Capítulo 1: El Rol Del Ceo: Administrarte A Ti Mismo

En la mayoría de los libros de negocios, el papel del CEO se reduce a un pequeño número de responsabilidades clave. El CEO:

• Establece la dirección y estrategia general de la empresa y comunica esta dirección regularmente a los empleados, clientes, inversores, etc.
• Contrata, entrena y asigna a los empleados de la empresa en función de esta dirección general, manteniendo al mismo tiempo la cultura de la empresa.
• Levanta y/o asigna capital en esta dirección general.
• Actúa como psicólogo jefe de la empresa. Los fundadores a menudo se sorprenden por la medida en que los problemas de las personas y de la organización comienzan a dominar su tiempo.

Muchos libros hacen hincapié en los dos primeros puntos: la estrategia corporativa y el entorno cultural. Sin embargo, descubrirás que en la práctica tienes poco tiempo en una compañía de alto crecimiento y rápido crecimiento para pensar profundamente en esos puntos hasta que contrates un equipo ejecutivo fuerte y administres tu propio tiempo apropiadamente.

En lugar de cubrir la estrategia y el panorama general, quiero cubrir tres deberes tácticos claves de un CEO que a menudo no se discuten: cómo manejarse a sí mismo, sus informes y su junta directiva.

Primero y principal: manejarse a sí mismo. Porque si fallas en eso, te vas a quemar, y tanto tú como tu compañía sufrirán.

Gestión Personal Del Tiempo

A medida que tu compañía escale, el rol de CEO tendrá que escalar con ella. Las demandas de tu tiempo crecerán de forma no lineal, y cada vez más gente te pedirá tu tiempo, incluidos los miembros de tu equipo, tus clientes (sobre todo si diriges una empresa), y diversas partes interesadas externas como los inversores, la prensa, otros empresarios, etc. Como CEO, tendrás que encontrar la manera de aprovechar tu tiempo y aprender a decir mucho que no.

Los componentes clave de la gestión personal del tiempo incluyen:

• Delegación.
• Auditar tu calendario regularmente.
• Decir no más a menudo.
• Darte cuenta de que tu antigua forma de operar ya no funcionará.
• Encontrar tiempo para las cosas que te importan en la vida.

Delegar

Hay algunas buenas maneras para que los primeros gerentes aprendan a delegar:

1. Contratar a un gerente experimentado para dirigir un equipo y ver cómo lo hace. Notará que probablemente tiende a mantener un 1:1 regular (para estar en sincronía con su equipo) mientras que también trata de dar la mayor cuerda a los miembros del equipo que funcionan de manera más independiente. Los mejores ejecutivos tienden a ser una combinación de un enrutador (es decir, envían artículos a otras personas para su ejecución y terminan las reuniones con pocos o ningún artículo de acción para ellos mismos), un estratega y un solucionador de problemas (es decir, alguien que puede identificar cuando el equipo está desviado e intervenir para ayudar).
2. Prueba y error. Intenta delegar e intenta de nuevo hasta que funcione. Esto formará parte de cualquier enfoque que tomes. Es necesario crear algún tipo de reconocimiento de patrones para cuando alguien comienza a agitarse (parece que está sobrecargado de trabajo y desarreglado, llega tarde a todas las reuniones, etc.) o cuando la gente tiene más tiempo libre. Aprenderás a iterar sobre el tamaño de las responsabilidades, los equipos o los proyectos que le das a alguien y a crear confianza en sus habilidades a medida que siguen sumándose a su pila.
3. Consigue un mentor formal o informal. Pídele a un miembro de la junta directiva, un ángel, un compañero empresario o un ejecutivo de confianza que te asesore en la gestión y la delegación. Alternativamente, reúne a un grupo de directores generales cuyas empresas estén en la misma etapa que la tuya, y reúnete con ellos regularmente para cenar y así poder comparar notas – puedes aprender mucho de tus compañeros.
4. Consigue un coach ejecutivo. La mayoría de estos son malos (ya que cualquier persona al azar puede apodarse a sí mismo un coach ejectuivo y no tener bases). Pero algunos son bastante buenos y pueden ayudarte a pensar en cómo aumentar tu eficacia, incluyendo la delegación adecuada.

Sea cual sea la forma en que decidas aprender esta habilidad, también tendrás que estar atento a las señales clave de que no estás delegando de la forma en que el CEO de una empresa de alto crecimiento necesita hacerlo:

• Tiendes a salir de las reuniones con muchos elementos de acción para ti mismo.
• Ahora alguien “es dueño” de un área que solías dirigir, pero después de 4-8 semanas descubres que sigues haciendo la mayor parte del trabajo o pesando en cada decisión, por pequeña que sea.
• Sientes la necesidad de meterte en cada hilo del correo electrónico o de asistir a cada reunión de la empresa.

También puedes delegar en exceso y renunciar a toda responsabilidad o implicación en áreas que son cruciales para el éxito de la empresa. He visto al menos a un CEO entrar en un modo de evasión de los asuntos más importantes o distraerse con el foco externo. Este enfoque puede causar muchos problemas para la compañía, pero es menos común, por lo que no lo abordo en profundidad aquí.

Las mayores razones por las que los CEOs no delegan:

• No saben cómo.
• No tienen subordinados en los que puedan confiar o que tengan las habilidades adecuadas para operar a escala. Consulta la sección sobre la contratación de ejecutivos para tratar este tema.
• Están atrapados en un modo de trabajo que tiene sentido para una compañía más pequeña pero no para sus organizaciones de rápido crecimiento.

Esto último puede abordarse en parte auditando su calendario y preguntándote: “¿Realmente necesito hacer esto? ¿O puede alguien de mi equipo hacerlo en mi lugar?” En caso de duda, oblígate a delegar. Incluso puedes establecer un objetivo semanal para el número o porcentaje de reuniones a las que dejas de asistir o los temas que empiezas a delegar.

Audita Tu Calendario Semanalmente, Y Luego Mensualmente

Te animo a que revises tu calendario una vez a la semana y sumes donde va todo tu tiempo. (Una vez que se hagan competentes en este tipo de auditoría, reducirlo a una vez al mes o a una vez al trimestre debería ser suficiente.) Si tu participación no es crucial para el éxito de una tarea, o un elemento no es esencial para tu vida personal, deberías averiguar cómo descargarlo. En la mayoría de los casos, eso se reducirá a simplemente aprender a decir no, de lo que hablaremos a continuación.

A menudo, cuando ayudo a los CEOs de alto crecimiento a auditar sus calendarios, encontramos algunos tipos comunes de reuniones que deberían saltarse el 90% de las veces:

• Entrevistas de primera ronda. No necesitas ser parte de cada entrevista de primera ronda para cada candidato. Todavía puedes hablar con la gente en rondas posteriores o al final. La contratación de ejecutivos es diferente y como CEO puede que tengas que contactar activamente con los candidatos. Más sobre la contratación de ejecutivos en un capítulo posterior.
• Reuniones de ventas o de socios. ¿Quién puede ir en tu nombre? No estoy abogando por que te saltes todas esas reuniones, pero algunas probablemente puedas saltártelas. Nota: Los fundadores de productos o de ingeniería de Silicon Valley a menudo pueden tener el problema opuesto de no hablar lo suficiente con sus clientes. Si eres un fundador técnico que vende a empresas, necesitarás hacer tiempo para reunirte con los clientes regularmente.
• Cada reunión interna de ingeniería, producto y ventas. ¿Cuándo necesitas realmente estar allí? ¿En quién puedes delegar? También puedes pasar de un montón de reuniones puntuales ( asistir a cada reunión de ingeniería o de subequipos de productos) a un proceso simple que te traiga a todos para tomar decisiones importantes (“Sincronización semanal de productos con el CEO”).
• Reuniones externas aleatorias. Ver “Aprenda a decir no” más abajo.

