INTRODUCCIÓN
Bienvenido Al Manual De Alto Crecimiento
Se ha escrito mucho sobre las primeras etapas de la creación de una startup tecnológica, desde la recaudación de fondos y la búsqueda de productos/mercados adecuados hasta la creación de equipos y las salidas de fusiones y adquisiciones. ¿Pero qué pasa después? Hay muy pocos consejos tácticos sobre cómo escalar una empresa de 10 o 20 empleados a miles.
Las cifras de supervivencia de las nuevas empresas explican esta discrepancia. Mientras que miles de empresas nuevas se fundan cada año, la mayoría mueren o son compradas mucho antes de llegar a la etapa de alto crecimiento (a veces llamado “hipercrecimiento”, “escalamiento” o “estallido”). Como resultado, mientras que muchas personas tienen experiencia en la creación de una empresa, muy pocas tienen experiencia en el escalado de una.
Así como hay patrones comunes que siguen las empresas en sus primeras etapas, las empresas de alto crecimiento en etapas posteriores también se enfrentan a problemas similares una y otra vez. Toda empresa de alto crecimiento necesita eventualmente enfrentar el mismo conjunto de desafíos en torno a la estructura organizativa, la recaudación de fondos en las últimas etapas, la cultura, la contratación de ejecutivos para roles que los fundadores no entienden, la compra de otras empresas y más. Dado que la mayoría de los fundadores están tratando estos temas por primera vez y navegando muchos de ellos simultáneamente, el hipercrecimiento tiende a sentirse como una montaña rusa hiperestresante.
Desde 2004, he participado en casi todas las etapas del ciclo de vida de una startup, ya sea como operador o como inversor. Me uní a Google con entre 1.500 y 2.000 empleados y lo dejé cuando tenía 15.000, casi cuatro años después. Luego comencé una compañía, Mixer Labs, que Twitter adquirió cuando Twitter tenía alrededor de 90 personas. Como vicepresidente de Twitter, mi trabajo era escalar la compañía de 100 a más de 1.000 personas. Me fui dos años y medio después, cuando Twitter llegó a unos 1.500 empleados, y luego me quedé como asesor del CEO y COO por otro año, para entonces la compañía había llegado a unas 2.500 personas. En Twitter, estuve involucrado en varios momentos con el producto, la plataforma, la internacionalización, el crecimiento de los usuarios, las fusiones y adquisiciones, el reclutamiento, el proceso organizativo, la cultura y otros aspectos de la ampliación.
También soy inversor en varias empresas emergentes o de alto crecimiento: Airbnb, Coinbase, Gusto, Instacart, OpenDoor, Pinterest, Stripe, Square, Wish, y otras. En algunos casos he ayudado a las empresas de manera significativa, en otros he sido un mero observador a lo largo del camino.
He encontrado que los mismos patrones se desarrollan a través de varias empresas de alto crecimiento. Los fundadores, directores generales y ejecutivos constantemente vienen a mí con preguntas y problemas similares a medida que escalan sus empresas.
Estoy escribiendo este libro para responder a esas preguntas y capturar las lecciones clave de mis experiencias. Paralelamente, he estado publicando un blog durante mucho tiempo, y muchos de los capítulos aquí comenzaron como entradas de blog, y seguiré agregándolo con el tiempo.
Visite growth.eladgil.com para obtener actualizaciones, material adicional y enlaces a muchos recursos y artículos en línea mencionados en las siguientes páginas.
Los consejos que se presentan aquí tienen el propósito de ser dolorosamente tácticos y evitar los tópicos que obtendrá de los inversionistas que nunca han dirigido o escalado una compañía. Mi esperanza es que el libro sea útil para los fundadores, directores generales y empleados que se enfrentan al hipercrecimiento y la escalada por primera vez.
Todos los consejos para la startup sólo son útiles en el contexto, y soy un firme creyente de que el único buen consejo genérico para la startup es que no hay ningún buen consejo genérico para la startup. Así que toma lo que está escrito aquí con un grano de sal, es en gran medida la experiencia de una persona, no un libro de reglas para lo que es correcto para cada empresa en cada contexto.
Si la etapa de alto crecimiento de tu compañía se siente como un caótico, aterrador y estresante espectáculo de mierda, no te preocupes. Se siente así para todos la primera vez. ¡Abróchate el cinturón y disfruta del viaje!
