Cómo las startups construyen productos por los que los clientes pagarán

Joe Procopio comparte consejos e ideas sobre cómo establecer un proceso de construcción orientado al cliente sin ahogar tu empresa en la complejidad.
How startups build products that customers will pay for
How startups build products that customers will pay for

Joe Procopio

Pero mientras que todos los expertos te dirán que escuches a tus clientes y que desarrolles lo que ellos quieren, ninguno de esos expertos se queda para cuando hayas hecho exactamente eso y esos mismos clientes no están comprando lo que has creado para ellos.

En 20 años de crecimiento de startups basadas en productos, me llevó un tiempo aprender que cuando se construye un producto, una navaja afilada es buena, una navaja del ejército suizo es mala. Tus clientes te dirán, en voz alta y a menudo, que quieren la navaja suiza, y cuantas más herramientas haya, mejor.

Eso va a llevar al fracaso. Aquí está cómo establecer un proceso de construcción dirigido al cliente sin ahogar tu empresa en la complejidad.

Por qué el cliente tiene (casi) siempre la razón

Cuando empecé como emprendedor, tenía la mentalidad del joven alineada con esa cita de Henry Ford: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, habrían dicho caballos más rápidos”. Construí productos y compañías que imaginé que existirían, sin importar su viabilidad en cualquier mercado que decidiera ignorar.

Hicieron falta dos startups autofinanciadas fallidas, por no mencionar varios intentos abortados de fundar esas dos startups, para darme cuenta de que podía construir el mejor maldito producto de la historia de la humanidad, en mi propia mente, y ver cómo todo se derrumbaba de nuevo. O podría empezar a escuchar.

“Si le hubiera preguntado a mis clientes lo que querían, habrían dicho caballos más rápidos..” – Henry Ford

Fue entonces cuando me convertí en un discípulo del método problema/solución del emprendimiento. Este método de desarrollar tanto la empresa como el producto se basa en construir a partir de la oportunidad de mercado en lugar de la característica de producto establecido.

Pero escuchar al cliente no escapa a la gravedad de Ford. Los clientes sólo quieren que se resuelva su problema, no se preocupan por resolver cada variación del problema para cada variación de sí mismos. Por lo tanto, van a parchear, van a trabajar, van a aparejar – van a inventar todo tipo de atajos para crear su propio caballo más rápido personal.

Así que cuando se trata de un proceso de construcción impulsado por el cliente, recuerda que el cliente tiene (casi) siempre la razón. El emprendedor sólo tiene que convertir los caballos en caballos de fuerza.

Siempre pregunta, siempre escucha

Pregunté a los suscriptores de mi boletín Teaching Startup – unos pocos cientos de emprendedores trabajando – ¿cuántas veces se acercaron a hablar con sus clientes sobre su experiencia?

El 42% dijo que diariamente. El 32% dijo semanalmente. El 16% dijo mensualmente. El 10% dijo trimestralmente. También puse “anualmente” y “nunca” como opciones, pero nadie las eligió.

Incluso si tomas esos números con un grano de sal, tres cuartas partes de los emprendedores de esa muestra hablan con sus clientes al menos una vez a la semana. Y para mí, eso se siente bien.

Siempre estar preguntando. Incluso si diriges el tipo de negocio en el que la comunicación individual no siempre es posible o necesaria, nunca está de más hacer una encuesta sobre cualquier comunicación digital que inicien tus clientes, siempre y cuando esté en el punto. En otras palabras, si se trata de una solicitud de soporte, la encuesta debe ser sobre la experiencia de soporte. Si se trata de una solicitud de venta, la encuesta debe ser sobre el proceso de venta.

Pero en ambos ejemplos, siempre se puede añadir una pregunta sobre el producto o la experiencia de servicio en general también.

Siempre hay que estar atento. Responde a todo y documenta todo. Voy a entrar en el por qué con las dos siguientes directrices.

Siempre responde y responde positivamente

Toda empresa, y especialmente toda startup, va a tener al menos una persona involucrada tangencialmente con el negocio – podría ser un miembro de la junta directiva, un inversor, un socio, un proveedor – que te dirá cómo dirigir tu negocio.

A menudo, estas personas sugerirán lo imposible o al menos lo caro, o algo que esté muy abajo en tu lista de prioridades, o algo que ya hayas probado y sepas que no funcionará.

Ahora imagina que esa persona no sabe nada sobre el funcionamiento interno de tu negocio. Esta persona es tu cliente. De hecho, los clientes con las mejores intenciones, tal vez incluso sus mayores fans, te sugerirán correcciones y nuevas características que están totalmente fuera de la realidad.

“Tienes que responder y tienes que responder positivamente.”