Si identificas áreas que consumen constantemente tu tiempo, pero que ya no deberían requerir al CEO, puedes delegar en alguien de tu equipo o contratar a alguien para que se encargue de ellas. Contratar es a menudo más fácil de decir que hacer si estás abrumado, pero debes forzarte a ti mismo a repartir el tiempo.

Si lo haces bien, después de 4-8 semanas de auto-auditoría empezarás a abrir tiempo para centrarte en la estrategia y los otros componentes clave de tu empresa. Necesitas concentrarte en las cosas más importantes, no en todo. También necesitas la habilidad de dar un paso atrás y mirar el panorama general. Si pasas todo el tiempo en las tácticas, dirigirás la compañía en la dirección equivocada (o la gente se dirigirá a sí misma en la dirección equivocada). 

Di No

Una de las cosas más importantes que harás como CEO es aprender a decir no a aquellas cosas que no son el mejor uso de tu tiempo. Así como en algún momento dejaste de sacar la basura y de pedir comida para tu startup, hay otras cosas que deberías dejar de hacer o volver a hacer.  Por ejemplo:

• Elementos para la auditoría de tu calendario. Como se mencionó anteriormente, puedes saltarte cosas como las entrevistas de la primera ronda y muchas de las reuniones internas a las que solías asistir. Ten en cuenta que no estoy abogando por que renuncies a toda participación o responsabilidad. Sin embargo, debatir los matices del esquema de la base de datos puede o no ser lo correcto para que te involucres (a menos que tu compañía venda un producto de base de datos).
• 6am reuniones de clientes o socios. Si sus contactos de la Costa Este se reunirán contigo a las 9am ET, también se reunirán contigo al mediodía ET. No tomes todas las reuniones en cualquier momento, eso sólo te agotará y no ayudará realmente al progreso. Mientras que hacer lo que sea necesario para tus clientes sigue siendo crucial, necesitas crear límites para no agotarte. He visto a varios directores generales que siguen actuando como si estuvieran en el modo de startup, años después de que el producto o el mercado encajen, lo que a menudo resulta en el agotamiento.
• En cada oportunidad de prensa. ¿Realmente necesitas hablar con la revista mensual Dog Life para su número de “Empresariado SaaS”?
• Cada evento. Elige uno o dos eventos de alto impacto para asistir o hablar en un trimestre determinado. No necesitas estar en todas partes. Sé selectivo con los eventos a los que asistes para liberar tiempo para otros asuntos.
• Excesivo trabajo en red. El trabajo en red es una parte crucial de ser empresario, pero echa un vistazo a tu calendario: Si cada semana se dedican grandes bloques de tiempo a reunirse con otros empresarios o inversores, probablemente no estás lo suficientemente concentrado en tu tiempo. Coloca el networking en bloques consolidados para que el costo de cambio sea bajo, y enfoca tu alcance en cosas que son realmente significativas para tu compañía o para ti personalmente.
• Recaudación de fondos innecesaria. La recaudación de fondos es un efecto secundario necesario de tener una compañía que necesita capital para escalar, pero también es una gran distracción. Algunas personas parecen recaudar fondos sin otra razón que la que creen que deberían. O porque “un VC se acercó a nosotros, así que pensamos que también podríamos hablar”. Sólo se recaudan fondos cuando estás listo para hacerlo y apoya un conjunto de objetivos para tu empresa.

Una gran parte de la transición de “CEO hambriento, sin productos ni mercados” a “CEO de alto crecimiento” es darte cuenta de que la cantidad de tiempo de inactividad que tienes seguirá colapsando. Tendrás que decir no a cosas que antes habrías aceptado fácilmente.

Comprende Que Tus Viejos Patrones De Trabajo Ya No Se Pueden Aplicar

Cuando pasas de una pequeña startup a una más grande, una de las transiciones inesperadas es que cambia el tipo de tareas que puedes hacer para que tu empresa tenga éxito. Aunque seas un excelente programador, si tu equipo tiene ahora 50 o 500 ingenieros, es poco probable que escribir código sea lo mejor que puedas aportar como CEO. Del mismo modo, tus viejos patrones de gestión del tiempo personal y profesional se romperán a medida que más gente necesite, o simplemente quiera, tu tiempo y atención. Puede ser doloroso, pero para escalar su organización y avanzar como CEO es probable que tengas que dejar ir ciertas partes de tus roles anteriores que disfrutabas o pensabas que eran importantes.

Tómate Vacaciones Y Tiempo Libre

Uno de los errores que cometí en mis primeros dos años y medio como CEO de Color Genomics fue que mis vacaciones a menudo no eran vacaciones reales. En mi primer viaje de aniversario con mi esposa, pasé medio día al teléfono con un posible socio importante. (Por cierto, la sociedad no funcionó.) En los viajes y vacaciones subsiguientes, estuve constantemente en línea, por teléfono, y efectivamente tratando de trabajar a tiempo completo mientras supuestamente estaba fuera de la oficina. Esto también era cierto para los fines de semana, trabajaba todos los días de cada uno. Este camino sólo puede llevar al agotamiento, y ahora trato de desconectarme realmente cuando estoy fuera.

Los niveles de energía de un CEO dictan los del equipo. Debes encontrar tiempo para tomarte vacaciones y estar realmente desconectado, de lo contrario perderás energía, te quemarás y potencialmente te rendirás. Esto significa que una vez al año deberías tomarte unas verdaderas vacaciones de una o dos semanas, y cada trimestre deberías tomarte un fin de semana de tres días. Si trabajas todos los días, te sugiero encarecidamente que empieces a hacer cumplir un día personal sin trabajo al menos una vez a la semana. Desgastarte no te ayudará a ti o a tu compañía a lidiar con todo el estrés de la escalada.

En formas grandes y pequeñas, necesitas recordar tomarte un tiempo para ti mismo. Si tienes una pareja, asegúrate de que al menos una noche a la semana tengas una cita, y de que realmente hagan algo juntos esa noche. Del mismo modo, programa el ejercicio por la mañana al menos tres veces a la semana. Una forma de hacer cumplir esto es contratar un entrenador personal o programar entrenamientos o carreras con un amigo. Esa presión de grupo asegurará que realmente lo hagas realidad.

Trabaja En Las Cosas Que Te Importan

Un desencadenante común del agotamiento de los fundadores es encontrarse trabajando en cosas que odias. Algunos fundadores centrados en el producto terminan teniendo que pasar horas interminables en la gestión de personas, sentados en reuniones discutiendo planes de compensación de ventas, canales de ventas, planes de marketing, asuntos de recursos humanos y otros temas que los aburren hasta las lágrimas. Mark Zuckerberg delegó grandes franjas de Facebook a Sheryl Sandberg con el fin de liberar más tiempo para centrarse en el producto y la estrategia.

Si terminas trabajando muchas horas en cosas que fundamentalmente no te podrían importar menos, deberías considerar la posibilidad de contratar a uno o más ejecutivos (o un COO) para hacer todas esas cosas en nombre de la empresa. Como fundador y CEO, no necesitas ser excelente en todo o disfrutar de todo. Más bien, necesitas construir la competencia dentro de la empresa para que la empresa en su conjunto sea excelente en estas otras funciones.

Cuando te cuides, estarás mucho mejor equipado para abordar las siguientes tareas clave de liderazgo de un CEO: la gestión de tus informes (siguiente sección) y la gestión de tu junta directiva.

El rol del CEO: administrar tus informes

Hay algunos elementos clave para manejar tu equipo de informes. Ya se ha escrito mucho sobre este tema, así que en lugar de escribir algo por escribir, aquí hay breves sugerencias.