Elad
@eladgil
Una Entrevista Con Marc Andreessen
Marc Andreessen (@pmarca) es cofundador y socio general de la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz. Él co-creó el altamente influyente navegador de Internet Mosaico y co-fundó Netscape, que más tarde se vendió a AOL por 4,2 mil millones de dólares. También cofundó Loudcloud, que como Opsware vendió a Hewlett-Packard por 1,6 mil millones de dólares. Marc es licenciado en Ciencias de la Computación por la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, y es miembro de la junta directiva de varias empresas de la cartera de Andreessen Horowitz, así como de las juntas directivas de Facebook y Hewlett-Packard Enterprise.
Es emocionante construir un nuevo producto y ver cómo los consumidores lo toman. Pero lograr la adecuación del producto al mercado también marca el comienzo de una época difícil para muchos fundadores. Has puesto toda tu energía en llegar aquí, ¿y ahora qué?
Pocas personas tienen tanta perspicacia en este momento decisivo como Marc Andreessen. Como fundador habitual y uno de los inversores más influyentes de Silicon Valley, ha visto de primera mano que las decisiones que toman las startups en esta coyuntura son unas de las más importantes que jamás tomarán. Hablé con Marc para que me diera sus mejores recomendaciones sobre cómo los líderes de las startups pueden convertir el éxito temprano en una relevancia duradera.
Elad Gil:
Después de lograr el ajuste del producto/mercado, ¿cuáles crees que son los determinantes más importantes del éxito de una empresa? Tienes tu primer producto funcionando, todo está escalando, todo parece ir bien, pero ahora es el momento de hacer estas tres cosas. ¿Cuáles son esas cosas en tu mente, o cuáles son los problemas más comunes con los que se encuentra la gente?
Marc Andreessen:
Creo que hay tres grandes categorías. Una vez que hay un ajuste producto/mercado, entonces lo principal es tomar el mercado, es decir, averiguar cómo hacer llegar el producto a todo el mercado, cómo conseguir una cuota de mercado dominante; porque la mayoría de los mercados tecnológicos tienden a terminar con una empresa con la mayor parte de la cuota de mercado. Y esa empresa tiende a ser todo el valor que se crea en ese sector, desde el punto de vista del rendimiento. Esa empresa también tiende a tener todos los recursos para hacer todo lo demás que quiere hacer, incluyendo la construcción de nuevos productos.
Así que ganar el mercado es la gran cosa. Lo que es tan esencial que la gente necesita entender es que el mundo es un lugar realmente grande. La buena noticia es que los mercados son más grandes que nunca. Hay más consumidores en Internet que nunca antes. Hay más negocios que usan software que nunca antes. Hay más sectores de la economía donde todo esto importa. Y así los mercados son más grandes que antes.
Pero eso significa que el desafío de construir una organización, un modelo y una capacidad de distribución que pueda hacer llegar el producto a todos los clientes es un desafío intenso. Y por supuesto, el tipo de personalidad del fundador técnico que crea un producto innovador, no necesariamente entienden intuitivamente que la siguiente parte implica derribar el mercado.
Ese es el número uno. El número dos es llegar al siguiente producto. Estamos en un negocio de ciclo de producto. Lo que significa que todos los productos en la tecnología se vuelven obsoletos, y se vuelven obsoletos muy rápidamente. Si todo lo que haces es llevar tu producto actual al mercado y ganar el mercado, y no haces nada más, si no sigues innovando, tu producto se volverá obsoleto. Y alguien saldrá con un producto mejor y te desplazará.
Así que necesitas llegar al siguiente producto. Por supuesto que eso es algo muy difícil de hacer. Ya fue bastante difícil llegar al primero, y llegar al segundo es a menudo aún más difícil. Aunque la consistencia entre estas dos tareas es esta: Si tomas el mercado, tiendes a tener los recursos financieros para poder invertir fuertemente en I+D. Y también desarrollas una moneda de fusiones y adquisiciones, para poder ir a comprar el segundo producto si es necesario. Te da otra opción para llegar al segundo producto.
Elad: Y eso también puede usar tu distribución establecida que puedes conectar, lo cual es bueno.
Marc: Exactamente. De hecho, el modelo general para las compañías tecnológicas exitosas, contrario al mito y la leyenda, es que se centran en la distribución más que en el producto. Se convierten en un canal de distribución, para poder llegar al mundo. Y luego ponen muchos productos nuevos a través de ese canal de distribución.
