos hacer las cosas en el orden que dicta la hoja de ruta de crecimiento.

Por ejemplo, nuestra página de detalles de productos, es la página en la que aterrizas cuando miras productos específicos. Dejamos que la compañía lanzara unas seis versiones diferentes de esta página, porque muchos equipos diferentes habían trabajado en ella. De repente tienes todo este código repetitivo y redundante. Ahora lo hemos reconstruido para tener una base de código, y podemos intercambiar en diferentes módulos. Así que eso obviamente hace muchas cosas por nosotros. Pero lo hicimos primero porque es una de las cosas clave que bloqueaba el mapa de crecimiento. Ese es un ejemplo de cómo priorizar.

También tienes que vigilar la productividad de tu equipo. Una vez que ves que los ingenieros empiezan a ir realmente despacio y tienen miedo de tocar ciertas partes del código, creo que, como persona responsable, tienes que crear un cuadro de mando integral. Incluso si no está directamente vinculado a un proyecto de ingresos, siempre puedes llegar a un impacto medible, con suerte, para una estrategia sólida. Así que mientras haya una métrica involucrada, creo que nos sentimos cómodos arreglando la hoja de ruta y averiguando cómo podemos pagar la deuda tecnológica.

Priorizarla, para nosotros, está mayormente determinado por la hoja de ruta del crecimiento, pero a veces se trata de la productividad de la gente. Y a veces se trata de la felicidad pura. Si hay un punto de inflexión en el que la gente es realmente infeliz por algo, obviamente lo tenemos en cuenta.

El entorno del capital, ya sea que el capital sea barato o caro en ese momento, también influye enormemente, increíblemente, en ese cuadro de mando. Si el capital es súper barato, puedes conseguir toneladas de capital para que te dure mucho tiempo. Y así puedes pensar a muy largo plazo. Puedes priorizar los proyectos de pago a largo plazo. Si es muy caro, tienes que empezar a tirar de tu horizonte y buscar retornos a corto plazo, lo que puede significar proyectos beta más bajos, cosas que se pagan en el año en que las haces. Esa es una pantalla muy estrecha para lo que podrías buscar. Pagar en doce meses es una tarea difícil, diría yo. No muchos proyectos califican.

Me gusta usar el cuadro de mando integral. También me gusta, en general, dar prioridad al crecimiento de los ingresos. Eso es probablemente lo más importante para mí, pero hay otras cosas importantes como la marca, la satisfacción del cliente, la satisfacción de la comunidad, etc. en nuestro cuadro de mando. Pero no nos gusta hacer proyectos de pago de deudas tecnológicas masivas que no tienen conexión con el plan de negocios de ningún tipo.

Elad: ¿Cómo se crea esa cultura? Porque creo que a veces existe esa tensión natural entre la ingeniería y el lado de los negocios – la ingeniería quiere trabajar en proyectos que son interesantes o que se refieren a piezas de infraestructura. Pero a veces esas piezas de infraestructura, a su punto, no son realmente necesarias.

Mariam: Tratamos de que la ingeniería y el producto se reúnan para discutir la clasificación y para ver realmente los objetivos de la empresa juntos. Esencialmente en el nivel más alto, la gente se va si no cree en ser parte de un negocio, y no cree en los objetivos de la empresa. Se auto-seleccionarán. Así que esperamos que en el proceso de entrevista, hemos explicado, por ejemplo, que es un negocio de comercio electrónico, es emocionante por estas razones, estamos construyendo una comunidad de diseño y un mercado. Y una de nuestras métricas clave para el éxito es el tamaño de los ingresos. Con suerte, en la entrada, le dices a la gente lo que valoras, y luego la gente selecciona en base a eso. Creo que el proceso de reclutamiento es crítico para resolver ese problema.

Pero en general, comunicamos muchas, muchas, muchas veces lo que es la estrategia general de la compañía, y los objetivos corporativos. Finanzas ha dado clases de cálculo del retorno de la inversión a los ingenieros. Tenemos muchas clases de finanzas, esencialmente, que hemos organizado para que los ingenieros entiendan cómo evaluar comercialmente estas cosas.

Elad: Esa es una gran idea; creo que más compañías deberían hacer eso. Tengo curiosidad por saber cómo se te ocurrió.

Mariam: Creo que porque sigo hablando mucho sobre el retorno de la inversión y áreas relacionadas. Finalmente los líderes de PM/ingeniería dijeron, “Creo que necesitamos decirle a la gente lo que estas cosas significan”. Al jefe de la PM se le ocurrió la idea de que nuestro vicepresidente de finanzas diera estas clases.