1. Deberías mantener un 1:1 regular con tu equipo.  
2. Una vez que tengas unas 30 personas, deberías tener una reunión de personal semanal.

• Programa una hora semanal regular.
• Revisa las métricas clave.
• Prepara un conjunto de temas clave para la discusión sobre la estrategia más amplia de la compañía o del producto o los temas clave a los que se enfrenta un área funcional. Diferentes miembros del personal pueden hacer presentaciones sobre un tema o asunto clave específico cada semana. Nota: esto no pretende ser una oportunidad para que los miembros del equipo den una actualización en profundidad una vez a la semana, sino un foro de discusión de la métrica y la estrategia.
• Recuerda que el propósito de la reunión puede ser más para tus informantes que para ti. Mientras que tienes el contexto de lo que cada ejecutivo está haciendo, los otros ejecutivos no tendrán claridad en las organizaciones de sus colegas. Las reuniones semanales del personal tienen como objetivo crear un foro para el intercambio de conocimientos y el planteamiento de problemas, la creación de relaciones, la colaboración y la estrategia.

3. Deberías empezar a añadir reuniones de niveles de salto como una forma de seguir en contacto con la organización más amplia. A medida que las empresas escalan, el CEO a menudo comienza a perder contacto con lo que está sucediendo en la empresa. La información comienza a ser filtrada por los gerentes medios o contratados de las grandes empresas, quienes ven su trabajo en parte como un escudo para proteger al CEO de información “sin importancia”. El problema es que pueden terminar protegiéndolo de ideas que consideras muy importantes de conocer.

En una reunión de nivel de salto, te reúnes con los empleados que trabajan para tus informantes o están más abajo en el organigrama. A menudo los jóvenes extremadamente brillantes pueden tener sus dedos en el pulso del mercado, o pueden estar alerta a nuevas ideas o información clave. Usted se beneficiará de escucharlos, y estas personas prometedoras también se beneficiarán de aprender cómo piensa usted sobre su compañía, producto, mercado y cultura.

Las reuniones a nivel de salto te ayudan:

• Crear líneas abiertas de comunicación.
• Identificar y cultivar nuevos talentos.
• Obtener nuevas ideas de las personas que están en la primera línea de la empresa.

Una de las claves es mantener reuniones de nivel de salto sin que tus informantes se sientan amenazados. Si el gerente de una persona se presenta a lo que es explícitamente una reunión de salto de nivel, es probable que haya algo malo en ese gerente o en su estilo de gestión. También depende de ti articular claramente a tu informante que mantienes reuniones de nivel de salto con numerosas personas de la empresa para que no se sientan amenazadas o preocupados. 

Una entrevista con Claire Hughes Johnson

Claire Hughes Johnson (@chughesjohnson) es la directora de operaciones de Stripe y miembro de la junta directiva de Hallmark Cards. Anteriormente, fue Vicepresidenta y Directora de Ventas y Operaciones en Línea de Google, donde dirigió las operaciones de la iniciativa de coches con motor propio de esa empresa. Johnson es licenciada en literatura inglesa por la Universidad de Brown y tiene un máster en estrategia y marketing por la Escuela de Administración de Yale.

Cuando Claire Hughes Johnson se unió a Stripe como COO en 2014, la compañía tenía 165 empleados. Ahora ese número ha crecido a más de 1.000. A lo largo del camino, la empresa de procesamiento de pagos se ha asociado con gigantes como Amazon y ha lanzado productos de última generación como Atlas, que guía a las empresas de Internet a través de la incorporación.

En nuestra entrevista, hablamos sobre cómo gestionar sus informes, cómo debe estructurarse el organigrama y cómo construir procesos funcionales que ayuden a su empresa a escalar. También abordamos la planificación estratégica y cómo los fundadores deben asignar su tiempo a medida que la empresa crece.

Elad Gil:

Urs Holzle, quien fue uno de los primeros SVP de Google, escribió literalmente, “Una guía para Urs” sobre los enfoques de interacción que funcionan mejor para él. Así que si necesitabas interactuar con él o querías cosas de él, sabías qué hacer. Y aparentemente eso ayudó a racionalizar la forma en que la gente trabajaba con él. ¿Crees que cada fundador o ejecutivo debería escribir una guía así, o es sólo para casos específicos?

Claire Hughes Johnson: Creo que es una buena práctica. Cuando entré en Stripe, tenía un documento similar. Escribí un documento cuando estaba en Google llamado “Trabajando con Claire”. Y cuando llegué a Stripe, lo adapté ligeramente, pero era bastante relevante. Lo compartí con todos los que trabajaban conmigo estrechamente, pero lo convertí en un documento abierto. Se difundió bastante rápido a través de la organización. Tenía sentido, porque yo era nuevo, estaba en un rol de liderazgo, la gente quería entenderme. Y entonces la gente empezó a preguntarse: “Bueno, ¿por qué no tenemos más de estos?”

Ha sido un poco de una adopción viral y orgánica, y ahora mucha gente en Stripe ha escrito sus propias guías para sí mismos. Incluso he tenido gente que no son gerentes pero están en mi equipo que me escriben estas guías para ellos. Y ha sido súper perspicaz. Así que soy un gran fan.

Creo que los fundadores deberían escribir una guía para trabajar con ellos. Sería una de las piezas que estoy describiendo, para aclarar el papel del fundador: “¿En qué quiero participar? ¿Cuándo quiero saber de ti? ¿Cuáles son mis modos de comunicación preferidos? ¿Qué me hace impaciente? No me sorprendas con X”. Eso es súper poderoso. Porque el problema es que la gente lo aprende en el momento, y para entonces es demasiado tarde.

Elad: Otra cosa que he visto hacer a muchas compañías mientras escalan es implementar más procesos diarios. Porque hay una gran diferencia entre dirigir una empresa de 100 personas y una de 1.000, particularmente si tienes una gran organización de productos e ingeniería. ¿Hay dos o tres cosas como esas que consideras los procesos más cruciales cuando una compañía comienza a crecer, y que ayudan a liberar tiempo ejecutivo?

Claire: Sí. Diría que es una combinación de lo que yo llamaría “estructuras operativas”, que son cosas como documentar tus principios y procesos operativos. Las estructuras operativas no están ligadas a ningún proceso en particular, sino que explican, “Esto es lo que esperamos de nosotros mismos, en términos de cómo trabajamos”. Y cuando se documentan cosas así, los nuevos líderes, los nuevos gerentes, las nuevas personas de la organización pueden decir: “Ah, esto es lo importante. Permítanme adaptar mi comportamiento a medida que escalamos para seguir en esta estructura.”

Y luego tienes cosas como procesos de lanzamiento o lo que tengas. Una cosa que he observado es que no se pueden hacer demasiadas cosas obligatorias en una empresa. Tienes que ser juicioso en cuanto a las cosas que vas a requerir, porque no puede haber tantas. Probablemente hay algo relacionado con el rendimiento y la retroalimentación. Probablemente hay algo relacionado con cualquiera que sea tu proceso de planificación. Y luego hay algunas cosas tácticas del día a día, como una revisión del lanzamiento. Pero no puedes tener tantas y sólo puedes tener una en cada nivel.

A medida que escalas, te das cuenta de que “Huh, realmente necesito más de estos”. Y el peligro es que se procesa demasiado en lugar de delinear los objetivos para que la gente entienda: “Vale, hacemos esto por esta razón”. Es casi como si quisieras proveer más contexto en vez de tratar de ejercer más control. Porque tal vez en una estructura muy autocrática, jerárquica y burocrática puedes ejercer control y puedes microgestionar. Pero la mayoría de las empresas exitosas, de alto crecimiento y rápido movimiento son en cambio un ambiente de gente inteligente que está tratando de optimizar y hacer lo correcto. Necesitan algunos límites estructurales, pero no se puede restringirlos demasiado. Y es por eso que quieres tener algunas métricas de alto nivel hacia las que todos se dirijan, principios operativos, una documentación de los planes, y luego un conjunto de procesos que sigas.