Una de las cosas más frustrantes para una empresa nueva es que a veces tiene un mejor producto pero es vencida por una empresa que tiene un mejor canal de distribución. En la historia de la industria tecnológica, ese ha sido un patrón más común. Eso ha llevado al surgimiento de estas compañías gigantes en los últimos cincuenta, sesenta, setenta años, como IBM, Microsoft, Cisco, y muchas otras.
Pero entonces la tercera cosa que hay que hacer es lo que yo llamo “todo lo demás”, que es construir la compañía alrededor del producto y el motor de distribución. Eso significa ser competente en finanzas, RRHH, legal, marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversores y reclutamiento.
Esas son las cosas que son más fáciles de dejar de lado, por un tiempo. Si tienes un producto de primera calidad y un gran motor de ventas, puedes dejar de lado esas otras cosas por un tiempo. Pero cuanto más tiempo dejes de lado esas cosas, más riesgo desarrollarás y te expondrás a un fracaso catastrófico a través de heridas autoinfligidas.
Por supuesto, el más obvio que todos estamos viendo ahora mismo en este entorno es el RRHH. El número de compañías en el Valle que dejaron de lado a los recursos humanos y decidieron que no era importante y ahora están lidiando con algún nivel de catástrofe, ya sea una catástrofe pública o una que se está gestando, es un porcentaje bastante alto de compañías en este momento. Y es totalmente innecesario. Si hubieran tomado en serio a los recursos humanos desde un principio, probablemente habrían podido luchar contra muchos de sus problemas. Pero por alguna razón decidieron que no era importante. Así que los recursos humanos deben ser tomados en serio.
Luego está lo legal. Vemos casos en el Valle donde las compañías acaban de decidir que las leyes son opcionales, los delitos graves están bien. Y en algún momento, no tener un abogado general que pueda explicar al CEO dónde está la línea, se convierte en un gran problema.
Y obviamente las finanzas. Hay compañías que se vuelan a sí mismas financieramente que no tienen que hacerlo, con estructuras de costos salvajemente fuera de control o precios horriblemente jodidos o lo que sea.
Elad: Una pregunta común para muchos fundadores, especialmente los fundadores primerizos, es ¿cuándo deberían contratar a un líder de RRHH o a alguien en la función de RRHH o a un GC [consejero general] o a alguien para las finanzas? ¿Es eso en una cierta ronda de financiación? ¿Es a un cierto nivel de ingresos? ¿Es a un cierto número de personas? ¿Cuándo debería empezar a añadir esas diferentes funciones?
Marc:Es entre 50 y 150 personas. Está en algún lugar ahí. Si no empiezas a superponer los recursos humanos una vez que has pasado de 50 personas a 150, algo va a salir mal.
Creo que en realidad hay una explicación para eso. Es porque 150 es el número de Dunbar, el número de personas que puedes conocer directamente. Así que entre 50 y 150 personas, todo el mundo no conoce a todo el mundo. Hay gente que anda por ahí y que otra gente no conoce. Cuando tenías 5, 10 o 20 años, era una gran familia feliz y todo el mundo conocía a todo el mundo… bueno, quizás no, pero al menos todo el mundo conocía a todo el mundo. Y el director general tenía relaciones directas e individuales con todos en la compañía. Una vez que llegas a más de 50 años, ya no es así. En ese punto hay una impersonalidad necesaria de las relaciones profesionales en la empresa. Y entonces las catástrofes de RRHH emergen, porque la gente tropieza con la línea de un comportamiento profesional adecuado en un lugar de trabajo a uno inapropiado. Hay demasiada gente corriendo e interactuando.
Elad: Centrémonos en cada uno de estos tres puntos. Cuando se trata de derribar el mercado, ¿puedes hablar un poco más sobre las principales cosas que la gente debería hacer? ¿Y qué es lo que la gente tiende a pasar por alto, o dónde tienden a arruinar las cosas?
Marc: Creo que lo más importante es que cada mercado tiene adoptadores tempranos. Hay adoptadores tempranos para todo, y es algo sorprendente que ese sea el caso. Pero siempre hay gente. Hay gente en los sitios de productos todos los días buscando el próximo nuevo consumidor para probar. Incluso hay directores de informática de adopción temprana. Hay CIOs de Fortune 500 que se enorgullecen en descubrir la próxima nueva base de datos relacional, IA, lo que sea. Están por todas partes.
Y un montón de productos/mercados encajan con los primeros adoptadores. Así que tienes a estas personas extremadamente entusiastas, que en muchos casos te han buscado como vendedor, diciendo: “Vaya, tu cosa es realmente genial. ¿Puedo usarlo, por favor?” Y ese es tu signo de ajuste del producto/mercado.