Lo gracioso es que la gente parece muy interesada en ello. Muchos de los ingenieros se me acercan después de las reuniones de todos y me hacen preguntas sobre el mercado de valores y las acciones que siguen. No es que sea un experto en absoluto. Pero hay mucho interés en, ya sabes, “¿Se hará pública la menta?” o, “Estoy leyendo en TechCrunch que estas cosas están sucediendo. ¿Por qué están sucediendo?” Así que en realidad hay una gran cantidad de interés entre nuestros empleados.

Creo que también tenemos un lenguaje dentro de la compañía. Digamos que estás entrando en algún Google Doc que la gente está usando para clasificar los proyectos, vas a ver todos estos términos financieros, como “ROI” o “valor actual neto de los ingresos”, porque usamos mucho ese lenguaje. Y creo que eso ayuda. Esa es otra cosa que está muy arraigada en nuestra cultura, tan profundamente que ni siquiera lo notamos. Soy un ex banquero de inversión, y mi cofundadora, Melissa, salió del departamento de finanzas de eBay. Así que ambos estamos orientados a los números. 

Elad: ¿Qué opinas de la antigüedad del equipo frente a la escalada o la acumulación de deuda funcional?

Mariam: Esto es realmente importante, y creo que lo que dice es que tal vez el primer lugar para realmente escalar, y me refiero a escalar a nivel superior, es la ingeniería. Nunca debes empezar con la solución barata de construir un equipo completo de jóvenes ingenieros. Mientras que hay otras funciones en las que potencialmente puedes salirte con la tuya.

Elad: ¿Cuál sería un ejemplo de una función como esa?

Mariam: Cosas que son tan fáciles de ver en la superficie que está claro como el día si el resultado es bueno o no. Así que, por ejemplo, el diseño. Creo que se puede empezar con un talento de diseño muy joven y emergente, porque se puede ver directamente en el valor nominal si el trabajo es bueno o no. Mientras que cuando se trata de cosas que están más ocultas y son más difíciles de ver con claridad para el CEO, puede que quieras contratar a gente más veterana, como en ingeniería – la arquitectura, y lo que está pasando con los sistemas de la empresa.

Elad: Ese es un gran marco de trabajo para las contrataciones de mayores y menores. Está bien contratar gente joven para áreas donde sea claramente visible para el CEO si está funcionando. Y en cualquier área donde sea difícil entender las cosas rápida y fácilmente, siempre se debe contratar a personas mayores. Creo que deberías llamar a eso el marco de Naficy.

Mariam: Así es como yo opero. Así que he contratado a gente muy joven y junior en áreas de diseño y merchandising, donde puedo ver todo.

El único lugar donde creo que los ingenieros pueden tener problemas es en el lado del marketing y las finanzas. Lo veo mucho. Hay una cuestión muy importante de conseguir que tu modelo de negocio sea correcto. Y así como la gente de negocios tiene problemas para averiguar quién es un gran ingeniero, creo que a veces a los ingenieros les cuesta mucho trabajo averiguar quién es una buena persona de negocios. Es sólo esta loca división, por desgracia. No hay mucha gente que realmente entienda tanto el lado financiero como el de la ingeniería.

He visto a fundadores orientados a la ingeniería luchar un poco tratando de averiguar, “¿Confío en esta persona o no en la ingeniería de mi estructura financiera, o mi estructura de marketing/financiera, mi material de adquisición de clientes?” Y algo de eso puede salir muy mal, muy rápido. Puedes ir realmente mal gastando dinero en la adquisición de clientes si no sabes cuáles son las métricas correctas. Así que esa es una de esas cosas que necesitas contratar con cuidado.

No significa necesariamente que necesites una persona mayor, pero necesitas una persona muy, muy buena. Y esa persona probablemente no es la contratación más barata.

Elad: La otra cosa que añadiría a su marco es que hay ciertos roles especializados que son existenciales para su empresa, y es también donde quiere contratar a personas mayores. Por ejemplo, cuando aún tenías centros de datos, la persona que dirigía la construcción del centro de datos tenía que haberlo hecho antes. O en el caso de la Genómica del Color, necesitábamos a alguien de alto rango que dirigiera un laboratorio clínico para dirigir nuestro laboratorio clínico.

Sí, exactamente. Ustedes tienen algunos serios problemas gubernamentales y regulatorios con los que tienen que lidiar. Estoy totalmente de acuerdo en eso. El área legal es otra área en la que no creo que la gente deba ser barata y menor. El tema legal puede ponerse muy mal si no consigues a alguien con experiencia. Quiero decir, creo que eso es probablemente obvio, con suerte. 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.