Así que para nosotros, sí, si tu lanzamiento no está en el calendario de lanzamiento del producto, eso significa que no va a suceder. Será mejor que lo incluyan en el calendario. Y para ponerlo en el calendario, tienes que seguir algunos pasos. Pero sólo puedes tener unos pocos de esos.

A medida que su empresa crece, la forma de comunicar la información también tiene que evolucionar. No olvides que a medida que construyes estas estructuras y estableces algunos procesos, necesitas tener nuevos enfoques de comunicación. Porque ya no todos están en la sala. ¿Qué es lo que todo el mundo tiene que leer? ¿Dónde está toda la documentación? ¿Dónde está la fuente de la verdad? ¿Cómo se usan las reuniones de todos? ¿Cómo usas los correos electrónicos del equipo de liderazgo? Tienes que pensar en todo eso.

Elad: Sí, eso sucedió realmente muy pronto en Color. Empezamos a pedir que todo el mundo enviara notas de la reunión como parte de cada reunión, así que había transparencia en términos de quiénes asistieron, qué se discutió, etc. Y una de las primeras personas se echó atrás. Fue un ejemplo en el que, literalmente, a la semana de haber empezado, dijo: “Oh, Dios mío, tenías razón. Deberíamos haber estado haciendo esto todo el tiempo”. Hubo mucha resistencia y la percepción de que era una microgestión o que éramos nosotros los que tratábamos de seguir a todo el mundo de una manera nefasta. Pero en realidad sólo estaba tratando de abrir la comunicación.

Claire: Correcto, y sólo decir, “Esto es sobre el contexto y la comunicación, no sobre el control” es tan importante. Literalmente tienes que decir lo obvio y asegurarte de que la gente lo sepa.

Elad: ¿Cómo crees que la estructura de la organización se ajusta a la toma de decisiones?

Claire: Esa es una gran pregunta. Para empezar, creo que no existe una estructura orgánica óptima. Si estás buscando una, sí, buena suerte. Hay ciertos conjuntos de cosas que pueden estar muy funcionalmente relacionadas con ciertos líderes de la organización, así que puedes usar la estructura orgánica como un sustituto de la toma de decisiones hasta cierto punto. Pero hay que tener cuidado de que la gente no haga falsas suposiciones sobre quién es responsable de una determinada decisión.

En Stripe, por ejemplo, tomamos muchas decisiones conjuntamente como grupo. No encontrarás una sola persona a la que puedas acudir, lo que creo que puede ser frustrante internamente. Pero de hecho, si crees en la sabiduría de las multitudes o en el hecho de que un grupo inteligente de personas va a tomar una mejor decisión que una persona sola, es algo bueno. Pero eso significa que tienes que establecer expectativas dentro de la organización de que van a tener que tomarse el tiempo para asegurarse de que ese grupo inteligente de personas está informado.

Mi respuesta sería que se puede mapear la toma de decisiones a la estructura de la organización hasta un punto. Luego vuelve a ser explícito sobre cómo se van a tomar ciertos tipos de decisiones. “Oye, si vamos a hacer un cambio de precios importante, todos en el equipo de liderazgo deben estar de acuerdo.” Ser transparente con la organización sobre el papel y la responsabilidad de quién es el que hace esas llamadas.

De lo contrario, sólo comienza a incumplir con el fundador, lo cual no es saludable para la escala. Conozco algunos equipos ejecutivos que escriben documentos de “roles y responsabilidades” que comparten internamente. Una parte de esos documentos podría ser la aclaración de las cosas para las que cada persona es el principal responsable de la toma de decisiones. Y si no son los principales responsables de la toma de decisiones, ¿a dónde vas? Eso ayuda a las organizaciones a saber cómo adaptarse a medida que las cosas se van escalando.

Elad: ¿Qué decisiones crees que no deberían ser tomadas por un grupo? Hay una variedad de modelos diferentes; hay organizaciones que se rigen por el consenso y otras que son casi dictatoriales, dependiendo de quién esté a cargo. ¿Hay cosas específicas que crees que siempre deberían ser propiedad de un individuo? ¿O crees que realmente depende del contexto? En otras palabras, ¿qué es lo que no debería delegar el CEO?

Claire: Yo diría que hay una diferencia entre un CEO o un fundador que facilita una discusión de grupo para obtener opiniones de la gente y tomar una decisión de grupo. Y puede que tengan que decir: “Vale, en última instancia, yo soy el que va a tomar esta decisión”.

A veces eso se confunde, sin embargo, porque el grupo piensa que ellos son los que toman las decisiones y que el objetivo es el consenso. Cuando en realidad el objetivo es, “Vamos a discutirlo juntos. Puede que no todos estemos de acuerdo. Una persona será la que tome las decisiones, y entonces todos nos comprometeremos a ello.” Si no se aclara qué tipo de decisión es esta, entonces los grupos realmente luchan porque sus expectativas no están establecidas correctamente.

Cuando estoy atravesando una decisión difícil, trato de decir, al principio, “Quiero todas sus opiniones, pero seré yo quien finalmente tome la decisión”. O en algunos casos, diré, “No sé si soy el que toma las decisiones correctas. Necesito ayuda para explorar cuáles son los vectores de decisión, y necesito toda su ayuda. Y luego te haré saber cómo vamos a tomar la decisión una vez que hayamos hablado de ello”. Si no le das a la gente esa orientación, lo cual es un error común, es probable que tengas problemas.

En última instancia, siempre habrá decisiones que el CEO y el fundador tienen que poseer, con un montón de información del proceso y el sistema. Por ejemplo, contratar a un nuevo líder significativo para la compañía.

Una cosa de la que he estado hablando mucho con nuestro equipo de ingeniería es que usualmente los planes e incentivos de su compañía y las estructuras métricas no están construidas para detener las cosas, o para detener y rehacer las cosas. Así que si hay una necesidad de pagar alguna deuda técnica o hacer una llamada realmente difícil para detener un proyecto, necesitas una voz de liderazgo, o incluso un CEO, para decir, “Oye, no vamos a hacer esto más”. Porque la organización siempre está orientada a hacer que funcione. Creo que las decisiones para detener o reducir o reconstruir, por lo general tienen que venir de un líder, si no de un equipo de liderazgo. 

Elad: Eso tiene mucho sentido. El otro modo de fracaso que he visto, que en cierto sentido es quizás inesperado, es cuando un fundador o CEO contrata a un ejecutivo senior más experimentado -un COO o un CFO, por ejemplo- y están tan impresionados por la experiencia de ese individuo que efectivamente abdican. Se alejan de las cosas en las que son realmente buenos o de las decisiones para las que están especialmente preparados.

Claire: Y eso no es una gran señal para la organización, porque piensan, “Espera, ¿ya no les importan algunas de estas cosas?” Creo que tienes toda la razón. Ese equilibrio es realmente importante y se remonta al principio de esta conversación, que se trataba de tener una clara comprensión de quién está haciendo qué y cómo van a trabajar juntos.

Elad: ¿Tienes alguna idea o consejo para los fundadores que están navegando por las organizaciones en crecimiento y las nuevas demandas de planificación estratégica?

Claire: Es fácil decir estas cosas y es difícil tomarse el tiempo para hacerlas. Sólo recomendaría que la gente se tome el tiempo para hacer estas cosas, porque es un tiempo realmente valioso. Como equipo de liderazgo en Stripe, pasamos mucho tiempo sólo con nosotros mismos, hablando de lo que necesitamos hacer y alineándonos.