El problema es que los primeros adoptadores son sólo un pequeño porcentaje del mercado total. Así que muchos fundadores, especialmente los técnicos, se convencerán de que el resto del mercado se comporta como los primeros adoptadores, es decir, que los clientes los encontrarán. Y eso no es cierto.
En el mundo del consumo, no es cierto porque la gente tiene muchas cosas existentes en las que pueden pasar su tiempo. Tienen que ser convencidos para probar la próxima cosa nueva. Así que si quieres llamar a eso marketing o crecimiento hacking o adquisición de usuarios o como quieras llamarlo, hay alguna función de distribución ahí, para todas estas cosas, eso es crítico.
Y luego, con seguridad, para el B2B. La mayoría de los empresarios del mundo, la mayoría de los directores de información o quien sea que vaya a comprar tecnología en un negocio, no se levantan por la mañana y dicen: “Caramba, ¿puedo ir a buscar la próxima cosa caliente para arriesgarme?” Así no es como los empresarios viven sus vidas. Y por lo tanto tiene que haber alguna capacidad de distribución para llegar a ellos.
Una vez más, el peligro es que hay un asunto de cuota de mercado. Si te apegas a los primeros adoptadores, obtendrás el 5% del mercado, pero no el 95%. Y eso significa que, por definición, alguien más va a conseguir el 95%.
Una de las cosas que se ven con claridad en VC es cuánta competencia surge cuando algo funciona. Cada vez que decimos, “Oh, este inicio es único. Hay algún producto único aquí y no va a haber competencia”, invariablemente seis meses después hay 20 competidores respaldados por empresas de riesgo haciendo exactamente lo mismo. Y así, en algún momento, si los primeros no llegan al otro 95% del mercado, alguien más se lo va a llevar. Y quienquiera que tenga el 95% del mercado, número uno, obtendrá todo el valor. Todos los retornos de inversión, todas las compensaciones de los empleados fluyen a esa compañía. Y luego el número dos, esa compañía entonces acumula recursos para que puedan trabajar hacia atrás. En muchos casos, terminan comprando la compañía que consiguió los primeros adoptadores por un pequeño porcentaje de su capital, y luego simplemente se llevan todo.
Elad: Mencionaste tres o cuatro cosas tácticas que las startups pueden hacer para mantenerse viables. Una es la iteración de productos y la construcción de productos que sirvan más a ese mercado. Segundo, realmente enfatiza la creación de distribución. Tercero es el M&A, que parece estar realmente subutilizado en Silicon Valley hoy en día, al menos en términos de la próxima generación de empresas. Si tienes un tope de mercado de 10 o 20 mil millones de dólares, deberías comprar cosas. Una cosa que no mencionaste, pero me encantaría escuchar más sobre los fosos, en otras palabras, la construcción de defensibilidad en lo que estás haciendo. Mientras piensas en esos cuatro factores diferentes, ¿cómo los clasificas o piensas en los modos de fallo más comunes?
Marc: Estoy sorprendido por la ausencia de fusiones y adquisiciones en relación con lo que esperaría en el entorno. Y yo diría que no hay duda de que los grandes titulares de la nueva tecnología no están comprando suficientes cosas sólo por las matemáticas. Creo que es algo obvio. En los viejos tiempos, sus compañías predecesoras eran mucho más agresivas en la construcción de sus posiciones para M&A. Y honestamente, las Fortune 500, las grandes empresas públicas, no son tan agresivas como creo que van a ser
Creo que esto es una tregua temporal. Creo que dentro de cinco años vamos a tener una conversación muy diferente, porque se va a hacer evidente que esto es una cosa infrautilizada. Y creo que podría ser un arma muy efectiva, por lo tanto, para alguien que realmente se dé cuenta de esto y lo haga agresivamente de la manera correcta.
Cisco es uno de los grandes casos de estudio en el Valle. Es una empresa muy exitosa, muy grande, muy establecida, y un gran porcentaje de eso ha sido M&A. Y luego, obviamente, Google. Probablemente una parte de la historia de Google que no se cuenta es cómo M&A construyó Google. La gente, creo, ni siquiera recuerda necesariamente la cantidad de cosas que Google compró y que se convirtieron en lo que hoy en día se considera productos originados por Google.
En cuanto a la defensa, creo que se construye la defensa a través de una combinación de innovación de productos y construcción de la distribución. La construyes. Obviamente quieres tanta defensibilidad como puedas conseguir en tu producto, así que tratas de ir tan lejos como puedas. Es el modelo idealizado de Peter Thiel de “construir algo que nadie más pueda construir”. O el modelo SpaceX de “ve a por todo el talento”.