Una vez trabajé con un tipo que, si alguien hacía un comentario negativo sobre nuestra oferta, se salía de control. No sé cuántos clientes perdimos a causa de este comportamiento, porque no fue sólo el cliente con el que se descargó, fue cada persona con la que el cliente habló.

Sólo porque un cliente (o un miembro de la junta directiva o un inversor o socio) sugiera algo, no significa que debas hacerlo. Y sólo porque no vayas a hacer algo no significa que sea una idea estúpida.

Siempre construye sobre las tendencias, nunca a petición

“Una petición no es válida hasta que es un patrón. Cada cliente con el que te encuentras es diferente, y sus necesidades son todas diferentes. Cuando empiezas a ver surgir un patrón, es cuando actúas.”

Por eso es importante documentar cada solicitud del cliente, cada asunto de soporte que implique un cambio, y también tomar notas de cada sesión que tengas cuando hables con tus clientes sobre su experiencia con tu oferta.

No querrás salir corriendo y crear una función o hacer un arreglo la primera vez que un cliente lo solicite. Es posible que no quieras crearla después de varias solicitudes. Pero cuando recibes suficientes solicitudes para que se convierta en un costo o una oportunidad, es hora de dar el siguiente paso.

Siempre haz la pregunta de los ingresos

En mi última startup, tres de nosotros en el equipo ejecutivo tomamos cada solicitud técnica, funcional, operativa, de producto e interna que llegaba y las priorizamos semanalmente en el transcurso de una hora. Hacíamos esto a primera hora del lunes por la mañana, para tener suficiente pista para los artículos de alta prioridad.

Por cada solicitud que llegaba, hacíamos dos simples preguntas.

Para las solicitudes de artículos, era “¿Con qué frecuencia se necesita esto?” y “¿Cuánto ingresos generará?” Para las correcciones que no eran críticas, las preguntas eran “¿Con qué frecuencia ocurre esto?” y “¿Cuánto cuesta cuando ocurre?”

Luego hicimos algunas matemáticas simples: Frecuencia por dólares. Eso no siempre dictaba la prioridad, pero seguro que nos ayudó a categorizar.

Siempre comienza con el plan de trabajo

No hay una forma más lenta y dolorosa de matar un negocio que tener una docena o más “prioridades principales” al mismo tiempo. Ya sabes que necesitas un plan de trabajo y que tienes que seguirlo, así que cuando llegan nuevas prioridades, tienen que encajar en ese plan de trabajo. El plan de trabajo siempre gana.

Cuando no vives según el plan de trabajo, terminas construyendo dos o más productos al mismo tiempo. La deuda técnica – o la deuda de servicio o la deuda operacional – no surge de la nada. Ocurre porque demasiados clientes quieren demasiadas cosas diferentes y es difícil decir que no.

Imagina un futuro en el que todos tus clientes estén contentos y tu nivel de estrés sea bajo. Luego respira profundamente, y haz lo correcto primero.

Siempre experimenta antes de comprometerte

Antes de lanzar cualquier producto o servicio, o antes de lanzar una nueva característica, o antes de hacer un ajuste importante en la forma de operar mi negocio, saco una versión que es relativamente fácil de entender y usar para mis clientes, pero difícil de manejar para mí y mi empresa.

A esto lo llamo el papel MVP. Antes de automatizar, integrar y seguir el éxito del cambio, le doy al cambio su mejor oportunidad de éxito. Esto hará algunas cosas por mí:

  • Me ahorrará el dolor de cabeza de gastar tiempo y dinero en la construcción de una versión robusta de una idea que no genera el tipo de retorno que todo el mundo pensaba.
  • Sacará a la superficie todas las formas en que el cliente se comprometerá con el cambio que nadie pensaba, y me dará la oportunidad de parchearlo o construir una rampa de salida antes de que se convierta en un problema crítico.

A veces, incluso anunciaré la llegada de una nueva característica antes de intentar construirla. Y si nadie se alegra de la llegada de esta nueva característica, podría terminar no construyéndola.

Esto no es un cebo y un interruptor, es tratar de convertir lo anecdótico en algo real. Es reducir el riesgo y evitar el dolor de cabeza. Es cerciorarte de que no importa lo que tus clientes te digan que quieren, les das lo que necesitan.

Porque por mucho que te salve la vida el sacacorchos de tu navaja suiza cuando la usas una vez al año, puede que te vaya mejor con una hoja más afilada y delgada.

Este artículo fue publicado originalmente en Medium por Joe Procopio

Joe Procopio es un emprendedor con múltiples salidas y fracasos. Actualmente es el Jefe de Producto de Spiffy, cuidado de vehículos a demanda y puesta en marcha de mantenimiento. En 2015, vendió Automated Insights a Vista Equity Partners. En 2013, vendió ExitEvent a Capitol Broadcasting. Antes de eso, construyó Intrepid Media, la primera red social para escritores.

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