Y una última cosa: no te pongas demasiado cómodo. Porque si tienes éxito en la escalada, no podrás usar todo lo que se te ocurrió para la siguiente fase. Acostumbrar a tu organización al hecho de que es un proceso iterativo y de que eres un organismo de aprendizaje y celebrar eso es mucho mejor que resistirse. Casi puedes empezar a verte a ti mismo como un fracaso si tienes que cambiar estas cosas, y eso no es cierto. Significa que estás teniendo éxito y que necesitas algo nuevo. A veces las empresas tienen miedo de reinventar para su próxima etapa, y realmente espero que la gente sepa que es algo muy razonable.

Elad: Es interesante porque por el lado de los empleados, el hecho de que se reorienten cada tres o seis meses porque la empresa está creciendo tan rápidamente puede sentirse muy caótico e incierto.

Claire: Eso es exactamente correcto. Así que, ¿cómo manejas las expectativas y celebras realmente algo de lo que es caótico en lo que estás pasando? Ese es mi consejo: encuentra una manera de adelantarte a eso y prepara a la gente para los cambios inevitables, de modo que no tengas miedos o preocupaciones infundadas.

Elad: Hay mucha confusión sobre cómo enfocar la planificación estratégica y la toma de decisiones como escala de inicio. ¿Cuáles son los diferentes niveles en los que las empresas deberían estar planificando? ¿Cómo se juntan estos diferentes niveles y con qué frecuencia debería hacerlos una empresa?

Claire: Creo que esta es definitivamente un área que necesita evolucionar a medida que las empresas evolucionan y se escalan. Si estás en forma de preproducto/mercado, probablemente necesites una cadencia diferente, una que sea un poco más ágil a medida que encuentres tracción. Podría centrarse más en el corto plazo: “Bien, aquí hay algunos hitos que debemos superar para empezar a probar y demostrar que podemos tener un ajuste de producto/mercado”.

Mientras que una vez que se tiene tracción con algún producto central, se debería poder llegar bastante rápido a los objetivos clave o a las métricas que importan como indicadores de progreso. Deberías ser capaz de decir, “Aquí están nuestras metas a corto, mediano y largo plazo para realmente construir esto”. Porque normalmente, una vez que se obtiene la tracción inicial, todavía hay mucho trabajo por hacer para aprovecharla y expandirla.

Hay un equilibrio entre centrarse demasiado en el corto o largo plazo. La clave para mí es tener dos documentos. El primero, en Stripe, los llamamos estatutos, articula la visión a largo plazo de por qué existe este equipo o este producto o esta compañía, cuál es su estrategia general y cómo se vería el éxito en un período de tres a cinco años. Y luego el segundo es un plan a corto plazo: “Bien, a corto plazo, entonces, ¿qué estamos tratando de hacer?” Eso puede parecer un modelo de gestión basado en resultados o un modelo de objetivos OKR y resultados clave. Pero es una forma en que un equipo puede decir, “Aquí es donde vamos a largo plazo. Y sobre una base trimestral, aquí es donde nos enfocamos. Esperamos mover las métricas X e Y”.

Si estás trabajando en un producto de etapa inicial, incluso dentro de una compañía que tiene un producto más maduro, ese plan a corto plazo se ve diferente. Probablemente aún no sepas qué son las métricas X e Y. Todavía estás en el modo de hitos. Cualquier proceso de planificación necesita acomodarse al ciclo de vida del producto, si se quiere. Quieres establecer cubos que la compañía entienda para capturar cada una de las etapas del producto que tienes.

En cada etapa, sin embargo, quieres encontrar un equilibrio entre esa carta a largo plazo (“¿Por qué existimos?”) y el plan a corto plazo (“¿Qué vamos a hacer?”). 

Elad: ¿Cómo piensas en iterar en cada uno de esos? Por ejemplo, ¿debería renovarse anualmente la carta a largo plazo? ¿Semestral? ¿Cuál es la cadencia de ese documento frente a la cadencia de su documento de fijación de objetivos o de OKR?

Claire: Creo que una carta necesita una revisión más o menos anual. Y la fijación de objetivos y los OKRs son probablemente más bien trimestrales o bianuales, dependiendo del tipo de producto que tengas. Una cosa que hacemos anualmente ahora, además de los estatutos, es establecer los objetivos métricos de la empresa para el año siguiente. Estamos ajustando los planes contra esos objetivos cada trimestre también.

Elad: ¿Hasta dónde cree que debe llegar tanto tu estatuto como tu plan estratégico?

Claire: Una de las cosas en las que he pensado es en el conjunto de lo que voy a llamar “documentos fundacionales”, que son realmente importantes para cualquier empresa, especialmente cuando se llega más allá de, digamos, 50 o 100 personas. Eso incluye tu declaración de misión y tu visión, pero también tus objetivos generales a largo plazo. Cuando escribimos ese documento para Stripe, pensé que era el plan de tres a cinco años. Pero acabamos de llamarlo objetivos a largo plazo públicamente en la empresa. Y si lees esos objetivos de nuevo hoy, y yo trabajé en ellos, el equipo de liderazgo trabajó en ellos, hace tres años, siguen siendo los mismos. Y no creo que realmente vayan a cambiar ni siquiera en tres o cinco años. Son nuestros objetivos a largo plazo.

Entonces la otra cosa que tienes son tus principios operativos o tus valores o cualquier vocabulario que elijas. Necesitas codificar un conjunto de principios y conductas y luego unirte a ellos, culturalmente. Y esos documentos fundacionales no deberían cambiar muy a menudo. Refrescamos esos principios operativos cada año, pero no cambian eso de manera significativa. No creo que los documentos fundacionales deban cambiar frecuentemente.

Cuando se trata de un determinado producto o área del negocio, lo más probable es que el tiempo de proyección sea de tres años. Porque las cosas cambian tan rápidamente cuando estás en una etapa de crecimiento que no puedes ir mucho más allá de eso. Tenemos un plan financiero en el que intentamos mirar a tres años para poder probar algunas de nuestras suposiciones. Pero nos sería muy difícil hacerlo significativo en un período de cinco años.

Elad: ¿Quién crees que debería ser el dueño de la generación e implementación de las cartas y los OKRs? Cuando estaba en Twitter, por ejemplo, me pidieron que ayudara a implementar los OKRs en toda la compañía, y en ese momento la compañía tenía 500 personas. Así que necesitaba a Dick Costolo, que era el CEO en ese momento, para que nos golpeara la mesa. Porque, a esa escala, a menos que el líder de la compañía se lo recuerde a todo el mundo, cosas como esa no van a suceder. Era tan tarde en la evolución de la compañía.

¿A qué escala la gente debería adoptar estos diferentes procesos? Y entonces, ¿quién crees que debería poseerlos de manera continua?

Claire: Creo que la adopción de un marco de planificación temprano le servirá bien a una empresa. Estuve dando una charla recientemente en una startup, y me preguntaron qué procesos operativos pensaba que deberían estar en su lugar y cuándo. Les dije que no les iba a decir qué procesos operativos deberían poner en marcha. Pero les diré que los necesitan, y los necesitan antes de lo que se dan cuenta.

La analogía que dibujé fue con los juegos, o los deportes. Dije, “¿Sabes por qué jugar un juego es divertido? Porque tiene reglas, y tienes una forma de ganar. Imagina a un grupo de gente que se presenta en un campo de atletismo con un equipo al azar y sin reglas. La gente se va a lastimar. No sabes para qué juegas, no sabes cómo ganar, no sabes cómo anotar, y no sabes cuáles son los objetivos”.