El problema con eso es la verdadera defensibilidad puramente a nivel de producto es realmente raro en el Valle, porque hay muchos ingenieros realmente buenos. Y hay nuevos cada día, ya sea que vengan de Stanford o de otros países o lo que sea. Y luego está el tema de los “saltos”. El siguiente equipo tiene la oportunidad de aprender de lo que hizo y luego construir algo mejor. Así que creo que la defensibilidad pura del producto es obviamente muy deseable, pero en realidad es bastante difícil.
Creo que los fosos de distribución terminan siendo al menos tan importantes. En algún momento, quien tenga el motor de distribución y obtenga el 100% del mercado, en algún momento ese motor en sí mismo es un foso. De nuevo, eso podría ser un equipo de ventas de una empresa SaaS, o podría ser el equipo de crecimiento de una empresa de consumo.
Una pregunta interesante que tengo es: ¿Preferirías tener otros dos años de ventaja en el producto, o dos años de ventaja en tener un esfuerzo de crecimiento de vanguardia? Creo que la respuesta para muchos productos de consumo es en realidad que prefieres tener el esfuerzo de crecimiento.
La otra gran variable que falta en todo esto es el precio. He hablado en público sobre esto antes. Lo que no escucho de las empresas es: “Oh, no creemos que tengamos un foso”. Lo que escucho de las empresas es: “Oh, tenemos un foso impresionante, y todavía vamos a poner precio a nuestro producto barato, porque creemos que de alguna manera va a maximizar nuestro negocio.” Siempre estoy instando a los fundadores a subir los precios, subir los precios, subir los precios.
En primer lugar, subir los precios es una gran manera de concretar si realmente tienes un foso. Si tienes un foso, los clientes seguirán comprando, porque tienen que hacerlo. La definición de un foso es la capacidad de cobrar más. Y entonces, número uno, es una buena manera de desarrollar el tema y realmente exponerlo a la luz del sol.
Y luego número dos, las compañías que cobran más pueden financiar mejor sus esfuerzos de distribución y sus esfuerzos de investigación y desarrollo. Cobrar más es una palanca clave para poder crecer. Y las compañías que cobran más, por lo tanto, tienden a crecer más rápido.
Eso es contrario a la intuición de muchos ingenieros. Muchos ingenieros piensan que hay una relación unidimensional entre el precio y el valor. Tienen este modelo mental de comercio como si estuvieran vendiendo arroz o algo así. Es como, “Mi producto es mágico y nadie puede replicarlo, y necesito ponerle precio como si fuera una mercancía”. No, no es así. De hecho, todo lo contrario. Si lo pones a un precio alto, entonces puedes financiar un esfuerzo de ventas y marketing mucho más caro, lo que significa que es mucho más probable que ganes el mercado, lo que significa que es mucho más probable que puedas permitirte hacer toda la I+D y las adquisiciones que quieras hacer. Así que siempre tratamos de que la gente tenga una mentalidad bidimensional, donde precios más altos equivalen a un crecimiento más rápido.
Elad: Esa es una idea increíble. Siento que hay dos notas claves que mencionaste y de las que normalmente no se habla. Una es la distribución de los fosos. Creo que la gente enfatiza demasiado los efectos de red y los efectos de datos, y nunca he visto un efecto de datos real, al menos recientemente. Y en segundo lugar está la carga de más es igual a un crecimiento más rápido. Esas son cosas realmente claves de las que la gente no habla ni piensa.
Marc:Creo que los efectos de red son geniales, pero en cierto sentido están un poco sobrevalorados. El problema con los efectos de red es que se desenvuelven igual de rápido. Así que son geniales mientras duran, pero cuando se invierten, se invierten de manera viciosa. Ve a preguntarle a los chicos de MySpace cómo va su efecto de red. Los efectos de red pueden crear una posición muy fuerte, por razones obvias. Pero en otro sentido, es una posición muy débil en la que estar. Porque si se rompe, simplemente se deshace. Siempre me preocupo cuando una compañía piensa que la respuesta es sólo efectos de red. ¿Qué tan duraderos son?
