¿Por qué las startups se desmoronan con 50 empleados

¿Cómo se mantiene la estructura de la startup junto con su crecimiento? Joe Procopio explora la mejor manera de entrenar tu negocio desde la fase adolescente hasta la adulta.
Why startups fall apart at 50 employees
Why startups fall apart at 50 employees

Joe Procopio

Pregunta a cualquiera que haya trabajado en más de una startup y probablemente te dirán lo mismo: Las compañías jóvenes empiezan a descarrilarse una vez que llegan a los 50 empleados. Yo llamo a esto la fase de arranque “adolescente”, y he estado allí varias veces, tanto como empleado como ejecutivo.

¿Cómo se ve esto?

Empleados del Uno al 10: En cierto punto, los empleados originales dejan de aprender los nombres de las personas nuevas. No lo dirán directamente, pero empiezan a resentirse por tener que mostrar a otro novato cómo hacer las mismas cosas simples. Su tolerancia a los errores, incluso a los mismos errores que una vez cometieron ellos mismos, se va por el retrete.

Empleados de 10 a 25: El segundo nivel de empleados comienza a formar pequeñas camarillas protectoras. Ocasionalmente pueden dejar de hacer referencia a los “viejos tiempos”. Le dan una importancia creciente a cosas como los títulos y el estatus. Las discusiones pueden comenzar a filtrarse sobre la adopción del prefijo del título “Senior”.

Empleados 26 a 39: Este es el grupo donde los juegos de poder comienzan a ocurrir. Si los “adolescentes” van a formar tribus, los de veinte y treinta años van a empezar a armar jaleo contra la vieja guardia.

Empleados del 40 al 49: ¿Qué es lo que está pasando?

Aunque este escenario puede no ser cierto para todos los empleados de cada grupo, siempre le sucede al menos a unas pocas personas después de que una puesta en marcha alcanza los 50 empleados. Como dije, he estado en cada grupo y he exhibido cada uno de estos comportamientos, así que no estoy juzgando aquí.

Bueno, tal vez estoy juzgando un poco. Pero tenemos que hablar de qué hacer cuando tu empresa sienta que se está descarrilando. Necesitamos sacar a nuestros adolescentes de la casa y llevarlos al mundo como adultos funcionales.

Alcanzando el caos en 50 empleados

Alcanzar el caos en 50 empleados podría significar varias cosas positivas. Para empezar, definitivamente significa que una compañía está creciendo, probablemente más rápido de lo planeado. Y mientras el crecimiento no se salga de control, es un buen problema para tener.

Si el crecimiento está ocurriendo de verdad y es orgánico, tu compañía probablemente ya ha desarrollado una cultura interna, un léxico y un conjunto de operaciones que pueden no estar documentadas pero que definitivamente se entienden. La comunicación probablemente ocurre más en una base cara a cara y por demanda que en memorandos y reuniones, lo que significa que probablemente no se pierda mucho tiempo en poner a todos en la misma página.

El caos también es una señal de que los ejecutivos de su compañía están pasando tiempo construyendo el producto, penetrando en el mercado y satisfaciendo a los clientes. Probablemente no están enganchados a la estructura de la empresa en sí. Pero el caos también es definitivamente una señal de que es hora de empezar a prestar atención a este adolescente torpe de una empresa antes de que se rebele y huya.

“Incluso si todo va bien, las cosas irán mal.”

Como cualquier padre sabe, no hay cura para la adolescencia, sólo tenemos que esperar. Hay un viejo tema de moda sobre el caos que odio: “Asaltar, formar, normar, actuar”. Se aplica aquí, pero lo odio porque no creo que realmente nos ayude.

No podemos curar el caos. Pero podemos poner medidas para sobrevivir a la tormenta. Estas son las medidas con las que estoy más familiarizado o intrigado:

Decidir no hacer nada

Esta es una opción válida. Muchas empresas hacen esto hasta que empiezan a perder gente. Y por “no hacer nada” no quiero decir no hacer absolutamente nada. Eso es imposible porque surgirán problemas y no podemos escondernos de ellos. En cambio, “no hacer nada” significa no hacer nada proactivamente y luego resolver cada problema a medida que surja.

No recomiendo esta solución.

Piensa en lo que pasa cuando empezamos a repartir títulos como “senior” sin reglas sobre cómo se reparten esos títulos. Hablemos de las reuniones. Necesitaremos reglas sobre cuándo y cómo se crean. De lo contrario, el calendario de todos se llenará con el tiempo, las salas de conferencias se volverán escasas y no se hará nada.

Incluso cosas como trabajar a distancia deben ser consideradas. Si no tenemos normas, e incluso si todo va bien, las cosas irán mal. No sólo estoy hablando de abuso, sino también de cómo el resto del equipo puede ser eficaz cuando uno o más de sus compañeros no están en el mismo lugar.

Las startups suelen tener miedo de volverse rancias, corporativas o pesadas. Y lo entiendo: Yo también odio esas cosas. Pero en algún momento, la estructura se vuelve obligatoria y es mejor ser proactivo al respecto.

Lo que prefiero hacer: Centralizar y ser transparente. Como mínimo, crear una única verdad para las reglas, procesos, directrices y preguntas frecuentes. Asegúrate de que todo el mundo tiene acceso a esos documentos. Luego sé transparente sobre por qué haces las cosas de la manera en que las haces. No se trata sólo de reglas, sino también de la filosofía general de la empresa.

Contrata a toneladas de mandos intermedios

Esto es lo opuesto a la estrategia de “no hacer nada”, y lo compararía con usar un mazo para romper una nuez. Esta estrategia suele ocurrir demasiado pronto en el ciclo de crecimiento de una empresa. Además, contratar más gente para dirigir a otras personas significa desperdiciar mucha productividad por un poco de orden.