Todo el mundo estaba asintiendo con la cabeza, y esto es una startup de 40 personas, pero pude ver que están batallando, porque realmente no tienen ningún objetivo principal. Definitivamente están en un modo de producto/mercado, de encontrar el camino, así que no creo que deban tener nada demasiado pesado. Pero las organizaciones necesitan restricciones y objetivos para optimizar en contra, para que la gente pueda tomar decisiones independientemente.

Cuando llegué a Stripe, no teníamos OKRs o ni siquiera los estatutos o el proceso de planificación que tenemos hoy en día. Teníamos seis objetivos de la empresa y eso era todo. Y lo que hicimos en mi primer par de trimestres fue empujar el proceso de metas un poco hacia abajo en equipos. Y eso fue bastante bueno durante unos 6-8 meses. Eso nos ayudó a que la gente al menos supiera lo que los diferentes equipos estaban haciendo. Pero antes de lo que piensas, necesitas estas estructuras, y tienes que elegir cuáles tienen sentido para ti. En última instancia, nuestros primeros enfoques no eran totalmente correctos – ya sea para Stripe como empresa o tal vez crecimos a partir de ellos – pero estábamos construyendo el músculo de detenerse a planificar y pensar en el futuro, de crear objetivos y medir el progreso, y eso es lo principal que se necesita: la capacidad de organización desde una etapa temprana.

Y luego, en términos de quién debe tomar posesión de ella, los verdaderos líderes deben tomar posesión. Esto tiene que ser algo que caiga en cascada y que tenga responsabilidad a lo largo de toda la empresa. Y creo que el equipo de liderazgo, incluyendo al CEO, tiene que estar muy involucrado. No creo que tengan que liderar el proceso cada vez, pero tienen que ser participantes visibles.

Esa es mi opinión: necesitas estructuras de planificación antes de lo que piensas, y deben proceder desde arriba hacia abajo. 

Elad: Un desafío es que si tienes una o dos personas en el equipo ejecutivo que no han trabajado en grandes organizaciones antes, a veces terminas con la resistencia en el propio equipo ejecutivo a adoptar estos procesos. Entonces, seis meses después de que hayan sido adoptados, dirán, “Estos son grandiosos. Desearía que siempre hubiéramos hecho estos”. Pero a menudo es bastante doloroso al principio.

En este tema en general, ¿dónde crees que los fundadores deben seguir participando con el tiempo, y dónde suelen dejar de delegar? Tengo curiosidad por saber si ha visto patrones comunes entre las diferentes empresas. ¿Hay cosas que la gente a menudo necesita dejar ir? O, alternativamente, tal vez cosas que no deberían dejar ir, pero ¿dónde los procesos les permitirían distribuir la toma de decisiones de modo que las cosas importantes burbujeen hacia ellos?

Claire: Soy una gran defensora de la autoconciencia, y diría que hay dos cosas en las que realmente tienes que pasar una buena cantidad de tiempo como fundador o director general y un equipo de liderazgo. La primera es, ¿cuáles son las cosas que sólo el fundador/director general puede hacer y que son existenciales para la empresa? ¿En qué deben pasar el tiempo? Una de ellas es a menudo reclutar líderes adicionales. Otras serían, en la mayoría de las empresas, articular la visión del producto y establecer estándares culturales.

Averiguar cuáles son esos, y averiguarlo de forma bastante transparente con el resto del equipo de liderazgo. Luego hacer un gran ejercicio de autoconciencia a través de ese equipo de liderazgo, en términos de habilidades, capacidades, experiencia pasada, fortalezas. Ve si puedes desplegar el grupo en función de tus necesidades y objetivos, y sé realmente despiadado con respecto a lo que el CEO y el fundador tiene que hacer. Parte de eso será que ellos sopesen en lo que quieren estar involucrados versus en lo que tienen que estar involucrados. Y lo ideal sería que lo documentaran, sus preferencias sobre cómo les gustaría involucrarse y la descripción de su papel en términos de dónde tienen que estar involucrados.

Sin embargo, en lugar de eso, estas cosas a menudo van demasiado orgánicas y se vuelven oportunistas. “Oh, contratamos a esta persona. Tienen estos antecedentes, así que haremos que lo hagan.” Tienes que pensar en ello como grupo y conectarlo con la estrategia y los productos de la compañía.

 

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad. 

Trabajando con Claire: una guía no autorizada

En primer lugar, estoy muy emocionada de trabajar con cada uno de ustedes y sus equipos.

ENFOQUE OPERATIVO

• Quincenal o semanalmente 1:1s. Intentaremos mantener los tiempos consistentes para que puedas planear. Soy un gran admirador de un documento conjunto 1:1 para seguir nuestras agendas, acciones, objetivos y actualizaciones.
• Reuniones semanales del equipo, según sea apropiado, las veo como foros de actualización y de toma de decisiones/revisión del trabajo. Espero que la gente esté preparada y participe, aunque tengamos que manejar video conferencias y zonas horarias.
• Sesiones de planificación trimestrales-espero que las hagamos realidad con un fuerte trabajo previo y un buen seguimiento posterior con nuestros equipos y socios (internos o externos).
• Es posible que tengamos algunas reuniones de revisión de negocios por separado y que podamos trabajar duro para mantener el trabajo manejable entre éstas y las sesiones de planificación. Manténgase en sintonía.
• Hablando de 1:1s
  • Haremos una sesión sobre la carrera en algún momento de nuestros primeros meses de trabajo juntos… su historia, por qué ha tomado las decisiones que ha tomado, cuáles son sus ambiciones para el futuro, etc. Esto me ayuda a saber dónde estás en términos de intereses de desarrollo personal y ambiciones con respecto a los planes a largo plazo.
  • Objetivos personales: creo que los dos revisamos los 3-5 objetivos personales más importantes que tienes cada trimestre más o menos (estas son las cosas en las que pasas tu tiempo personalmente, no tus planes de equipo, en los que sé que también pasas tu tiempo…). Podemos discutir cada uno de ellos y luego marcar un plan para asegurarnos de que tienes el tiempo, el espacio y el apoyo para lograr lo que necesitas. Hago esto cada 3-6 meses y también compartiré el mío con todos.

• Sus equipos

• • Por favor, agrégame a los correos electrónicos (fwd como FYI o agrégame) o documentos que puedan ser útiles para que vea como una forma de entender el equipo y el trabajo diario.
  • A medida que el trabajo está en curso o un miembro del equipo hace un gran trabajo en algo, reenvíalo o enlaza desde nuestro 1:1 doc. Me gusta ver WIP y estoy feliz de encontrarme con gente que ha hecho un gran trabajo, así que pueden guiarme a través de él – su discreción.
  • Por último, espero conocer personalmente a todos los miembros de tu equipo y vamos a estar atentos para asegurarnos de que lo he hecho en los próximos meses.

 

MANUAL DEL GERENTE

ESTILO DE GESTIÓN

Colaborativa

Soy muy colaboradora, lo que significa que me gusta discutir las decisiones y opciones y escribir en la pizarra grandes cosas en grupo. Rara vez me quedo atascada en una posición u opinión, pero el inconveniente es que no siempre obtendrás un juicio rápido de mí, necesito hablarlo y ver algunas ideas/datos/opciones. Debido a este sesgo, a veces puedo ser lenta en decidir y si necesitas una decisión rápida, asegúrate de que la sepa.

No me involucro

No soy un micro-gerente y no me preocuparé por tus detalles *a menos que* piense que las cosas no van por buen camino y si lo hago, te diré mi preocupación y podremos trabajar juntos para asegurarnos de que entiendo y planeo juntos cómo comunicar mejor o corregir la situación. Dicho esto, cuando soy nueva en un proyecto/equipo a menudo me meto en el trabajo junto con la gente para poder ser mejor líder, me involucraré en los detalles y seré más práctica desde el principio en una nueva iniciativa y sólo estaré avisada de ello. Así es como sabré cómo ayudar si me necesitas más tarde.

