La nueva estrategia de SoftBank: atornillar nuevas empresas, no inversores

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SoftBank’s Vision Fund ya es un cementerio de nuevas empresas tecnológicas rotas , con empresas como Uber, WeWork, DoorDash, Fair, Katerra y Oyo, empresas totalmente no rentables cuyos modelos comerciales dependen del uso del inversor capital para subsidiar precios, lograr un monopolio y luego subir los precios nuevamente.

En busca de ganancias para sus inversores, estas compañías han sufrido despidos, implementaron fuertes recortes salariales, violaron las leyes laborales o vendieron unidades operativas importantes para tratar de forjar algún camino hacia la rentabilidad. Todavía no hay ninguno.

La semana pasada, Axios informó que SoftBank había estado probando durante meses un nuevo enfoque: la creación de nuevas empresas en lugar de inversores. SoftBank ofreció cientos de millones de dólares a tres nuevas empresas, en particular, pero a medida que se finalizaban o firmaban los términos, SoftBank de repente mataría el acuerdo y se iría.

Sin embargo, las cosas no terminan ahí, ya que otras inversiones de SoftBank han tenido problemas en los últimos meses. En diciembre, SoftBank devolvió su participación de casi el 50 por ciento en Wag , una startup “tecnológica” que paseaba a los perros, junto con los dos asientos de la junta que aseguró con una inversión de $ 300 millones en el compañía que infló la valuación de Wag a $ 650 millones. Esto se produjo después de la segunda ronda de despidos de la compañía como parte de un intento de forjar un camino hacia la rentabilidad.

También en diciembre, Katerra anunció una ronda de despidos , cerrando una fábrica en Phoenix y abriendo otra en California , todo parte de su plan maestro para lograr rentabilidad mediante finales de 2020. La salida a bolsa de otra empresa de la cartera de SoftBank fracasó en diciembre (no es un buen mes para SoftBank), esta vez una empresa de tecnología financiera china llamada OneConnect. Las inversiones de SoftBank valoraron OneConnect en alrededor de $ 7,5 mil millones y esperaban recaudar hasta $ 2 mil millones de la OPI, pero la compañía salió a bolsa en alrededor de $ 3,6 mil millones y recaudó poco más de $ 300 millones .

“La pregunta es identificar los mercados donde puedes ganar poder de mercado utilizando el precio como arma. Eso significa utilizar precios predatorios y líderes en pérdidas para expulsar a los competidores del negocio y luego establecer barreras de entrada para que tenga poder de fijación de precios en el lado del proveedor o del lado del comprador o de ambos “, dijo Matthew Stoller, miembro del Open Markets Institute. Placa base.

“No es que SoftBank sea el primero en notar esto”, agregó. “Llegan tarde al juego, tienen demasiado capital para desplegar y pagan de más, y no tienen un marco analítico particularmente bueno para entender en qué mercados pueden entrar”.

[19459001 ] Stoller ha calificado el modelo de negocio de SoftBank como un intento de “manipular los mercados de capital privado como una forma de ahogar a los competidores con efectivo”. Si este modelo le resulta familiar, es porque es una versión financiera de la estrategia de precios predatorios de Amazon en el comercio minorista. Para estos financistas, Stoller dice que el objetivo principal es desplegar capital hasta que “se elimine toda competencia, con la idea de obtener ganancias más adelante a través del monopolio sobreviviente”.

En otras palabras, las compañías de SoftBank’s Vision Fund no sobreviven porque son potencialmente rentables, ofrecen productos innovadores o pueden resistir la competencia, sino porque tienen acceso a reservas de capital aparentemente infinitas . O solían hacerlo. Con el colapso repentino de múltiples acuerdos iniciales, la decepción de múltiples OPI y los retornos negativos de las principales inversiones como Uber y WeWork, parece que la fiesta está llegando a su fin.

Ya, el nuevo año ha empezado mal para el Fondo de Visión. Getaround (otra startup de alquiler de automóviles de SoftBank) planea despedir a 150 empleados —una cuarta parte de su personal— para reducir costos. Zume Pizza recaudó $ 375 millones de SoftBank de su promesa de automatizar la entrega de pizza , luego se dio la vuelta y anunció planes para despedir al menos a la mitad de su personal . En Uber, el ex CEO Travis Kalanick ha cobrado completamente mientras que las dagas han salido para el CEO Dara Khorosowhahi mientras lucha por cambiar radicalmente no rentable , [ 19459020] compañía insegura cuya única esperanza reside en privatizar todo el transporte a a expensas de todos los demás . Oyo, una startup india que busca interrumpir la industria hotelera, enfrenta una multitud de problemas debido al creciente escepticismo sobre su modelo de negocios, revisión antimonopolio, corrupción, reservas sin licencia y prácticas financieras incompletas.

¿Terminará alguna vez? Martin Kenney, profesor de UC Davis, cuya investigación se centra en capital de riesgo y la economía de la plataforma , no parece pensar eso.

“¡Parece una burbuja! ¡Huele a burbuja! Se siente como una burbuja! Pero el mercado aún continúa “, dijo Kenney. “Tomemos a los inversores de Uber y Lyft, todos cobraron después de que terminó el bloqueo. Incluso si es 20 por ciento, 40 por ciento, o incluso 50 por ciento de IPO, todavía hicieron su dinero. Si compro acciones de forma privada a $ 10 por acción, la compañía se hace pública a $ 100, inmediatamente se bloquea a $ 50 y vendo todas mis acciones. ¿Es un mal retorno? ”

 

 


Por Edward Ongweso Jr

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