En cuanto a los efectos de red de datos, yo diría que no los vemos muy a menudo. Vemos muchas reclamaciones y muy pocas pruebas. La realidad es que hay muchos datos en el mundo, y muchas formas de obtener datos. No hemos visto muchos fosos de datos que realmente tengan sentido, incluso en la ciencia. El aprendizaje profundo es la última área donde la gente piensa que hay efectos de red de datos. El problema es que hay una innovación en el aprendizaje profundo para hacer un aprendizaje profundo en pequeños conjuntos de datos ahora. Así que incluso la ciencia se esfuerza por debajo de eso de una manera que la está socavando. Así que eso es arriesgado.
Elad: Me gustaría hablar un poco sobre la obtención del siguiente producto en el ciclo del producto. ¿Cómo empiezas a iterar y cómo se te ocurre tu V2 o tu nueva área de productos? ¿Y cómo piensas en el porcentaje de inversión en las áreas adyacentes al núcleo frente a las áreas completamente nuevas? Google tenía un marco 70-20-10. ¿Crees que marcos como ese funcionan?
Marc:No me gusta la versión numérica de la respuesta porque es lo que hacen las grandes y tontas empresas. Dicen que, bueno, invertimos en I+D como un porcentaje. Pero cualquiera que haya trabajado en I+D sabe que no es realmente una cuestión de dinero. No es realmente una cuestión de porcentaje de gasto. Es quién lo hace.
Lo que siempre he encontrado es esto: dame un gran recolector de productos y un gran arquitecto, y yo te daré un gran producto. Pero si no tengo un gran gerente de producto, un gran creador de producto, que solía llamarse recolector de producto, y no tengo un gran arquitecto, no voy a obtener un gran producto.
Elad: El esquema de Google, por cierto, era un porcentaje de personas. Así que era el 70% de recursos humanos contra los financieros. Pero bastante justo.
Marc: Pero es más o menos lo mismo. Quiero decir, es un buen concepto, pero plantea la pregunta: ¿Quiénes son las personas?
Yo tomaría más de una micro-visión de esto. Que es: Bien, ¿cuántos grandes recolectores de productos tienes, gente que puede conceptualizar nuevos productos? Y luego, ¿cuántos grandes arquitectos tienes, que realmente pueden construirlo? A veces, por cierto, son la misma persona. A veces es un acto en solitario. Y a veces es el fundador.
A medida que escalas, necesitas más de esas personas. Pero siempre pienso que es cuestión de, bueno, ¿cuántas de esas personas tienes o puedes conseguir? O, volviendo a la adquisición, ¿cuántos de esos puedes adquirir? Y entonces básicamente ese es el número de productos en los que puedes trabajar. Organizas la I+D en torno a eso, en mi opinión. Quieres tener una estructura de I+D relativamente plana. Básicamente quieres tener equipos autónomos, donde cada equipo tiene garantizada una gran persona de producto y un gran arquitecto. Y ese es el modelo.
Por eso siempre le pido a la gente, vale, hagamos un inventario de cuánta de esa gente crees que tienes. E incluso en empresas muy, muy grandes, no es un gran número. Incluso en las empresas gigantes puede haber diez o veinte de cada una, tal vez. Y luego construyes el resto de la organización de ingeniería alrededor de esas personas, incluyendo todo el resto de las cosas que haces para el reclutamiento y la incorporación y todas esas otras cosas. Pero en el fondo, ¿a quién tienes que pueda conceptualizar nuevos productos, y a quién tienes que pueda construirlos?
Si es el fundador, es justo. Pero tienes que construir la organización para que el fundador tenga tiempo de seguir haciéndolo. Así que eso llega a todas las preguntas cuando necesitas un CEO externo o cuando necesitas un COO. Y entonces, incluso los fundadores que pueden hacerlo por sí mismos eventualmente se quedan sin tiempo. Y los desafíos se hacen más grandes. Entonces, ¿cómo atraen y retienen a la gente que puede recoger algo de ese trabajo para ellos?
Elad: Si se distribuye, ¿tienes alguna perspectiva de si debería ser una gestión general, una estructura vertical frente a una matriz?
Marc: Generalmente pienso que la matriz es la muerte, por lo que siempre estoy impulsando a las empresas a ir a una estructura plana de equipos independientes. Estoy realmente en el programa de Jeff Bezos sobre eso, lo del equipo de dos pizzas.1 Creo que las jerarquías matan la innovación en su mayor parte. Y creo que las matrices son letales en la mayoría de los casos. Hay excepciones, pero en la mayoría de los casos, necesitas un pensamiento original y velocidad de ejecución, y es realmente difícil conseguir eso en cualquier otra cosa que no sea un formato de equipo pequeño, en mi opinión.
Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.