Espero que estés tomando muchas decisiones sin mí y si vienes a mí, normalmente te lo devolveré con “¿Qué quieres hacer?” o “¿Qué deberías hacer?” y sólo te ayudaré a decidir. Dicho esto, si hay uno grande que se está gestando, me encantaría saberlo y siempre estoy aquí para hablarlo. Me gusta saber qué pasa contigo y tu equipo.

Responsable y organizada

Me tomo las medidas muy en serio y espero que sepas cuáles son las tuyas, cuándo deben hacerse, y que las hagas. No me gusta perseguirlos pero sí me doy cuenta cuando las cosas se resbalan, está bien renegociar los plazos pero me molestaría si es el día después de la fecha límite….

No me gusta que me sorprendan en el último minuto con gente trabajando duro en algo que podríamos haber adelantado, por favor ayuda a anticipar grandes esfuerzos de trabajo y estemos juntos frente a ellos. Del mismo modo, quiero que seamos despiadados en las prioridades mientras estamos limitados en los recursos. Los necesito a todos cuerdos… y a mí también.

Impulsada por datos

Me gustan los datos y los cuadros de mando, así que hay una forma objetiva (idealmente) de medir el progreso y los resultados, pero no me gusta quedarme empantanado en los datos y torturar los números. Revisemos la información consistente sobre lo que realmente importa y usemos los datos para obtener una visión, no para adormecernos pensando que sabemos lo que está pasando o para tratar de encontrar respuestas que podrían implicar seguir nuestras instintos.

También me gusta llegar a acuerdos sobre “cómo hacemos las cosas” que luego acordamos variar/hacer excepciones como grupo frente a que cada uno invente su propio proceso/marco.

Si estamos discutiendo algo y sabes o puedes imaginar datos que serían útiles para nuestra decisión, saca el tema. (Ver abajo – a veces entro en modo intuitivo y debería estar analizando primero).

¡¿Pero intuitiva?!

También soy intuitiva con respecto a las personas, los productos y las decisiones, lo que significa que estoy feliz de manejar situaciones en las que no tengo muchos hechos o datos. Estás pensando que va a sacar conclusiones, pero he trabajado duro en mi carrera para no ser esa persona. En última instancia, creo que tengo un buen instinto pero no estoy casada con él. *Tu trabajo es conseguir mi sentido de algo y discutirlo conmigo. Me encanta una buena pelea para un mejor resultado.

Uso mucho mi intuición con la gestión de talentos y me han dicho que soy una buena “lectora” de personas. Una vez más, me esfuerzo por no juzgar ni sacar conclusiones, pero propondré hipótesis sobre los miembros de tu equipo y tu trabajo es asegurarte de que realmente conozca a la gente.

Siempre me gusta saber lo que pasa personalmente con la gente para poder ver todo el panorama. Soy un creyente de que somos “yoes completos”, no yoes del trabajo y yoes del hogar y me ayudará a conocerte a ti y a tu equipo mejor si conozco el contexto. Si algo difícil está pasando con alguien de tu equipo, me encantaría saberlo y estar ahí para apoyarte.

Estratégica

Trato de pensar en dónde terminarán las cosas y en la línea más recta para llegar allí, pero soy bastante flexible en el camino. Si hay un remolino, normalmente pienso para mí misma: “¿Cuál es la gran palanca aquí?” “¿Qué problema estamos tratando de resolver?” “¿Por qué necesitamos resolverlo?” “¿Cuándo necesitamos resolverlo?” “¿Qué información necesitamos y cuándo la obtendremos?” y espero que tú hagas lo mismo. Todos los días trato de pensar en qué es lo más importante que puedo hacer y lo hago por encima de todo. Pero a veces me entierro bajo el correo electrónico y fallo.

Por cierto, a menudo soy muy generosa con mi tiempo y digo que sí muy a menudo a las cosas. Si ven esto, por favor márquenlo. Aunque me encanta reunirme con la gente, a veces no paso suficiente tiempo en las cosas estratégicas porque estoy trabajando en otras cosas. Ayúdame a ser honesta.

Orientada al usuario

Puse esto último porque pienso que mi ventaja clave es más acerca de la escala que del trabajo con clientes individuales, pero siempre estoy interesado en el estado de las ventas, los problemas de los clientes, las historias de los clientes y las reuniones con los usuarios, especialmente cuando estoy de viaje. 

COMUNICACIÓN

1:1s

Utiliza 1:1s para los temas mejor discutidos verbalmente y los temas que pueden esperar a nuestro check-in semanal. El correo electrónico toma una *tonelada* de tiempo, así que úsalo sabiamente.

Si no tenemos un 1:1 por un tiempo, siéntete libre de enviar un correo electrónico o un ping, por supuesto.

Correo Electrónico

Leo rápido pero tengo un ligero túnel carpiano en mi brazo izquierdo y no me gusta escribir correos electrónicos súper largos, ni creo que sean muy productivos, ¡aunque véanme romper esta regla de vez en cuando!

Leeré todos los emails que reciba en un día pero no respondo sólo para que sepan que lo he leído, sólo responderé si me preguntan algo directamente o tengo una pregunta. Por lo tanto, asume que leí el correo electrónico dentro de 18 horas, pero si crees que te debo una respuesta por favor reenvíame o hazme un ping y no me ofenderé.

Me encantan los correos electrónicos de FYI (para tu información) cuando me envías algo que has visto, una anécdota de un cliente, un artículo, algún dato, o algo que alguien de tu equipo haya hecho y si escribes “para tu información” en el asunto o en la página web sabré que es para mi información pero no requiere una respuesta o una lectura urgente y haré lo mismo para ti. FYI = no se requiere respuesta.

Si me agregas a un email del equipo celebrando algo que de alguna manera se me pasó, sé que es la señal para que se ponga en marcha normalmente con “¡yay!”, así que adelante pero no lo uses demasiado o en mi experiencia la gente pensará que no tiene sentido.

Chat/ping

Si es urgente/importante/oportuno o súper corto sientete libre de hacer ping en cualquier momento, incluso cuando esté “rojo”.

Las preguntas cortas sobre ping están bien, pero podría ser inconsistente en los tiempos de respuesta ya que a menudo estoy en reuniones.

Si es un tema largo y no es sensible al tiempo, tal vez sólo espera nuestro 1:1.

En general, me gusta más comunicación en lugar de menos y me gusta saber qué está pasando contigo y tu equipo y eso me ayuda a hacer un mejor trabajo para ti. No lo veo como una microgestión pero si sientes que estoy demasiado en la maleza, por favor dímelo. Finalmente, no creo que vaya a crear un gran volumen de correos electrónicos y seré el primero en recomendar que hagamos una rápida sincronización en persona para resolver algo en vez de un largo intercambio de correos electrónicos. O mejor aún, tú puedes ser el primero en recomendarlo, y yo seré el segundo.

También me gustan los planes que están documentados. No me importa si son diapositivas, documentos u hojas de cálculo, pero espero que se haya hecho un trabajo detallado cuando sea necesario y si tienes WIP o planes, me encanta que me incluyan al principio y a menudo en su desarrollo *pero* generalmente sólo intervendré cuando se me pida o en la revisión final, incluso si tengo acceso al borrador.

Feedback

Me gusta. Me gusta darlo y me gusta recibirlo, particularmente constructivo. Estamos en esto para mejorar juntos. Tendremos una sesión oficial trimestral pero intentaré ser puntual cuando observe o escuche algo y por favor haz lo mismo. También me gusta saber cómo y qué piensa y siente tu equipo y haré saltos de niveles, horas de oficina, etc. Recuerda, cualquier cosa que oiga o vea, te cubriré las espaldas y te diré cuando me preocupe. Cualquiera que se desahogue conmigo sobre ti va a recibir mi ayuda para decírtelo directamente.