Si contratamos a directivos de fuera de la empresa porque tienen experiencia en la dirección de equipos en empresas más grandes, tendrán que integrarse y aprender cómo operamos antes de que puedan ser eficaces. A menudo, estas personas tratarán de traer el esquema de su empresa más grande y antigua con ellos, que no encaja.

Pero si promovemos desde dentro, probablemente estamos cargando a nuestra mejor gente con algo para lo que no los contratamos. Por ejemplo, a menudo un CTO tomará al mejor promotor y dirá: ” Toma, dirige el resto de tu equipo durante el 50% de tu tiempo”. Entonces la productividad del desarrollador toca fondo en el lado de la codificación, y el resto de su equipo se resiente en el lado de la gestión.

Lo que prefiero hacer: Crear propietarios y líderes de equipo en lugar de jefes. A los 50 empleados, la gente normalmente no necesita gestión. Sin embargo, las cosas y los procesos sí. Esto incluye el producto, el desarrollo del front-end, la contratación, la facturación, y cualquier otra cosa que se te ocurra. Dale a varias personas la propiedad de esas cosas o hazlos líderes de equipo de esos procesos.

Haz lo que la otra compañía hizo

Estoy a favor de tomar formas inteligentes de hacer las cosas y adoptarlas como propias. Robo trozos de Agile para la metodología. Robo cosas de Amazon todo el tiempo para la estrategia. Me gusta mucho lo que Lyft está haciendo con UX. Pero ¿recuerdas la tendencia de hace unos tres años cuando varias empresas de Silicon Valley trataron de resolver la disparidad de ingresos haciendo público el salario de todos? Sí.

Era un problema válido pero no hay forma de convencerme de que hacer públicos todos los salarios fuera la solución. Esa estrategia puede funcionar para ellos (o no), pero no tengo ninguna evidencia de que funcione para mi compañía.

Las soluciones de moda van y vienen. Los espacios de trabajo abiertos estaban de moda para promover el trabajo en equipo, entonces aparecieron los auriculares. Las vacaciones ilimitadas están empezando a desaparecer como herramienta de reclutamiento. Por otro lado, el permiso parental para el equilibrio entre trabajo y vida privada parece que se mantendrá. Lo que quiero decir es que sólo porque una, algunas o incluso la mayoría de las empresas adopten una política, no significa que funcione para ti.

Lo que prefiero hacer: Dividir y experimentar. Tomar trozos de políticas de diferentes compañías y hacer pequeños experimentos para ver si funcionarán en tu entorno.

Deja de contratar y subcontratar

Esta estrategia dice: Una vez que alcanzamos un cierto número de empleados, podemos dejar de contratar y subcontratar todo. Esto podría incluir algunas rupturas limpias, como la externalización de todo el desarrollo, todos los recursos humanos, o todo el apoyo. También podría significar añadir recursos externos a los equipos internos, como consultores y contratistas independientes, equipos offshore y proveedores de servicios de terceros.

Esta estrategia te permitirá manejar un barco estrecho. Puedes expandirte y contraerte en el camino del crecimiento rocoso sin reducir el número de empleados. Por otro lado, 50 empleados es normalmente sólo un escalón para llegar a 100 empleados o 1.000 o a veces incluso más que eso. Hay enormes riesgos en tener todo ese conocimiento y experiencia fuera de casa.

Esta estrategia también es más difícil de implementar de lo que parece. Tendremos que hacer cortes quirúrgicos a medida que crezcamos y una vez que lleguemos al empleado número 49, ¿qué pasará después? ¿Qué pasará cuando encontremos la próxima contratación impresionante? ¿Necesitamos dejar ir a alguien más, o debemos esperar a que alguien renuncie?

Lo que prefiero hacer: Arrendar con la opción de compra. Muchas empresas nuevas traen contratistas y trabajadores a tiempo parcial que eventualmente se convierten en empleados, pero sólo cuando hay suficiente dinero, suficiente pista de aterrizaje y suficiente necesidad de ese recurso. Construí dos de mis nuevas empresas de esa manera. Haz esto a mayor escala a medida que creces, absorbiendo equipos cuando tenga sentido. Dirige cada equipo como una organización independiente dentro de la empresa.

¿Una cura para el caos?

Si hay una cura para el caos en 50 empleados, podría tener sus raíces en esa última solución. ¿Y si el organigrama de una empresa no fluyera verticalmente de arriba a abajo sino que pareciera una serie de manadas? Esas manadas podrían tener sus propias manadas si fuera necesario. Entonces los líderes de la compañía existirían como una manada de una sola persona con lazos a las manadas más grandes.

Cada manada se manejaría independientemente, como una pequeña empresa dentro de la compañía. Entonces los recursos subcontratados podrían ser sus propias manadas, y podrían ir, venir y ser absorbidos según sea necesario.

No sé si esta estrategia funcionaría. Podría ser salvaje, y ciertamente es difícil de poner en una hoja de papel. Estoy seguro de que viene con su propio conjunto de problemas. Pero mi punto es que si queremos una cura para el caos de 50 empleados, tenemos que construir un tipo diferente de empresa que funcione de una manera única desde el primer día.

Y hasta que eso suceda, tenemos que mantener un ojo en nuestra startup adolescente hasta que se convierta en un adulto funcional.

Este artículo fue publicado originalmente en Medium por Joe Procopio

Joe Procopio es un empresario con múltiples salidas y fracasos. Actualmente es el Director de Producto de Spiffy, una empresa emergente que se centra en el cuidado y mantenimiento de vehículos a demanda. En 2015, vendió Automated Insights a Vista Equity Partners. En 2013, vendió ExitEvent a Capitol Broadcasting. Antes de eso, construyó Intrepid Media, la primera red social para escritores.


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