La dirección y la gente

Me preocupo mucho por ti, tu gente y todo tu desarrollo. Por favor, asegúrate de que estamos tocando la base de tu equipo, construyendo las habilidades de nuestros equipos como individuos y como equipos constantemente, y que sé cuando hay superestrellas y desafíos para que podamos ayudar a la gente juntos.

Resultados

Consigamos unos buenos y sepamos que lo hicimos. Medida, medida, medida :)

Humor

Finalmente, me gusta reírme y divertirme con la gente con la que trabajo.

Espero que esto haya sido útil y, de nuevo, espero con interés trabajar juntos. Y

Todos ustedes son bienvenidos a añadir a este documento y hacerlo un poco más “autorizado” :)

La cambiante dinámica de los cofundadores

COFUNDADORES DESIGUALES

Uno de los grandes mitos de Silicon Valley es que los cofundadores deben ser iguales. Sin embargo, si observamos las empresas tecnológicas más exitosas de los últimos 50 años, muchas de ellas tuvieron un cofundador dominante. Esto incluye: 

Amazon. Jeff Bezos.

Apple. Steve Jobs es famoso por dividir la equidad de forma desigual con Wozniak.

Facebook. Aunque Zuck tuvo múltiples cofundadores, el sitio web lo llamaban “Una producción de Mark Zuckerberg” y tenía muchas veces más equidad y poder que sus cofundadores. 

Instagram. Kevin Systrom fue el fundador dominante. Intel. Robert Noyce dirigió la compañía durante siete años y luego Gordon Moore durante 12 años.

Intuit. Scott Cook fue el fundador dominante.

LinkedIn. Reid Hoffman tuvo múltiples cofundadores pero fue realmente dominante en términos de equidad y control (a pesar de haber contratado a un CEO para que se hiciera cargo de la empresa antes de Jeff Weiner).

Microsoft. Paul Allen renunció después de unos años, dejando a Bill Gates como el fundador dominante.

Netflix. Reed Hastings asumió el cargo de CEO de Marc Randolph a principios de la vida de Netflix.

Oracle. Larry Ellison fue el único fundador.

Pinterest. Ben Silberman ha impulsado el éxito de la compañía.

Salesforce. Marc Benioff.

Square. Jack Dorsey es el principal cofundador.

Uber. Travis Kalanick era la fuerza primaria hasta hace poco.

WhatsApp. Jan Koum fue el fundador dominante y accionista.

La mayoría de estas compañías son ejemplos de que las divisiones de poder y capital entre los fundadores eran desiguales. En general, el reparto igualitario de poder da peores resultados que tener un cofundador dominante (o al menos uno que surge como dominante una vez que la empresa empieza a funcionar). Fundar una empresa es difícil, y tener un cofundador ayuda a equilibrar el trabajo y el estrés de una nueva empresa. La clave es tener una clara toma de decisiones para que un solo individuo (el CEO) pueda establecer un camino limpio hacia adelante.

El conjunto de contraejemplos con asociaciones cofundadoras más equitativas incluye a Google (cofundado por Larry Page y Sergey Brin, con un poco de contribución como fundador por Eric Schmidt siendo contratado como CEO a principios de su vida). Tener una relación de cofundación igualitaria no es imposible, sólo es raro entre las empresas más exitosas. 

LA DINÁMICA CAMBIANTE DE LOS COFUNDADORES

Si tienes múltiples cofundadores, una de las mayores transiciones ejecutivas que ocurrirá es un cambio de influencia y de rol para uno o más de tus cofundadores. En muchos startups iniciales, los múltiples cofundadores pesan en cada decisión. A medida que la empresa crece, tendrás que definir los límites de la toma de decisiones y los roles de forma más estricta.

Hay básicamente tres puntos finales para la mayoría de las dinámicas de los cofundadores:

• Algunos cofundadores pueden moverse a roles de contribuyentes individuales y son felices allí (Steve Wozniak en Apple).
• Un cofundador puede permanecer como un ejecutivo clave y ayudar a impulsar el éxito de la empresa como CTO, presidente, VP de producto, u otro rol
• Uno o más cofundadores pueden irse si sienten que no tienen suficiente influencia en una empresa, si quieren el papel de CEO y saben que no lo conseguirán a corto plazo, o si hay un desajuste entre sus habilidades y el papel que quieren desempeñar. Algunos también pueden abandonar la empresa por circunstancias familiares -un miembro de la familia enfermo o la necesidad de mudarse por su cónyuge.

El cambio de condición de cofundador está impulsado por: i) la necesidad de que haya una única dirección estratégica y un único punto de vista que impulse a una empresa a medida que escala o ii) que el cofundador salga de sus profundidades o competencias relativas a la escala de la empresa. A medida que aumenta el número de empleados, la gente necesita saber a quién acudir para las decisiones finales o la empresa se frenará y se paralizará. Necesitas asignar recursos a las áreas de mayor necesidad y valor. Paralelamente, tu cofundador puede o no tener las habilidades y la experiencia para desempeñar el papel que quiere en el futuro de la empresa.

Para manejar las transiciones del cofundador:

1. Piensa en los papeles que tu cofundador desempeñaría de manera óptima en los próximos 12-18 meses de la compañía. ¿Qué papel funcional debería desempeñar el cofundador (CTO versus VP Eng o un colaborador individual de onengineering)? ¿Qué papel cultural debería desempeñar (entrevistar a todos los candidatos? Algo más)? ¿Qué otras maneras quieres que se involucren (hablar en público o eventos que se ajusten a sus conocimientos o que no asistan? ¿Cierto tipo de acuerdos o asociaciones?) ¿Y qué aportaciones y decisiones deberían desempeñar en cuáles son los tipos de temas clave que deberías discutir)? Recuerda que esta será una historia en constante evolución a medida que la empresa vaya escalando, por lo que no necesitas pensar demasiado en el futuro: 12 a 18 meses pueden ser suficientes.
2. Pídele a tu cofundador que piense en lo que quiere hacer. Y haz que escriban una especificación de trabajo para ellos mismos.
3. Tengan una discusión. Tú y tu cofundador deben resolver las diferencias entre lo que el cofundador quiere hacer y lo que tú, como CEO, crees que deben hacer. Lo más probable es que se trate de una serie de conversaciones si hay un desajuste.
4. Consigue un asesor, inversor o miembro de la junta en el que ambos confíen para hacer lo correcto en la discusión. Si tú y tu cofundador son incapaces de resolver el cambio de rol juntos, muchos necesitan reclutar a un tercero para la mediación y la ayuda.
5. Una vez que lleguen a un acuerdo. ¿Qué puedes hacer por tu cofundador para ayudarles a tener éxito en este nuevo papel? ¿Necesitan un entrenador de gestión?

Recuerda en todo momento que tu cofundador apostó por la idea o la empresa al igual que tú, y que es un importante accionista (y potencialmente miembro del consejo de administración) de la empresa. Aunque mucha emoción está ligada a las relaciones con los cofundadores (como cualquier sociedad a largo plazo), es fundamental para el éxito de su empresa que encuentre una solución.

Si tú y tu cofundador no pueden llegar a un acuerdo, es probable que tengas que negociar la salida de ese cofundador de la empresa. En algunos casos esto puede ser polémico. Alternativamente, tu cofundador puede sentirse aliviado de que la compañía haya alcanzado un nivel de crecimiento y éxito que le permita irse sin perjudicar el impulso. Si un cofundador no está jugando el papel de CEO, puede eventualmente sentirse desempoderado y querer trabajar dentro de.